板藍(lán)根口服液大連市場營銷企劃案13

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1、 黃石市商業(yè)銀行 市場營銷體制改革管理辦法（草案） 北大縱橫管理咨詢公司 一、 指導(dǎo)思想與目的 按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的新型經(jīng)營模式，實施“準(zhǔn)集中營銷管理體制”，通過科學(xué)合理地配置銀行資源（按照“二八原則”），建立公平有效的考核機(jī)制，體現(xiàn)多貢獻(xiàn)多收益，充分調(diào)動每位員工的積極性，推動我行各項業(yè)務(wù)的健康快速發(fā)展。 二、 基本原則 （一） 貼近市場，方便客戶。營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的重點(diǎn)，不是為了方便管理

2、，而是為了方便客戶。 （二） 理順關(guān)系，責(zé)任到人。將全行的存貸戶通過合理的方式分解到人，強(qiáng)化客戶經(jīng)理的責(zé)任意識。 （三） 公平考核，合理約束。在對各類存貸款進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，區(qū)別采取不同的考核辦法，確保公平，同時，建立信貸責(zé)任追究制度、風(fēng)險抵押金管理（10%留存至貸款全額還款時發(fā)放）、客戶經(jīng)理管理辦法等相應(yīng)約束機(jī)制。 （四） 管理與經(jīng)營分離。實施相對集中的營銷管理體制后，只負(fù)責(zé)管理的總經(jīng)理(支行行長)原則上不分戶，不拿提成工資，而是以其本身的崗位浮動工資等級為基礎(chǔ)，乘以一定的考核系數(shù)獲得其崗位浮動工資；同時兼任重點(diǎn)客戶部客戶經(jīng)理的總經(jīng)理(支行行長)按照所分管的客戶不同取得管戶費(fèi)收入，

3、其所管理客戶的增量存款按照新業(yè)務(wù)項目獎勵的形式計算其提成工資。無論是否兼任重點(diǎn)客戶部客戶經(jīng)理的總經(jīng)理（支行行長）都必需全面負(fù)責(zé)本單位工作，必需完成包括安全保衛(wèi)、組織學(xué)習(xí)、落實市行制訂的各項規(guī)章制度、協(xié)助客戶經(jīng)理公關(guān)及對本單位重點(diǎn)大戶的重點(diǎn)監(jiān)管等在內(nèi)的各項崗位職責(zé)。 三、 總體思路 推行以客戶經(jīng)理為中心的營銷管理模式，以區(qū)域性、繼承性為原則，基本維持現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構(gòu)不變。在各支行設(shè)立營銷主管，下設(shè)若干客戶經(jīng)理，與客戶直接聯(lián)系。一個客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)一個或多個客戶，不交叉，不重疊，從而減少行內(nèi)無序競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)注意的是，由于本次采用的是“準(zhǔn)集中營銷管理體制”，因此，還會存在支行的概念。但由于

4、考核到人，個人業(yè)績及收入與支行脫鉤，從理論上講客戶經(jīng)理可以在全市范圍內(nèi)開展各項工作。考慮到管理方面的需要，在貸款業(yè)務(wù)上以客戶經(jīng)理所在支行的區(qū)域劃分為限，而對存款業(yè)務(wù)不受區(qū)域限制，鼓勵客戶經(jīng)理在全市范圍內(nèi)開展。客戶部與營業(yè)窗口構(gòu)成業(yè)務(wù)前臺，通過客戶經(jīng)理的市場開拓、業(yè)務(wù)傳遞，為客戶提供全方位的服務(wù)。市行市場營銷管理部等職能部門屬于后臺管理，履行服務(wù)、指導(dǎo)、審查、監(jiān)督業(yè)務(wù)等職能。 由于考核到人，對支行負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理/支行行長）而言，沒有二次分配的權(quán)利，也沒有費(fèi)用可以控制，因此，對客戶經(jīng)理管理的有效性將降低，為彌補(bǔ)本方案的這一缺陷，將從三個方面給予支行負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理/支行行長）更大的權(quán)力：A　從營銷

5、費(fèi)用中提取20%由支行負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理/支行行長）進(jìn)行團(tuán)隊營銷；B　業(yè)務(wù)管理方面給予更多的權(quán)力，支行負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理/支行行長）對客戶經(jīng)理的管戶權(quán)可以提出調(diào)整意見；C　人事管理方面給予更多的權(quán)力，支行負(fù)責(zé)人（客戶總經(jīng)理），可以就客戶經(jīng)理的升降級提出建議，并報市行同意后執(zhí)行。 通過對全行現(xiàn)有營銷員專業(yè)知識及業(yè)務(wù)能力的考察，引入競爭機(jī)制，將全行的所有貸款戶分解到個人管理，所有存款戶分配到個人與柜組管理。同時，區(qū)別存、貸款的不同情況，制訂不同的考核辦法，并利用管理考核系統(tǒng)將考核工作自動化，自動將收入計入個人工資帳戶中，盡量做到公平合理。對存款的含量考核仍區(qū)分存量與增量兩部分，從推出該方案后，不再按年度

6、劃分基數(shù)和新增。即從本方案實施之日起，以后高于基數(shù)存款的均為新增，一定三年不變（與經(jīng)營班子任期同步），按新增含量收入標(biāo)準(zhǔn)計算收入。新增存款含量收入高于基數(shù)存款標(biāo)準(zhǔn)4—7倍，以刺激存款的增長，具體比例按照＜＜2004年財務(wù)預(yù)測方案＞＞中所確定的金額執(zhí)行。存款基數(shù)以我行現(xiàn)有11個億為基礎(chǔ)確定（2003年12月31日時點(diǎn)數(shù)，結(jié)合2003年的日均存款確定），以后年度按當(dāng)季度日均存款進(jìn)行考核，超過現(xiàn)有存款基數(shù)的統(tǒng)一視為增量，淡化存款的年度概念，即不存在新增存款轉(zhuǎn)基數(shù)問題，避免出現(xiàn)存款的大起大落及在年末停滯不前的現(xiàn)象，從而確保存款的持續(xù)穩(wěn)定增長。 對客戶經(jīng)理已制訂相應(yīng)的管理制度，確定經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)定升降級

7、及淘汰的條件。另外，要嚴(yán)格信貸風(fēng)險管理，制訂信貸責(zé)任追究制度，明確信貸第一責(zé)任人的責(zé)任，盡量消除目前考核體制中，支行為了存款而放寬貸款條件放貸的現(xiàn)象，保障信貸資產(chǎn)安全，提高資產(chǎn)質(zhì)量與工作效率。 （一） 組織結(jié)構(gòu)及人員配置。對現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)按效益性原則進(jìn)一步調(diào)整，降低經(jīng)營成本。六家支行仍維持不變，設(shè)支行行長（總經(jīng)理），負(fù)責(zé)支行（營業(yè)部）的全面工作。另設(shè)營銷業(yè)務(wù)主管一名協(xié)調(diào)營銷管事務(wù)，會計主管全面負(fù)責(zé)柜面業(yè)務(wù)。支行人員基本不動，根據(jù)需要進(jìn)行微調(diào)。支行行長可在制定支行經(jīng)營計劃后，面向黃石及其他地區(qū)進(jìn)行公開招聘，以吸引優(yōu)秀管理人才加盟。 另設(shè)一重點(diǎn)客戶部，主要負(fù)責(zé)對本行已有的住房基金、社?；?、擔(dān)保基金

8、等財政性資金和其他重點(diǎn)客戶（存款戶99家、貸款戶46家，詳見附件一：重點(diǎn)客戶情況統(tǒng)計表）的管理與政策性業(yè)務(wù)的市場開拓，其收入單列考核，以管戶費(fèi)及新業(yè)務(wù)項目獎勵等多種形式進(jìn)行考核，原則是其年收入應(yīng)高于高級客戶經(jīng)理的平均水平。對這個部門要在確定有關(guān)存款基數(shù)的基礎(chǔ)上，每年制訂一定的增長目標(biāo)。如果由于管理不當(dāng)致使基數(shù)存款下降，則需進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰、降級、崗位調(diào)整、待崗學(xué)習(xí)直至辭退。該部門擬從全行員工中通過競爭選拔一名負(fù)責(zé)人，兩至五名工作人員。 市行市場營銷部也需進(jìn)行一定的調(diào)整，其主要職能調(diào)整為對全行各項業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、業(yè)務(wù)管理和營銷策略的指導(dǎo)，該部門下設(shè)公司業(yè)務(wù)崗、個人業(yè)務(wù)崗、卡業(yè)務(wù)崗和規(guī)劃研究崗，分

9、別負(fù)責(zé)對公司類存貸款業(yè)務(wù)及個人類存貸業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、服務(wù)、調(diào)查、審核、營銷策劃等工作。另外，在信貸審查委員會下專設(shè)信貸管理組，負(fù)責(zé)協(xié)助信貸審查委員會做好貸款審批項目的審查評估工作，最大程度降低風(fēng)險。根據(jù)上述分析，市場營銷部人員編制暫定5人，其中經(jīng)理1人，公司業(yè)務(wù)崗、個人業(yè)務(wù)崗、卡業(yè)務(wù)崗和規(guī)劃研究崗各1人。 機(jī)關(guān)部分部門需做相應(yīng)改動，詳見＜＜黃石市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計草案＞＞。 （二） 客戶經(jīng)理定級。對我行現(xiàn)有除臨柜人員以外的所有支行干部員工進(jìn)行客戶經(jīng)理培訓(xùn)和考試，分理論知識與實踐考察兩部分，對參加考試員工的資歷可以給予適當(dāng)?shù)募臃郑缭?dāng)過支行行長的加分、大學(xué)文憑加分等，并根據(jù)最終得

10、分對及格以上的營銷人員劃分出資深客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理三等，各等內(nèi)分為三級客戶經(jīng)理，如：資深客戶經(jīng)理這一等中共有三個級別，資深一級客戶經(jīng)理為客戶經(jīng)理的最高級別、資深一級客戶經(jīng)理其次、資深一級客戶經(jīng)理較低。不能通過考試的營銷人員則需要待崗，參加理論學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，完成學(xué)習(xí)后再參加客戶經(jīng)理評級考試。 （三） 分戶。 分戶工作分為3步進(jìn)行： 第一步是將重點(diǎn)客戶余額約8億元的客戶被分到了重點(diǎn)客戶部進(jìn)行管理； 第二步是對余額為2.4億元左右的中小客戶進(jìn)行分級，將相對較為重要的客戶挑選出來（40%－60%）主要是一些中等大小的客戶，分配到各位級別較高的客戶經(jīng)理個人進(jìn)行管理。 第三步是對最后

11、剩下的余額為1億元左右的小客戶分配到各位級別較低的客戶經(jīng)理個人進(jìn)行管理。 分戶工作的原則： 原則一：因循原則，以各支行目前客戶經(jīng)理的管戶范圍為主，將支行現(xiàn)有的存、貸款戶分配下去，“已有管理的人優(yōu)先管理”，尊重現(xiàn)狀； 原則二：風(fēng)險原則，同時注意優(yōu)質(zhì)大戶不能過于集中在某一人手中，分散管理風(fēng)險； 原則三：公平原則，力求同一層次的客戶經(jīng)理能夠擁有資源相當(dāng)?shù)目蛻?，好、壞搭配，難、易搭配，力求公平合理； 原則四：匹配原則，各支行的相對重點(diǎn)大戶必須由相應(yīng)級別的客戶經(jīng)理管理，表現(xiàn)為能力強(qiáng)水平高的客戶經(jīng)理管理金額大、風(fēng)險大的客戶； 原則五：激勵原則，對于原有存款戶中無貸款關(guān)系的客戶與新增存款戶按照“

12、誰攬存誰管理”的原則，加大對客戶經(jīng)理個人的激勵力度。 1、 貸款戶。截止2003年12月31日，我行有效貸款戶（除去不良貸款戶）為571戶，其中對公戶197戶，貸款余額87472.7萬，對私戶383戶，貸款余額1558.1萬，大戶主要集中在對公戶上，按“二八”定律劃分，應(yīng)有近40家，但根據(jù)我行實際，由于貸款相對集中，貸款額在500萬（含）以上的貸款戶有27家，貸款總額達(dá)57216.00萬，占全行12月末貸款余額的68.5%，占全行12月末正常貸款余額（89030萬）的77%，因此這27家可算我行的大戶。其中1000萬（含）以上的14家，貸款余額41228萬，占12月末正常貸款的67%。原則上

13、，各支行高級及以上級別的客戶經(jīng)理才能分管這些大戶，每人只能分管一戶，其中1000萬（含）以上的貸款戶需由資深客戶經(jīng)理管理。其余貸款戶按目前各支行營銷員的管戶范圍進(jìn)行劃分，適當(dāng)調(diào)整，三級客戶經(jīng)理以下的營銷人員不得管理貸款戶。 2、 存款戶。我行目前現(xiàn)有存款戶67875戶，其中對公戶3260戶，存款總額73221萬元，儲蓄戶64615戶，存款總額26804萬元。在這些存款戶中，100萬（含）以上的大戶有99家，存款總額67662萬元。原則上，存款戶中凡涉及有貸款關(guān)系的，存款劃歸分管貸款客戶經(jīng)理管理，而對沒有貸款關(guān)系的存款大戶，各支行三級客戶經(jīng)理以上營銷管理人員才能分管，其余無貸款關(guān)系的存款戶按“

14、誰攬存誰管理”和“已有管理的人優(yōu)先管理”的原則劃分，但對于存款資源過分集中的，要進(jìn)行調(diào)整，確保同一層次的客戶經(jīng)理管理資源相當(dāng)。 （四） 考核。由于分戶到人，因此，現(xiàn)行對支行考核的方案已不適用，需要重新調(diào)整，但大體思路還是遵循“下達(dá)指導(dǎo)性經(jīng)營考核目標(biāo)，統(tǒng)一考核指標(biāo)含量收入標(biāo)準(zhǔn)”的原則，實施按勞分配。 首先計算出各位客戶經(jīng)理在考核周期內(nèi)所作出的所有業(yè)務(wù)為黃石市商業(yè)銀行所作的毛利潤貢獻(xiàn)（P1）――該指標(biāo)（P1）為客戶經(jīng)理所有個人可支配費(fèi)用、工資收入和年終獎金、風(fēng)險抵押金、車輛補(bǔ)貼及其他補(bǔ)貼等等項目的合計之上限；第二步，計算并從P1中扣除10%的風(fēng)險抵押金，待客戶經(jīng)理所直接經(jīng)手的所有貸款金額全部安

15、全近期歸還黃石市商業(yè)銀行后方可發(fā)放；第三步，根據(jù)黃石市商業(yè)銀行的當(dāng)期總體效益情況，結(jié)合客戶經(jīng)理的其他當(dāng)期考核指標(biāo)完成情況決定客戶經(jīng)理的考核期內(nèi)應(yīng)發(fā)工資金額；第四步，計算出客戶經(jīng)理當(dāng)期營銷費(fèi)用上限，在考核期初由市場營銷部通知客戶經(jīng)理所在支行行長，80%為個人可支配營銷費(fèi)用，20%為支行行長用于團(tuán)隊營銷；第五步，計算客戶經(jīng)理的考核期內(nèi)車輛補(bǔ)貼及其他補(bǔ)貼等項目；第六步，到每年年終結(jié)算時，對每位客戶經(jīng)理的個人帳戶進(jìn)行一次清算，按照公式S1： 年終獎金＝P1－個人風(fēng)險抵押金－個人年工資總額－個人營銷費(fèi)用實際發(fā)生額－車輛補(bǔ)貼－其他補(bǔ)貼合計 進(jìn)行具體計算，在計算過程中，以事實為依據(jù)，以提高效率為準(zhǔn)繩，實

16、事求是，體現(xiàn)效益優(yōu)先兼顧公平的原則，達(dá)到有效激勵本行員工的目的。具體含量標(biāo)準(zhǔn)詳見考核方案。 對存款而言，除了政策性的財政存款需單獨(dú)考核外，其余存款可采取統(tǒng)一的含量收入標(biāo)準(zhǔn)分配到人或柜組。但對有貸款關(guān)系的存款需考慮到派生因素，按貸款戶貸款額的一定比例（10%－14%，其中10%為商業(yè)銀行考核的一般標(biāo)準(zhǔn)，14%為本行的實際派生存款比例）扣除存款后再考核。 對貸款的考核主要是側(cè)重對質(zhì)量的考核，即不良率為0，收息率在99.5%以上，符合上述條件的客戶經(jīng)理按其管理貸款的利息收入一定比例計算其為黃石市商業(yè)銀行所創(chuàng)造的毛利潤，否則不予計算其所貸款管戶的收息工作所創(chuàng)造利潤。對于大額貸款客戶則實行管戶費(fèi)的形

17、式，按月定額發(fā)放。 另外，對客戶經(jīng)理還要制訂一定的指導(dǎo)性經(jīng)營目標(biāo)，對于沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的營銷人員，客戶經(jīng)理考核管理系統(tǒng)將自動進(jìn)行降級處理。在對貸款的考核上要尤其嚴(yán)格，加大客戶經(jīng)理的責(zé)任，從客戶經(jīng)理的毛利潤貢獻(xiàn)（P1）中扣出一定的保證金（10%），作為風(fēng)險抵押金，如果客戶經(jīng)理所管的貸款一旦出現(xiàn)問題，并造成損失的，則按損失的一定比例進(jìn)行扣除，扣除金額不超過客戶經(jīng)理本人風(fēng)險金的總額。 （五）薪酬。詳見＜＜客戶經(jīng)理薪酬管理辦法＞＞ 四、 配套措施 （一） 改變計劃財務(wù)部的現(xiàn)行管理格局，實施三個“中心”。由于實施集中營銷管理體制，所有考核收入量化到人，因此將不可避免地加大計財部的工作量。另一方面，隨

18、著我行規(guī)模的擴(kuò)大，投資的多元化問題將逐漸凸現(xiàn)出來，單純依靠貸款來實現(xiàn)收益風(fēng)險較大，因此利用更多的渠道來追求資金的收益是一個必然的選擇。再者，實施高度集中的營銷管理體制后，支行已完全是市場營銷的前沿，而財務(wù)核算的職能已轉(zhuǎn)移到了市行管理部門，所以，在計劃財務(wù)部下分別設(shè)立“資金營運(yùn)中心”、“財務(wù)核算中心”、“會計結(jié)算中心”等三個中心，各自承擔(dān)相應(yīng)的職能（具體職能附后），將更有助于發(fā)揮營銷集中管理體制的綜合效益。根據(jù)實際需要，計劃財務(wù)部可增加兩名工作人員。 （二） 設(shè)立兩名專職清算交換人員，一人負(fù)責(zé)新老鐵、開發(fā)區(qū)各網(wǎng)點(diǎn)清算交換，一人負(fù)責(zé)市區(qū)內(nèi)營業(yè)部、信聯(lián)、集興各網(wǎng)點(diǎn)交換。每月固定工資和交通費(fèi)用，單列

19、考核，隸屬計財部管理。 （三） 充實辦公室的安全保衛(wèi)力量。由于采取營銷集中的管理體制，并進(jìn)行車輛管理改革，支行不再承擔(dān)出庫、上介等職能，故在取消支行車輛、司機(jī)的同時，要加大辦公室的保衛(wèi)力量，以保障支行正常柜臺業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。辦公室要增加兩名保衛(wèi)人員，一臺運(yùn)鈔車，負(fù)責(zé)全行各網(wǎng)點(diǎn)（含離行自助銀行）出庫、上介的工作，人員與車輛可從支行的司機(jī)與車輛中挑選。（大冶支行與新下陸支行考慮到地理位置離總部較遠(yuǎn)，暫保留車輛） （四） 對全行年齡較大的職工，可采取內(nèi)退與買斷兩種方式進(jìn)行分流，分流后支行其余的非臨柜人員一律參加客戶經(jīng)理考試，并依據(jù)考試結(jié)果分配工作。 五、實施步驟及工作流程圖 （一）修改并完善

20、包括客戶經(jīng)理管理、經(jīng)營指標(biāo)考核等在內(nèi)的一系列工作方案，可邀請支行行長、主管會計、營銷主管等參與討論，最終提交行領(lǐng)導(dǎo)研究確定。 （二）按照確定的工作方案對市場營銷部進(jìn)行調(diào)整，明確責(zé)任分工，理順關(guān)系，以利于下一步工作的開展。 （三）由稽核監(jiān)控辦與科技發(fā)展部配合，按照確定的考核方案開發(fā)出一整套客戶經(jīng)理收入考核系統(tǒng)，將績效收入的計算由人工轉(zhuǎn)化為自動，避免人為因素的干擾。 （四）組織動員。對全行中層管理人員及營銷員進(jìn)行動員，講清營銷體制改革的目的和意義，做好戰(zhàn)前動員工作。 （五） 由市場營銷部與黨群人事部配合，制訂出包括理論知識、業(yè)務(wù)操作在內(nèi)的營銷知識培訓(xùn)計劃，組織營銷員進(jìn)行學(xué)習(xí)，并按確定的客戶經(jīng)理競聘工作方案開展考核，確定各支行行長及全行客戶經(jīng)理名單。 （六） 針對各支行存貸款的實際情況及客戶經(jīng)理的人數(shù)，對客戶經(jīng)理進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使全行資源能較平均地分配到每個客戶經(jīng)理手中。 （七） 按照擬定的分戶原則對全行存、貸款戶進(jìn)行分配，對其中的大戶可采取招標(biāo)形式落實到人，同時，由市場營銷部為每一個客戶經(jīng)理分配一個客戶經(jīng)理號（原則上為其工號），并將最終的分配結(jié)果統(tǒng)計匯總，作為今后考核的依據(jù)。 （八） 客戶經(jīng)理之間的工作交接與到崗。先是支行間調(diào)動人員的交接，其次是支行內(nèi)部不同客戶經(jīng)理之間的交接，在規(guī)定的時間內(nèi)交接完畢并到崗開展新的工作。