2002年十大營銷失利案例66622

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1、2002年十大營銷失利案例 中國營銷傳播網(wǎng)， 2003-04-18， 作者: 鉑策劃、陳奇銳、單艷， 訪問人數(shù): 18846 目　錄 愛立信手機 樂華彩電 潤妍 第五季 長城電腦 延年鈣 王麻子剪刀 太極睡寶 托普軟件 海王生物 　　2002年中國市場上出現(xiàn)的不僅僅是成功案例，為數(shù)眾多的不成功案例具有更強的警戒意義。這些令人印象深刻的案例證明中國市場并不完全是“流著牛奶與蜜的迦南地”。 一．愛立信手機：反應遲緩，屢失良機 　　2001年10月，索尼手機和愛立信手機合并的時候，雙方高層為這個合資公司制定了高遠目標——5年內(nèi)成為移動多媒體產(chǎn)品業(yè)界全球第一。

2、 　　愛立信集團總裁兼首席執(zhí)行官前柯德川在合并時表示：“愛立信和索尼強強聯(lián)手、互有所長。這家合資公司在世界通信業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)邁進的發(fā)展中將處于獨一無二的領導地位。” 　　然而互補性在合資公司成立的前一年半時間內(nèi)并沒有顯現(xiàn)出來。倒是２００３年２月傳出消息，曾為索尼愛立信手機的合并描下美好藍圖的柯德川黯然下課，間接證明索尼愛立信的合并，并未達到理想效果。 　　市場研究機構(gòu)提供的數(shù)據(jù)更是證實索尼愛立信手機市場表現(xiàn)異常糟糕。２００２年３季度，索尼愛立信全球銷量比２００１年同期兩公司的銷量下降約４０％，而同期卻成了諾基亞和摩托羅拉的豐收之期。 　　在全球最大的中國手機市場上，2002年國產(chǎn)

3、手機迅速崛起。相比迅速崛起的波導、TCL、廈新等本土新貴，曾經(jīng)占據(jù)中國市場30％份額的愛立信手機表現(xiàn)慘不忍睹——研究數(shù)據(jù)顯示，愛立信的市場占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 　　索尼愛立信怎么了？反應速度慢、工作效率低下、缺乏明確的市場應對措施是其糟糕表現(xiàn)的主要原因。 　　在手機已經(jīng)完全成為時尚產(chǎn)品的今天，新機型和新概念產(chǎn)品必須不斷推出，才能保持住市場領先地位。而索尼愛立信2002年推出的新機型數(shù)量偏少；其推出換代概念產(chǎn)品的速度也嚴重滯后。以拍照手機為例，曾被愛立信寄以厚望的T800已成業(yè)界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒能在中國正式上市，與此形成鮮明對比的是，甚至國

4、內(nèi)的一些二線手機廠商都已經(jīng)推出了同類產(chǎn)品。 　　在中國市場上，面對急速崛起的本土新貴，處于磨合期的索尼愛立信不但沒有采取應對措施，更幾乎停止了其市場宣傳工作，銷量急速下滑并不奇怪。 　　效率低下、反應遲緩，也許正是是索尼愛立信手機在2002年敗走麥城的原因。2003年索尼愛立信已把占據(jù)10％全球市場占有率當作了目標，能否實現(xiàn)，似乎不容樂觀。 　　點評：面對迅速變化的市場，應該用更快的速度去應對變化。愛立信手機的潰敗是對其效率低下、反映遲緩的懲罰。愛立信能夠重獲消費者、經(jīng)銷商的信心嗎？愛立信已經(jīng)沒有任何可以借重的東西了，除了表現(xiàn)得比競爭對手更有效率。 二．樂華彩電：渠道激變釀

5、悲劇 　　在不停的價格戰(zhàn)攻勢下，家電行業(yè)飛速進入戰(zhàn)國時代。家電行業(yè)通過激烈的價格戰(zhàn)，形成了專業(yè)家電連鎖終端商，規(guī)模廠家出現(xiàn)，導致行業(yè)整體利潤率不斷下降，行業(yè)進入微利時代。這時候，在大廠家和強勢終端的共同擠壓下，中小家電廠家的日子愈發(fā)艱難。 　　怎樣降低成本，怎樣更多獲取利潤就成了家電行業(yè)需要迫切解決的問題。曾為本土家電廠家建功立業(yè)的自建渠道就成了它們“不能承受之重”，渠道變革遂提上日程。 　　2002年樂華彩電扮演了彩電渠道變革的急先鋒。樂華渠道改革的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風暴雨式的

6、渠道革命。 　　樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時樂華對其選定的代理商提出了嚴格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務，因為現(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營渠道的運營支出；可謂益處多多。 　　然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場支持，風險和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。 　　從公開資料上看，樂華也估計到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預想，可以

7、借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強力家電連鎖終端進行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務人員。 　　樂華的渠道激進很快讓自己嘗到了苦果。強力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因為不具備強大品牌、對消費者吸引力不強，因此其銷售額直線下降。因為樂華彩電大量裁撤其售后服務人員，致使正常的售后服務不能提供，以廣州為例，最多的時候，廣州消費者協(xié)會一周就能接到消費者40多個對樂華彩電的投訴。 　　銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后問題則直接打擊了消費者和終端商對樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩

8、電寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。 　　樂華渠道變革失敗的原因是，樂華推行的渠道革命太過激進，對于市場形勢、代理商的反應、自身實力缺乏準確估計。 　　點評：沒有比穩(wěn)定的渠道更重要的了。調(diào)整渠道失敗比一次不成功的廣告攻勢風險要大得多，如果渠道不能不變，那么就必須保證在可行的前提下去逐步改變，而不應該推進激進的“休克療法”。 三. 潤妍：三年準備，一年敗北 　　世界著名消費品公司寶潔的營銷能力早被營銷界所傳頌，但2002年寶潔在中國市場卻打了敗仗。其推出的第一個針對中國市場的本土

9、品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地，短期內(nèi)就黯然退市。 　　潤妍洗發(fā)水的推出，是為了應對競爭對手對其持續(xù)不斷發(fā)動的“植物”、“黑頭發(fā)”概念進攻。在“植物”、“黑發(fā)”等概念的進攻下，寶潔旗下產(chǎn)品被競爭對手貼上了“化學制品”、“非黑頭發(fā)專用產(chǎn)品”的標簽。因為這些概念根植于部分消費者的頭腦中，無法改變，因此面對這種攻擊，寶潔無法還擊。為了改變這種被動的局面，寶潔從1997年調(diào)整了其產(chǎn)品戰(zhàn)略，寶潔決定為旗下產(chǎn)品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。 　　在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產(chǎn)品。從消費者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關(guān)試。經(jīng)過了長達3年的市場調(diào)查和概念測試，2000年潤妍終于登上了

10、起跑線。而同是在2000年，聯(lián)合利華推出了具有黑發(fā)植物概念的夏士蓮品牌延伸產(chǎn)品——黑芝麻洗發(fā)水。 　　兩年后，夏士蓮的黑芝麻取代了奧妮百年潤發(fā)留下的市場空白；而寶潔卻對表現(xiàn)不佳的潤妍喪失了信心，2001年5月收購同樣以植物配方為概念的“伊卡璐”，于是寶潔推出的第一個本土品牌只能接受夭折命運。 　　潤妍的失敗和很多因素有關(guān)。潤妍采用和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要經(jīng)過洗發(fā)和潤發(fā)兩個步驟，這種產(chǎn)品在上世紀80年代曾是主流，但現(xiàn)在已經(jīng)被2合1產(chǎn)品慣壞了的消費者，并不喜歡把洗頭時間拖長一倍。 　　潤妍把目標消費群體定位在高知識城市白領女性，而這個群體現(xiàn)在對黑頭發(fā)并不感冒；針對該人群的高價格，又不

11、能被黑頭發(fā)目標消費群體接受；潤妍還沿襲了飄柔等舊有強勢品牌的價格體系，在這種價格體系下，經(jīng)銷商沒有利潤，又不能不做，但新品牌潤妍并沒有“壓榨”經(jīng)銷商的資本，潤妍的價格政策，導致經(jīng)銷商對其采取了抵制態(tài)度；潤妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來，顯得笨拙有余、銳利不足。對于黑發(fā)概念，夏士蓮通過強調(diào)自己的黑芝麻成分，讓消費者由產(chǎn)品原料對產(chǎn)品功能產(chǎn)生天然聯(lián)想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤妍在傳播時，似乎并沒有強調(diào)首烏成分。 　　潤妍在市場運作也存在嚴重失誤。在奧妮慘敗、市場出現(xiàn)瞬間空白之際，比起規(guī)避風險來說，更重要的是用盡快的速度填補空白，但寶潔卻把三年時間浪費在市場研究和概念測試上

12、。試想如果潤妍能在奧妮敗退的一年內(nèi)推出，那么市場上恐怕早沒有夏士蓮黑芝麻的生存空間。 　　點評：寶潔的營銷能力倍受營銷界稱贊，但潤妍的失敗卻證明，寶潔僵化、低效率的營銷流程，需要變得更有效率、更靈活，以便更好的適應中國市場。 四．第五季：資本高手的營銷試驗 　　資本運作高手張海在入主健力寶之初，就利用媒體放出聲來，要用10億元為健力寶打造一個具有“神秘配方”的全新飲料品牌。巨額推廣費 + 神秘配方，這個新產(chǎn)品著實掉足媒體胃口。 　　2002年初，健力寶以３１００萬元獲得中央電視臺世界杯足球賽“賽事直播獨家特約播出”權(quán)。這就意味著，健力寶在世界杯期間，平均每天要為這個新品牌支出

13、近１００萬元巨額廣告費用。 　　世界杯開戰(zhàn)，新品牌終于揭開面紗。新品牌斷然和健力寶運動飲料脫離關(guān)系，與以前健力寶用運動名人推廣不同，新產(chǎn)品則給自己打上了時尚的標簽，以迎合年輕消費者的口味。在球賽直播開始前的黃金時段里，一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動感青年，很快就讓第五季的廣告語“現(xiàn)在流行第五季”廣為人知。 　　資本高手張海給第五季投入的巨額推廣費用、制造的媒體話題和電視廣告等，無不預示新產(chǎn)品將有了一個美好開局。但遺憾的是，良好的開局并沒有帶來理想銷售效果。 　　與傳統(tǒng)消費品先推單一產(chǎn)品，待單一產(chǎn)品擁有較好銷量、建立起品牌后，逐步進行品牌延伸不同，張海團隊在市場啟動之初，就一股腦兒

14、推出第五季的眾多延伸產(chǎn)品，包括6大系列，30多個品種，產(chǎn)品類別橫跨茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水等，可謂一問世就是子孫滿堂。這種在導入期同時推廣多產(chǎn)品、多型號的品牌策略，對于快速消費品來說，幾乎沒有成功的可能，第五季也不例外。 　　只要簡單分析一下就會知道，同時推廣多規(guī)格、多產(chǎn)品，因為無法判斷那種產(chǎn)品更容易銷售，廠家、渠道均只能平均分散，從而導致推廣重點不明，進而形成巨額的庫存，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。另外對于生產(chǎn)廠家來說，因為產(chǎn)品規(guī)格多、品類太多，也存在難以組織生產(chǎn)、銷售管理困難等等問題。在上市之初就強行多種型號產(chǎn)品，無疑是犯了基礎錯誤。 　　由于健力寶多年來沿襲代銷制，對于快速消費品非常

15、重要的分銷和終端管理，健力寶幾乎無能為力。在沒有強力渠道、不能保證對終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進行廣告轟炸，則是第五季犯下的第二個常識錯誤。 　　第五季代價錯誤的代價是，這個耗費數(shù)千萬元推廣的新品牌，盡管廣告語路人皆知，但在不少地方，連走上貨架的機會都沒有。“莫名其妙”是對第五季營銷的最好評價。 　　點評：資本運作高手也許能夠成為營銷高手，但前提是尊重營銷的規(guī)律。 五．長城電腦：人事變動何時了 　　在過去的七年里，長城電腦平均每年都要撤換一名總經(jīng)理，2003年可能也不例外。 　　2月10日長城計算機深圳股份有限公司(000066)總裁孫治成抵京，成立了一個7人“電腦

16、整機業(yè)務領導小組”，孫治成自任“空降指揮部”的小組長，直接接管起了長城電腦業(yè)務。而此時據(jù)長城電腦總經(jīng)理吳慶生上任之時僅10個月時間。 　　盡管長城電腦2002年的年度報告要到4月中旬才能公布，但其2002年第三季度財報中透露，長城電腦2002年1到9月份的主營業(yè)務收入、利潤及凈利潤分別比千年年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%。吳慶生上任時曾對媒體講：“PC做成現(xiàn)在這個樣子，已經(jīng)沒有什么好說的了，關(guān)鍵是能不能在最短的時間里將業(yè)績沖上去?！币荒赀^后，業(yè)績不能重振，，吳慶生去職如箭在弦。 　　2002年4月18日，吳慶生以長城電腦山東總代理的身份，只帶了兩件換洗的衣物，只身

17、一人從山東來到北京，行李簡單，任務重大，他要接替何小強，出任長城電腦總經(jīng)理，擔負起重振長城電腦的重任。 　　吳上任后，對內(nèi)不顧長城電腦內(nèi)部錯綜復雜的人士關(guān)系，果斷揮起裁員大刀，以降低管理成本，有消息說長城電腦裁員比例高達40％；對外重整渠道、主推渠道便平化，在長城電腦舊有的渠道：廠商→總代理→二級代理→用戶體系重，砍去地區(qū)總代理，以減少分銷層次，促進渠道便平化控制。 　　吳慶生的營銷策略在邏輯上沒有任何問題，但在無情的市場中，一個地位不斷下滑的品牌，如果沒有根本性思路轉(zhuǎn)變，要想依靠調(diào)整渠道來重整舊河山，是不會有機會的——長城電腦2002年做的事情，更強大、更有進取心的競爭對手同樣在做，

18、而且可能做得更早。 　　據(jù)IDC公布的2002年中國PC銷量統(tǒng)計調(diào)查，長城電腦的銷量已跌落10名以外。盡管如此，對于動蕩不安的長城電腦來說，決策層應該靜下心來選定一個經(jīng)理人啦，頻繁的換人，不但不能解決它面臨的市場困境，反而會讓情況更加糟糕。 　　點評：企業(yè)效益不佳，決策層最容易想到的就是換人，但我們發(fā)現(xiàn)愛立信、長城電腦、樂華彩電等不成功的品牌，背后都隱藏著共同的東西——它們的管理層，常常是一年一換。 六．延年鈣：“好”產(chǎn)品為什么失??？ 　　2002年4月獲得衛(wèi)生部保健食品批號的延年鈣，是匯仁集團推廣的第一個第三代保健食品。此前，匯仁集團曾經(jīng)成功操作的產(chǎn)品如匯仁腎寶、匯仁烏雞白

19、鳳丸等全是傳統(tǒng)中藥保健品。 　　在延年鈣身上，匯仁集團傾注了巨大的心血，該產(chǎn)品的市場開拓資金高達2000萬元左右。敢下如此血本，匯仁自然是有備而來。 　　補鈣市場經(jīng)過數(shù)年的廣告狂轟濫炸，雖然眼下市場已經(jīng)萎縮，但由于已經(jīng)完成了市場教育，仍有穩(wěn)定需求。進入成熟穩(wěn)定的補鈣市場，匯仁集團可以避免投市場教育工作，風險比較小。匯仁要做的是：選定一個有潛力的細分市場，通過適宜的廣告策略，取得該細分市場的領導地位。這樣成功的例子確實存在，比如專門針對兒童市場的補鈣產(chǎn)品佳加鈣，2002年就表現(xiàn)良好。 　　匯仁選定中老年人為自己目標消費群體，其策略非常清楚——中國老年人因為缺鈣，骨質(zhì)疏松發(fā)生率很高，癥

20、狀最為明顯，往往表現(xiàn)出腰酸背痛、腿腳抽筋等癥狀。而該細分市場的前領導品牌彼陽牦牛壯骨粉因為質(zhì)量問題被暴光后，近年來市場上針對老年人的補鈣產(chǎn)品，已出現(xiàn)領導品牌空缺。種種情況看來，延年鈣生逢其時，實在是個好項目。 　　延年鈣的產(chǎn)品理論是骨殖疏松是因為性激素水平下降所致，延年鈣富含的植物異黃酮能調(diào)節(jié)性激素水平，阻止骨骼鈣流失，同時延年鈣還能補充鈣質(zhì)，外補內(nèi)調(diào)，從而從根本上解決中老年人的骨殖疏松。其產(chǎn)品理論有科學依據(jù)支撐，決非空中樓閣。 　　但被匯仁寄予厚望的新產(chǎn)品，卻未能達到預期營銷目標。匯仁啟動全國市場幾個月后，就停止了廣告投放。在上海市場匯仁投入數(shù)百萬廣告費后，在春節(jié)旺季到來前，卻停止了

21、自己的禮品訴求攻勢，證明了產(chǎn)品銷售效果遠低于預期。而在國內(nèi)其他市場，也傳出消息延年鈣銷售不夠理想。 　　一個市場前景看好的產(chǎn)品為什么會失敗呢？在啟動以前，延年鈣對老年人保健品市場的競爭激烈程度似乎了解不夠。另外，延年鈣產(chǎn)品理論存在嚴重紕漏，其報紙文案也顯得不夠銳利有力。種種原因共同作用下，導致延年鈣匆匆收場。 　　點評：延年鈣的失敗證明，今天的保健品市場，操作難度已今非昔比，現(xiàn)在需要更專業(yè)、更銳利的營銷模式和營銷手段；延年鈣的失利也證明，營銷是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，即使企業(yè)實力、行業(yè)經(jīng)驗、市場成熟度、產(chǎn)品等均無缺陷，營銷環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的些許失誤，同樣會造成營銷失敗。 七．王麻子剪

22、刀：老字號申請破產(chǎn) 　　在得知王麻子剪刀向法院提出破產(chǎn)申請時，人民日報的記者在報道中寫道：迄今已有352年歷史的著名老字號王麻子剪刀廠，難道會就此終結(jié)？ 　　“北有王麻子，南有張小泉?！痹谥袊都粜袠I(yè)中，王麻子剪刀廠聲名遠播。歷史悠久的王麻子剪刀，早在（清）順治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是著名的中華老字號。數(shù)百年來，王麻子刀剪產(chǎn)品以刃口鋒利、經(jīng)久耐用而享譽民間。即使新中國成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的80年代末90年代初，王麻子一個月曾創(chuàng)造過賣7萬把菜刀、40萬把剪子的最高記錄。 　　但從1995年開始，王麻子好日子一去不返，陷入連年虧損地步，甚至落魄到借

23、錢發(fā)工資的境地。審計資料顯示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額1283萬元，負債總額2779萬元，資產(chǎn)負債率高達216.6%，積重難返的王麻子，只有向法院申請破產(chǎn)。 　　曾經(jīng)是領導品牌的王麻子為什么會走到破產(chǎn)的境地呢？作為國有企業(yè)王麻子沿襲計劃經(jīng)濟體制下的管理模式，缺乏市場競爭思想和創(chuàng)新意識，是其破產(chǎn)的根本原因。 　　長期以來，王麻子剪刀廠的主要產(chǎn)品一直延續(xù)傳統(tǒng)的鐵夾鋼工藝，盡管它比不銹鋼刀要耐磨好用，但因為工藝復雜，容易生銹外觀檔次低，產(chǎn)品漸漸失去了競爭優(yōu)勢。而王麻子剪刀卻沒能做出措施，及時引進新設備、新工藝；數(shù)十年來王麻子剪刀的外形，設置也沒有任何變化。固步自封、

24、安于現(xiàn)狀，王麻子剪刀終于被消費者拋棄。 　　點評：只有不斷變革、創(chuàng)新，才能保證企業(yè)永葆青春。適者生存、物競天擇，讓固步自封、不思變革的企業(yè)被淘汰出局，正是人間正道——不管固步自封者擁有多少年的歷史，擁有多末輝煌的過去！ 八．太極睡寶：對于成功的解構(gòu) 　　2002年4月上市的太極睡寶熱熱鬧鬧，吸引了不少眼球，甚至還入選年度成功營銷案例。但筆者卻認為太極睡寶的“成功”并不牢靠。 　　太極睡寶上市之初，選擇高級賓館、重點人群、重點單位等開展大規(guī)模免費贈送，以良好的產(chǎn)品效果，通過口碑傳播進行營銷。根據(jù)公開的說法，睡寶上市當月其市場份額就達到了2.25％，與腦白金相差無幾，如果真正如此

25、，睡寶無疑運作得很成功。但實際上，腦白金藥店銷售額占總銷售額比例極小，這個在藥店中監(jiān)測出來的數(shù)據(jù)，并沒有參考價值。 　　6月世界杯開幕，太極睡寶取得了直播賽事的美女熱舞勁歌廣告，睡寶賺足眼球，很短時間內(nèi)“美麗女人睡出來”的廣告語便引起了眾多電視觀眾的注意。從其策略上看，6月份廣告攻勢已和4月份不分人群（實際上是偏重中年男性）的大規(guī)模贈送，其目標消費群體已發(fā)生根本變化。 　　但太極睡寶轉(zhuǎn)向白領時尚女性的策略，似乎營銷效果更不理想。年輕的白領女性，雖然容易被廣告感動，但多數(shù)年輕女性不是睡不著，而是睡不夠。目標消費群體缺乏消費需求，從常理分析，太極睡寶的巨額廣告費用并不具有提升銷量的能力。

26、 　　太極睡寶的女性攻勢之失敗，在《睡寶是這樣“練”成的》的宣傳文章中有所提及：“ 本想通過差異化區(qū)別于其它產(chǎn)品，但實際上，市場并無太多的產(chǎn)品，需要去與之做區(qū)分。區(qū)分的結(jié)果反倒是自己把很多準消費者拒之門外?！?該文又稱：“睡眠美容，本身是個新的美容理念。這個美容理念的推廣，需要做很多工作。這在目前的情況下，是否值得，有待商榷?！睆闹锌梢钥闯觯呙廊莞拍畈]有被消費者接受，其攻勢基本上是失敗的。 　　時尚女性不需要改善睡眠，概念推廣的難度又太大，太極睡寶就重新回歸到了最初的強調(diào)癥狀、忽視人群的策略上來。不限人群的推廣，從來都是市場開拓者的特權(quán)。作為睡眠市場后來者，太極睡寶即在產(chǎn)品配方、形

27、態(tài)等方面復制腦白金，產(chǎn)品既雷同，目標消費群體又完全一樣，其成功可能性可想而知。 　　成功的新上市產(chǎn)品只可能乘勝追擊，絕不可能因為太成功而停止廣告攻勢。而世界杯結(jié)束后，太極睡寶就轉(zhuǎn)向了“終端操作”和“渠道控制”，廣告轟炸和大贈送就此偃旗息鼓，這也間接證明，太極對于睡寶，實際上并不滿意。 　　太極睡寶不但營銷策略不夠清晰，其營銷細節(jié)上也漏洞不少?！八瘜殹币蚓哂泄δ苤赶?，不能申請商標，在江浙滬市場，已被競爭產(chǎn)品用相同名字搶去了其大半市場。太極辛苦一場，在終端上卻幾乎看不到太極睡寶的蹤影，可謂是啞巴吃黃連——有苦說不出。 　　點評：太極睡寶曾被其他作者評為年度十大營銷成功案例之一。作為策劃

28、人筆者對太極的營銷能力并不懷疑，而且睡寶在某些地區(qū)在藥房的銷售并不算很差。但筆者還是相信，相對于睡寶的投入，取得的成果其時并不容樂觀。 九．托普軟件：沒料，就不要?？? 　　2002年IT業(yè)遭遇寒流，業(yè)界頻傳各大公司裁員動態(tài)；但7月份卻傳出了驚人消息，連業(yè)內(nèi)人士都不了解其業(yè)務和贏利模式的托普集團一鳴驚人，董事長宋如華在托普集團成立10周年慶典上宣布，在未來三年打造30個軟件園，員工規(guī)模達到4萬人，流量人口達到10萬人，全力打造中國軟件業(yè)巨型航母。 　　宋董事長話音未落，從2002年7月1日起，北京、上海、廣州等地主流媒體開始刊登托普的招聘啟事：托普軟件股份有限公司(000583)全

29、力打造中國軟件業(yè)的巨型航母，急聘5000名軟件工程師。 　　2002年7月前后，托普集團宣布耗費巨資贊助上海申花足球隊，并在上海投資10億元建設戰(zhàn)地占地1000的托普南匯軟件園。該軟件園被宣傳為迄今為止上海規(guī)模最大的民營軟件園。 　　5000名工程師超大規(guī)模招聘、對申花足球隊的巨額贊助、1000畝地的軟件園、10億元投資、打造中國軟件航母的遠大理想……這種令人眩目的數(shù)據(jù)公布之初獲得了一部分媒體的喝彩；但進入8月后，19日有媒體刊登《托普泡沫》的文章，質(zhì)疑其超大規(guī)模人才招聘用意不明；揭露托普軟件園狀況不佳；指出托普存在缺乏核心技術(shù)、業(yè)務發(fā)展模式不清，存在信息披露不實等問題。8月20日托普

30、發(fā)表聲明，“澄清”托普軟件一切運作均符合國家規(guī)定，并承諾對所披露信息真實性負責。8月26日，又有媒體詳細調(diào)查后，再次質(zhì)疑托普軟件，這次托普軟件卻保持了沉默。市場迅速做出反應，托普軟件股票8月底下跌了18%，托普炎黃在線下挫了11%，此后股價再未恢復。 　　這場由超常規(guī)“人才招聘”引起的公關(guān)危及，不僅讓托普軟件在股市上損失了7個多億，更嚴重的是嚴重打擊了投資者對托普集團的信心。自8月份公關(guān)危機爆發(fā)后，托普走上了媒體關(guān)注的中心，媒體接連報道了托普拖欠銀行貸款、對5000名新軟件工程師大裁員引發(fā)人事糾紛等，2002下半年，針對托普的負面新聞一直持續(xù)不斷。 　　托普集團也并非一無所獲。盡管托普

31、的股價遭受了重創(chuàng)，但公司這次招聘炒作在吸引媒體注意力上，無疑是非常成功的——鮮為人知的托普，幾乎頃刻間成為人們關(guān)注的焦點。但遺憾的是，托普集團本以資本運作見長，其存在業(yè)務模式混亂、缺乏核心競爭力、經(jīng)營狀況不佳等眾多問題，實在經(jīng)不起媒體的曝光和質(zhì)疑。 　　點評：托普是一個資本運作型企業(yè)。我們理解托普炒做的動機和目的，但絕對不理解——既然自身素質(zhì)不佳，缺乏強大的盈利能力和清晰運作模式，為什么還要站在聚光燈下？托普的遭遇，正應了第五季的廣告語：沒料，就不要?？?！ 十．海王生物：沒有銷量的品牌工程 　　2001年海王牛初乳、海王金樽、海王銀杏葉、海王銀得菲等產(chǎn)品的廣告在央視上狂轟濫炸的情

32、景，直到今天還令人難以忘懷。伴隨著廣告的巨額投入，在保健品市場上名不見經(jīng)傳的海王生物迅速成為媒體、投資者關(guān)注焦點。 　　但海王的廣告并未獲得消費者的信賴，海王代價高昂的品牌廣告對于中國的消費者來說，并未引起他們的購買沖動。2001年海王生物的年報顯示，其投入的高達2億元廣告費用，產(chǎn)生的銷量相當一般。其結(jié)果是，2001年海王實際利潤額只有預期利潤額的50%不到。2001年效益一般，2002年效益卻更加糟糕。相比2001年海王中報4200萬利潤，2002年中報利潤一下子跌到了1200萬，降幅之大令人吃驚；更讓人警惕的是，去年第一季度，海王出現(xiàn)首次虧損，直到第三季度結(jié)束，海王的稅后利潤也只有20

33、00多萬。海王的凈資產(chǎn)收益率也大幅下降，每股凈資產(chǎn)從2001的每股7.5元，到去年第三季度結(jié)束，海王的每股凈資產(chǎn)已下降到4.9元左右。 　　海王掌門人在解釋2001年海王的品牌廣告攻勢時認為：海王生物要營造有持久競爭力的企業(yè)，所以應該擁有強勢品牌。保健品業(yè)內(nèi)做品牌的企業(yè)并不缺乏，太太藥業(yè)、交大昂立、養(yǎng)生堂等均有強勢品牌，并有良好表現(xiàn)。但它們的品牌運作方法，顯然和海王大相徑庭。 　　以海王牛初乳為例，2001年推廣中忽視功能訴求，促銷力不強，又缺乏核心概念區(qū)分，造成不少牛初乳品牌跟進，有限市場還要被對手瓜分，該產(chǎn)品營銷很不成功。海王旗下的另外幾個產(chǎn)品，海王金樽、海王銀杏葉等均存在類似問題

34、，具有諷刺意味的是，其巨額廣告沒能給企業(yè)帶來實在的銷售額，反而成了替競爭對手完成前期教育市場的先驅(qū)者。 　　相對于海王的高調(diào)空中轟炸，其地面配合、終端工作非常薄弱。在廣告促銷力薄弱的情況下，終端又不能進行配合，海王產(chǎn)品怎么可能暢銷？ 　　海王也意識到了，其產(chǎn)品營銷中所存在的問題。進入2002年后，海王的營銷策略發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變。以往一擲千金的電視廣告轟炸，強度已大大減弱。對2001年同時推廣的四大重點產(chǎn)品也做出了適當調(diào)整。以海王牛初乳為例，其推廣策略已經(jīng)從高空轟炸轉(zhuǎn)入，高空轟炸和報刊教育相結(jié)合，但畢竟是冷飯熱炒，并沒有多大起色。海王生物也一直在招聘銷售人員，顯示出海王生物已經(jīng)從單純廣告轟

35、炸，轉(zhuǎn)向促銷和渠道同時推進。 　　海王生物曾在2002年初估計，2001年的巨額廣告費將在2002年體現(xiàn)出威力，并有助于提高藥品銷量，2002年海王生物的年報尚未發(fā)布，我們不妨拭目以待。 　　點評：從公開的資料看，海王的第一桶金就依靠保健品獲得，但海王的營銷活動，處處顯示出其對保健品市場的生疏。據(jù)說海王的巨額廣告費是為了在藥品市場獲取收獲。但成功的本土醫(yī)藥企業(yè)，依靠的并不是企業(yè)品牌。海王的營銷實在令人難以理解。海王現(xiàn)在需要的是一個真正的銷售明星，而不是虛幻的品牌工程。 　　陳奇銳，上海交通大學畢業(yè)，工學學士，曾任報社編輯、高級策劃、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理。現(xiàn)任鉑策劃（上海）總經(jīng)理、策劃總監(jiān)。鉑策劃追蹤研究近400個概念性產(chǎn)品或服務品牌，專注于產(chǎn)品（服務）的概念營銷。聯(lián)系電話：021-68889982、021-68889983，網(wǎng)址：，電子郵件：yukui007@