企業(yè)員工的培訓與開發(fā)--新員工的培訓與開發(fā)初探

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1、 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 中 文 題 目 ： 企業(yè)員工的培訓與開發(fā)-新員工的培訓與開發(fā)初探 專 業(yè)：人力資源管理 姓 名： 準考證號：104712100128 指導教師： 2015 年 2 月 10 日 I 開 題 報 告 題 目：企業(yè)員工的培訓與開發(fā)-新員工的培訓與開發(fā)初探 報告人： 2014 年 12 月 10 日 一、文獻綜述 在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，企業(yè)員工的培訓與開發(fā)是重要的內(nèi)容之一。企業(yè)最 大的成本是未經(jīng)過培訓開發(fā)的員工，培訓開發(fā)能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在我 國，管理培訓生還處在起步階段，管理培訓生制度將應屆畢業(yè)生等新員工造就成優(yōu)秀管 理人員有著十分重要的意義。

2、新員工培訓開發(fā)、對新員工來說是一個從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠?業(yè)人的過程，對企業(yè)來說是一個吸收新鮮血液、提升組織活力、開辟新人力資源的過程。 新員工培訓開發(fā)可以提高員工知識技能，傳遞企業(yè)價值觀和核心理念并塑造員工行為， 為新員工迅速適應企業(yè)環(huán)境并與其他成員展開良性互動打下堅實的基礎。因此，需要詳 細了解企業(yè)中關于新員工的培訓與開發(fā)內(nèi)容，為企業(yè)今后發(fā)展奠定良好的基礎。 二、選題的目的和意義 目的：對企業(yè)新員工培訓開發(fā)進行一定的了解，企業(yè)新員工培訓開發(fā)與企業(yè)價值觀 及核心理念的關系。 意義：通過本次畢業(yè)論文的設計，為我今后在工作中，運用人力資源管理等相關理 論解決實際問題尋找到一種方法，通過理論與實證研究，

3、讓自己在人力資源管理領域逐 漸成為行家。 三、研究方案： 本文主要是通過參考文獻法和實踐案例說明法進行研究。本文在研究的過程中，參 考了大量的文獻，通過圖書，網(wǎng)絡等各種方法來搜集資料，對本課題研究有了深刻的認 知。同時通過實習，對企業(yè)新員工培訓有了進一步的了解，并了解了企業(yè)新員工培訓開 發(fā)在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用。 四、進度計劃： 2014 年 11 月 25 日資料調(diào)查 2014 年 12 月 5 日論文起稿 2015 年 1 月 10 日論文初稿轉(zhuǎn)寫完畢 2015 年 1 月 15 日至 1 月 26 日論文經(jīng)指導老師修改并提出審查意見后進行完善 II 2015 年 2 月 2 日論文撰

4、寫完畢 五、指導教師意見： 指導教師： 2014 年 12 月 10 日 結 題 驗 收 一、完成日期 III 二、完成質(zhì)量 三、存在問題 四、結論 指導教師： 2015 年 2 月 10 日 北京交通大學 IV 畢業(yè)設計(論文) 評議意見書 專業(yè) 人力資源管理 姓名 題目：企業(yè)員工的培訓與開發(fā)-新員工的培訓與開發(fā)初探 評語： 指導教師： 2015 年 2 月 10 日 答 辯 小 組 意 見 答辯小組責人： 201 年 月 日 學 院 意 見 院長： 201 年 月 日 V 北京交通大學 畢業(yè)設計(論文)任務書 一、 設計題目及內(nèi)容摘要： 設計題目：企業(yè)員工的培訓與開發(fā)-新員工的培訓與開發(fā)初

5、探 內(nèi)容摘要： 在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，企業(yè)員工的培訓與開發(fā)是重要的內(nèi)容之一。企業(yè)最 大的成本是未經(jīng)過培訓開發(fā)的員工，培訓開發(fā)能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本文 把企業(yè)員工的培訓與開發(fā)放在新員工的培訓與開發(fā)維度上，講述了新員工培訓開發(fā)的內(nèi) 容，流程和方法，專門講了管理培訓生。在我國，管理培訓生還處在起步階段，管理培 訓生制度將應屆畢業(yè)生等新員工造就成優(yōu)秀管理人員有著十分重要的意義。最后，作者 利用所學的人力資源管理相關理論，結合實證，提出在企業(yè)新員工的培訓和開發(fā)方面， 自己的意見和建議。 關鍵詞：上崗引導；組織社會化；崗位前后培訓開發(fā)；管理培訓生 二、 重點研究問題： 通過對企業(yè)新員工的

6、培訓與開發(fā)面對的問題進行梳理，運用所學人力資源相關理論， 提出自己在企業(yè)新員工的培訓與開發(fā)方面的意見和建議。同時，說明了新員工培訓與開 發(fā)對企業(yè)的重大意義和作用。 VI 目 錄 1 引言 .1 1.1 新員工培訓開發(fā)概述 1 1.1.1 新員工上崗引導的含義及意義 .1 1.1.2 新員工上崗引導的內(nèi)容 .2 1.1.3 新員工上崗引導的意義 .2 1.2 新員工組織社會化 3 1.2.1 新員工組織社會化概念與意義 .3 1.2.2 新員工組織社會化內(nèi)容 .4 2 新員工培訓開發(fā)內(nèi)容 .5 2.1 新員工培訓開發(fā)內(nèi)容概述 5 2.2 企業(yè)文化培訓 6 2.2.1 公司制度與政策培訓 .7 2

7、.2.2 基本禮儀與工作基礎知識 .7 2.3 部門崗位職責及能力培訓 8 2.3.1 部門培訓 .8 2.3.2 崗位職責及能力說明 .10 3 新員工培訓開發(fā)的流程和方法 .10 3.1 崗前培訓開發(fā) 10 3.2 崗后培訓開發(fā) 12 4 培訓管理生 .14 4.1 培訓管理生項目概念 14 VII 4.2 培訓管理生項目意義 15 4.3 培訓管理生素質(zhì)要求 16 4.4 典型管理培訓生模式 18 5 總結 .20 參考文獻 .21 致謝 .21 1 企業(yè)員工的培訓與開發(fā) 新員工的培訓與開發(fā)初探 1 引言 新員工培訓開發(fā)就是解決新員工的社會化問題，使新員工盡快適應新組織、提高知 識技能并

8、接受企業(yè)的文化和價值。新員工培訓開發(fā)、以稱職前教育，對新員工來說是一 個從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的過程，對企業(yè)來說是一個吸收新鮮血液、提升組織活力、開 辟新人力資源的過程。新員工培訓開發(fā)可以提高員工知識技能，傳遞企業(yè)價值觀和核心 理念并塑造員工行為，為新員工迅速適應企業(yè)環(huán)境并與其他成員展開良性互動打下堅實 的基礎。 1.1 新員工培訓開發(fā)概述 1.1.1 新員工上崗引導的含義及意義 新員工的來源有兩類：一類是首次參加工作的應屆畢業(yè)生；另一類是有工作經(jīng)驗的 人，即在其他企業(yè)或組織工作過的員工。 新員工來到一個陌生的工作環(huán)境，雖然對企業(yè)只是停留在感性認識階段，但往往雄 心勃勃，積極熱情，對公司、工作和

9、個人的前途充滿了憧憬。他們希望自己能盡快熟悉、 適應新的工作環(huán)境，盡快融入新的團隊中，正確定位自己的角色，進而開始發(fā)揮自己的 才能。但是，他們在工作中也容易出現(xiàn)急躁、冒進情緒，工作中容易出錯。與此同時， 新員工初入職場還抱有打工的心態(tài)，會依據(jù)自己對企業(yè)的觀察來檢驗自己的選擇并決定 是否長期為企業(yè)工作。他們急切關注著自己能否被新的群體接納，企業(yè)能否兌現(xiàn)當初的 承諾，企業(yè)的真實情況究竟如何，自己具體的工作環(huán)境、職責如何，自己是否能得到重 視，是否有晉升或加薪的機會等問題。 2 因此，新員工來到企業(yè)后，需要進行入職培訓，國外將這種培訓稱為“員工引導” (Employee Orientation)。新

10、員工引導要給新員工提供有關組織的基本背景情況，使之 對于新的工作環(huán)境、條件、人員關系、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織期望等有所了解，盡 快安下心開始工作。新員工導向是一種組織社會化過程，通過向新員工灌輸組織及其團 隊所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式等，培養(yǎng)其組織歸屬感，即：對自己組 織認同、忠誠、承諾和責任感，成為組織的“自己人” 。 1.1.2 新員工上崗引導的內(nèi)容 新員工引導要為新員工提供以下信息：1、新員工成為正式成員的信息；2、企業(yè)制 度信息；3、建立員工歸屬感的信息；4、公司的歷史和經(jīng)營哲學；5、公司的目的和目 標信息；6、使員工熟悉自己崗位職責的信息。 1.1.3 新員工上崗引導

11、的意義 減少新員工的壓力以及焦慮感。剛剛步入一個組織的新員工，面臨新的環(huán)境，思想 上會出現(xiàn)一種不確定感，行動上不知所措，從而會產(chǎn)生心理上的緊張和不安；或者由于 原來對工作有過高的期望，而進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)事實并非像個人預想或者組織介紹的那樣 好，心中會感到震驚和焦慮，學者稱之為“現(xiàn)實震動”(Reality Shock)。因此，進行 新員工引導，有助于穩(wěn)定員工的情緒。 幫助新員工盡快實現(xiàn)“組織社會化” 。組織社會化是指將新員工轉(zhuǎn)變?yōu)榫傻慕M織 成員的過程，包括為勝任本職工作做好準備、對組織有充分的了解以及建立良好的工作 關系等內(nèi)容。社會化是一個不斷給員工灌輸企業(yè)所期望的主流態(tài)度、標準、價值觀以及 行

12、為模式的持續(xù)過程。只有當新員工完成“組織社會化”的全過程，他們才能全力以赴 為企業(yè)作出貢獻。 有助于增進新員工的認同感。企業(yè)通過與新員工進行溝通，或者開辦團隊協(xié)作課程 等方式，使新員工樹立團隊意識，也使得老員工與新員工充分接觸、相互交流，形成良 好的人際關系，有助于新員工融人公司的文化氛圍。如果缺乏上崗引導或者上崗引導做 得不好，將會導致新員工無法有效地融入新的組織環(huán)境，使他們產(chǎn)生距離感，變成企業(yè) 內(nèi)部的“外人” 。 3 總之，有效的崗前引導培訓開發(fā)應當完成以下幾個主要任務：新員工應當感到受歡 迎和自在；應當對組織有宏觀上的認識(組織的過去、現(xiàn)在、文化以及未來的愿景)，并 且了解組織政策和程序

13、等關鍵事項；應當清楚在組織工作和行為方面對他們的期望；應 當開始進人按企業(yè)期望的表現(xiàn)方式和做事方式行事的社會化過程。 1.2 新員工組織社會化 1.2.1 新員工組織社會化概念與意義 組織社會化(Organizational Socialization)是指把新進員工或新上崗員工轉(zhuǎn)化為 組織所需要的合格員工和有效工作者的過程。有效的組織社會化一般包括使員工熟悉了 解組織和工作，建立有益的工作關系，以及在知識、技能、態(tài)度、行為、精神等方面為 有效完成工作做好準備等三方面內(nèi)容。 組織社會化過程包括預期社會化、實際社會化和融入組織三個階段。預期社會化階 段發(fā)生在員工進入組織或走上新崗位之前，由于各種

14、直接間接的信息和個人類似的工作 經(jīng)驗所形成的關于組織、工作條件、機會以及人際關系方面的期望。實際社會化階段發(fā) 生在員工開始從事一項新工作之際，他們需要接受組織運作規(guī)則，調(diào)適自己的行為和心 理，經(jīng)歷現(xiàn)實的沖擊和震蕩。融人組織階段發(fā)生在員工能夠順利開展工作之際，他們開 始對所面臨的社會關系和工作要求感到適應和自在，開始在言行上與老員工合拍，開始 想辦法也有辦法處理各種工作和人際關系的矛盾沖突，并對組織和他人對自己績效的評 價開始感興趣，關注自己在組織中的潛在職業(yè)發(fā)展機會。新進員只有充分完成這三個階 段的組織社會化過程后，才能成長為合格員工。 1.2.2 新員工組織社會化內(nèi)容 在諸多組織社會化過程模

15、型中，由 Feldman 提出的組織社會化權變模型較具代表性， 并受到了學者們的廣泛關注。Feldman 認為組織社會化過程包括前社會化、適應以及角 色管理三個階段。 這三個階段是依次發(fā)展的，每一階段均會直接影響下一階段社會化的效果如圖 4 組織社會化過程圖 前社會化階段。該階段主要是指個體進人組織前的時期(即招聘或甄選階段)，此時 個體收集和評估與組織相關的信息，同時將自己的情況傳遞給組織招聘者，并評估所收 到的信息，從而決定自己接受哪一份工作。本階段關切的重點是真實性(應聘者表現(xiàn)出 真實的自我，組織提供真實的工作方面信息)和一致性(應聘者的需求及技能與組織的資 源及要求相契合)。 適應階段

16、。新員工在進入組織后，開始面對組織的真實情況，并嘗試成為組織的一 分子。在這一階段，新員工必須了解和學習新的工作職責和任務要求，接觸同事并建立 新的人際關系網(wǎng)絡，明確自己在組織中擔當?shù)慕巧?，并且評估個人在組織中的發(fā)展前景。 衡量該階段社會化程度的指標包括投入工作、融入團體、角色界定以及評估一致性(即 個體對績效的自我評估與組織的評定相一致)。 角色管理階段。在此階段，員工要處理和解決好外在沖突和內(nèi)在沖突兩方面的沖突。 前者屬于工作家庭沖突，工作本身或組織對個人在工作或非工作方面的要求都有可 能會影響家庭生活質(zhì)量，從而造成工作與家庭之間的沖突；后者是指員工個人所屬的工 作團體與組織內(nèi)其他工作團體

17、之間的沖突，如對于職務范圍的界定以及處理工作優(yōu)先順 序等問題。 對于員工組織社會化的結果，F(xiàn)eldman 認為可以從以下四個變量加以衡量： 1、一般滿意度，在不同的情況下，員工對工作滿意及快樂的程度。 2、相互影響，表示個人可以掌控工作狀況或有權力決定工作方式的程度，也就是 員工具有提出建議的權力且被主管接受的程度。 3、內(nèi)在工作動機，指員工能夠自我激勵去有效地完成工作的程度。 4、工作卷入，表示員工承諾和投入工作的程度。研究表明，如果員工組織社會化 前社會化階段 1.真實性 2.一致性 適應階段 1.投入工作 2.融入團體 3.角色界定 4.評估一致性 角色管理階段 1.外在生活沖突的 解決

18、 2.沖突性要求的解 決 前社會化階段 1.一般滿意度 2.相互影響 3.內(nèi)在工作動機 4.工作卷入 5 程度良好，則新進員工會順利成為組織的一分子，并具有較高的工作滿意度工作卷入、 較強的內(nèi)在工作動機以及較低的離職傾向。 2 新員工培訓開發(fā)內(nèi)容 2.1 新員工培訓開發(fā)內(nèi)容概述 新員工培訓開發(fā)的內(nèi)容很廣泛，這些內(nèi)容的先后順序也要事先設計好。應該將薪酬、 晉升、培訓、企業(yè)發(fā)展愿景等新員工最關心、最具有吸引力而且關系到員工自身成長的 內(nèi)容放在前面，這樣更能激發(fā)員工的新員工培訓開發(fā)基本內(nèi)容。 新員工培訓開發(fā)基本內(nèi)容 培訓內(nèi)容 培訓方法 企業(yè)文化 講授法，主要用典型事例和故事來影響員工 企業(yè)歷史 講授

19、法，配合動畫演示，激發(fā)員工自豪感 企業(yè)戰(zhàn)略 講授法，描繪美好的藍圖，激發(fā)員工責任感 企業(yè)經(jīng)營狀況及產(chǎn)品介紹 講授法，結合實地參觀，使員工進一步了解企業(yè) 公司相關制度(績效考核、 薪酬設計、福利、請假、 晉升、危機處理等) 通過發(fā)送 Email 的方式，員工自學。對于員工關心的內(nèi)容 和容易出現(xiàn)的問題結合實例講授，可以通過 Email 向?qū)?提問或者在 QQ 群內(nèi)發(fā)起討論 工作職責 發(fā)放工作說明書 溝通技巧 講授法、案例分析法、情境模擬法相結合，強調(diào)操作 團隊合作 游戲設計、拓展訓練，培養(yǎng)員工的團隊精神，促進角色轉(zhuǎn)換 禮儀 講授法、情景模擬，維護企業(yè)形象 時間管理、壓力管理 講授法、案例分析法，

20、提高解決問題的能力 角色轉(zhuǎn)變 討論、游戲、情景模擬、新老員工見面會等方法，使員工理 解個體與組織的關系以及團隊協(xié)作的重要性 上述培訓內(nèi)容可以歸納為企業(yè)文化、公司制度和政策、部門及崗位職責及能力三個 6 方面，下面將詳細講述。 2.2 企業(yè)文化培訓 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。其核心是企業(yè)的精神 和價 值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或員工從事生產(chǎn)與 經(jīng)營中所持有的價值觀念。 新員工尤其是剛出校門的新員工，腦子中沒有條條框框，是進行企業(yè)文化培訓的最 好時機。通過企業(yè)文化培訓，從企業(yè)的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念全 面對新員工進行塑造，新

21、員工感觸到了企業(yè)的靈魂，認同了企業(yè)文化，才能在工作中秉 持企業(yè)的使命和宗旨，追求企業(yè)的愿景和價值觀。 因此，成功的企業(yè)并不一定擁有最先進的文化，但一定有比較成功的企業(yè)文化培訓， 培訓使企業(yè)文化在新員工心中生根。但目前，很多企業(yè)對企業(yè)文化培訓依然不夠重視， “說起來重要、做起來次要，忙起來不要” ，這是非常可惜和不足取的。 2.2.1 公司制度與政策培訓 1公司基本情況和制度培訓：向新員工介紹公司的基本情況和相關的規(guī)章制度， 主要包括以下內(nèi)容：公司的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、注冊資本、現(xiàn)有資本及利稅等情況。同時 還要向新員工介紹企業(yè)的社會存在意義、對社會有何貢 獻等，讓新員工感覺到 在這樣的企業(yè)工作有一種

22、榮譽感和自豪感。 ；組織結構與部門職責?？梢岳媒M織結構 圖與各部門工作職責書進行講解，讓新員工明白組織的部門設置情況、縱橫關系以及各 部門的職責與權利，在將來工作中遇到問題應該找哪一個部門解決。 ；產(chǎn)品及市場。讓 新員工了解公司的主要產(chǎn)品的種類及性能、產(chǎn)品包裝、價格、市場銷售情況、市場同類 產(chǎn)品及競爭對手 等；其他公司知識。例如公司的發(fā)展歷史、經(jīng)營理念、公司傳 統(tǒng)、創(chuàng)始人的故事、公司標志的意義等；人事政策與制度。這一部分與員工利益密切相 關，應詳細介紹并確認新員工全部理解。內(nèi)容有工資構成與計算方法、獎金與津貼、福 利項目、績效考核辦法、晉升制度，以及更詳細的勞動紀律、上下班時間、請假規(guī)定、

23、報銷制度、安全制度、保密制度等。 規(guī)章制度的培訓是企業(yè)新員工培訓中不可或缺的一部分，關系到新員工正式工作 7 以后生活的方方面面。它是員工在企業(yè)生活中的工作標準、獲取報酬的標準、個人與企 業(yè)權利義務關系的標準；從另一角度來說，企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)文化的實施基礎，沒有 良好規(guī)章制度作為保障，企業(yè)文化是很難建立起來的。 企業(yè)規(guī)章制度的培訓可以采取課堂學習或培訓者講解的方式進行。培訓部門首先 要將企業(yè)的規(guī)章制度印制成內(nèi)部刊物、員工手冊或規(guī)章制度手冊等形式，然后發(fā)放給每 一個員工，期間安排時間進行講解。 2.2.2 基本禮儀與工作基礎知識 主要包括兩方面的含義，一是服務意識的培養(yǎng)，二是禮儀常識的掌握。在

24、服務培訓 上我們往往有一個誤區(qū)，即認為只有第一線的員工才存在服務質(zhì)量問題。 其實，內(nèi)部也有服務問題。禮儀常識培訓則包括形體禮儀、社交禮儀、電話禮儀和 美容化妝等各個方面的訓練。對不同崗位的新員工可有選擇地實施培訓。這一部分對于 企業(yè)特有氛圍的養(yǎng)成與維護有著特別的意義，新員工了解并運用以后，也能夠較快地融 入企業(yè)的氛圍之中。 問候與措辭。例如，早上同事之間一句問候不僅能促進員工之間的和諧關系，也能 體現(xiàn)出公司的精神。至于措辭，應要求以文明、禮貌為基礎，摒棄不文明的用語。 著裝與化妝。公司可對員工著裝、化妝方面提出要求，以體現(xiàn)公司風貌。 電話禮儀。包括接聽電話的應答方式，及電話交談的基本禮儀等。

25、指示、命令的接受方式。在接受指示時，有時需要記錄備忘；若有不明之處，要確 認明白；接受命令之后，要重述以確認。 報告、聯(lián)絡與協(xié)商。包括如何向上級作報告、通過何種方式與其他部門進行聯(lián)絡、 如何與同事協(xié)商工作等。 與上司或同事的交往方式。讓員工知道與領導、下屬同事保持關系的重要性，以及 團隊精神的重要性。 個人與企業(yè)的關系。讓新員工認識到，企業(yè)的成長與個人的成長是息息相關的，每 個人要在不斷提升個人素質(zhì)的同時為企業(yè)創(chuàng)造利益。 對企業(yè)文化、產(chǎn)品認知、公司制度、行為規(guī)范的培訓最好是通過大課進行宣講，因 為企業(yè)文化的培訓需要一種氛圍，它本身就是一種影響力。有的公司則是錄制光盤組織 大家來看，然后進行討論

26、。 8 對于基本常識(包括人職流程、日常工作服務、信息平臺管理、辦公環(huán)境維護等)， 由于其內(nèi)容的瑣碎性和實效性，一般穿插在日常工作的過程中實施，例如人職流程須知 和日常工作服務手冊的內(nèi)容由人事專員在入職過程中進行；信息平臺的管理和辦公環(huán)境 的維護可以采用宣導、自學和即時指導相結合的方式進行。 2.3 部門崗位職責及能力培訓 2.3.1 部門培訓 部門培訓由所在部門的負責人負責。部門負責人應代表部門對新員工表示歡迎，介 紹新員工認識部門其他人員，并協(xié)助其較快地進人工作狀態(tài)。 部門內(nèi)工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、管理規(guī)范及薪酬福利待遇、 培訓基本專業(yè)知識技能，講授工作程序與方法，介紹關

27、鍵績效指標等。要向新員工詳細 說明崗位職責的具體要求，在必要的情況下作出行為的示范，并指明可能的職業(yè)發(fā)展。 部門間交叉培訓是企業(yè)所有部門負責人的共同責任。根據(jù)新員工崗位工作與其他部 門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。部門交叉引導主要包括該部門人員 介紹部門主要職責、本部門與該部門聯(lián)系事項、部門之間工作配合要求等。 有效入職培訓的關鍵要素之一是新員工與其直接上級管理人員、同事以及其他組織 成員之間頻繁的互動。在培訓早期階段的這種互動越頻繁，新員工的社會化進程越快。 研究表明，新員工認為與同事、直接上級管理人員以及高級同事之間的互動對他們的幫 助最大。而且，這種互動與新員工往后的態(tài)度工

28、作滿意度、組織承諾、離職傾向有關。 直接上級主管在新員工培訓過程中既是信息的來源，又是新員工的向?qū)А?直接主管可借助于向新員工提供實際信息和清晰而現(xiàn)實的績效期望、強調(diào)員工在組 織內(nèi)取得成功的可能性，來幫助新員工克服焦慮感。除此之外，直接上級主管還可通過 鼓勵同事接納新員工來幫助他們。有些企業(yè)的主管還為每一位新員工安排一位伙伴幫助 他們適應工作環(huán)境。導師制，即為每位新員工配備一名經(jīng)驗豐富的老員工，也可起到同 樣的作用。另外，直接主管可協(xié)助新員工開發(fā)他們在組織中的角色，以減少達不到期望 而產(chǎn)生的負面結果。 組織的新成員把與同事之間的互動看做在他們組織社會化過程中極其有幫助的活動， 因為，通過互動，

29、他們可以獲得支持、信息和培訓。此外，同事的幫助有助于他們了解 9 工作小組和組織的規(guī)范。同事還可以通過減少一些過激的做法，如取笑新員工缺乏對某 些信息的了解或使其處境尷尬等，來緩解新員工的焦慮。協(xié)助新員工與同事之間的互動 的一種方法是建立伙伴制度，即新老員工的配對幫助制度。被指派幫助新員工的同事應 該獲得相關的材料和培訓以便幫助他們完成其職責。 2.3.2 崗位職責及能力說明 新員工的崗位職責及能力說明包括崗位知識培訓、崗位技能培訓以及職業(yè)道德規(guī)范 培訓三個方面。 崗位知識培訓主要包括介紹工作的地點、任務、安全要求等內(nèi)容，最重要的是和其 他部門的關系問題，把這些都明明白白地寫下來，以免員工不知

30、道哪件事該找誰、找哪 個部門。 崗位技能培訓包括新員工崗位的工作標準及操作要求、產(chǎn)品判定、與上下游流程的 關系、對他人的影響等。技能培訓應多輔以成功的個案， “榜樣教學法”比較好。崗位 技能培訓是提高實際操作能力和適應能力的基本訓練，是崗位培訓的主要內(nèi)容。 職業(yè)道德規(guī)范培訓包括崗位職業(yè)道德規(guī)范和理想、紀律等思想政治教育以及有關法 律法規(guī)、方針政策教育。俗話說，百業(yè)德為先。對職工進行科學文化教育和技術技能培 訓的同時，要十分注重思想道德教育、職業(yè)道德規(guī)范教育，提高他們的思想道德水平和 職業(yè)道德水平。 這部分培訓可以由新員工所在部門實施，必要時部分內(nèi)容可以外 包培訓。主要目的是通過對崗位知識及技能

31、的培訓，使其達到上崗的基本要求。 針對崗位職責、工作流程、工作技能的培訓，在人職的基礎培訓過程中可以采用講解、 教材自學和即時訓練相結合的方式實施。另外，有些工作需要動手實踐，這種情況下傳 統(tǒng)的“傳幫帶”方法效果較好。 3 新員工培訓開發(fā)的流程和方法 3.1 崗前培訓開發(fā) 崗前培訓開發(fā)是指尚未正式上崗前的系列培訓活動。一般包括聆聽企業(yè)領導人或其 他人(如先進、英模等)的報告，學習有關本企業(yè)的規(guī)章制度、所需的知識，到各部門進 10 行參觀、現(xiàn)場實習、集訓等崗前教育，然后再正式分配到各個部門。這種培訓開發(fā)一般 由人力資源部門組織，短則一個月，長則半年，也有將近一年的。這種訓練的目的是要 解決新進員

32、工工作和生活中的一些共同問題，讓新進員工盡快熟悉企業(yè)。 崗前培訓開發(fā)是新員工融入企業(yè)的第一步，非常關鍵，活動組織的好壞將直接影響 到新員工對企業(yè)的第一印象的好壞，而改變第一印象將會需要很長一段時間。 崗前培訓開發(fā)的原則： 效益原則：不同的企業(yè)對崗前培訓開發(fā)的方案選擇是不一樣的，有些企業(yè)采用聘請 專門的社會培訓機構進行，有些企業(yè)則自己承擔，但不論是何種做法，都會發(fā)生成本支 出，因而在培訓開發(fā)方案的選擇中要進行成本與效益的對比，要明確培訓開發(fā)內(nèi)容、培 訓開發(fā)地點的確定與支出預算。 效率原則：培訓開發(fā)是需要時間的，時間是有價值的，所以在培訓開發(fā)內(nèi)容與時間 上要注意效率原則。 效果原則：所有的培訓開發(fā)

33、都應當以效果為最終標準。但在實踐中卻往往會被一些 培訓開發(fā)內(nèi)容的光環(huán)迷惑而選擇了無效果的培訓開發(fā)。 崗前培訓開發(fā)的內(nèi)容是什么?時間多長?不同的企業(yè)的做法各不相同。有些企業(yè)一周 就結束，有的需要一個月甚至一年。 拋開不合理因素(例如借延長培訓時間以減少薪酬 支出等)，新員工培訓開發(fā)時間越長，熟練程度越高，出錯的可能性及后果的嚴重性就 越低。但實際上，如果在一年中，新員工什么工作也不做，只是跟著師傅看，聽師傅講， 那是一種人力資源浪費。如果他們已經(jīng)開始操作了，則不能再稱為“崗前”培訓了，這 是一種“在學中干，在干中學”的培訓開發(fā)方法。 崗位前培訓開發(fā)的內(nèi)容，一般包括如下： 基本培訓項目。包括熟悉性

34、培訓(含見面會)、安全培訓(含環(huán)境培訓)、企業(yè)制度培 訓和職業(yè)生涯發(fā)展培訓等，一般在一至兩周內(nèi)完成。 熟悉性培訓。熟悉性培訓是基本培訓項目中最重要的，不僅能夠消除新員工的陌生 感，而且對調(diào)整新員工的心理狀態(tài)有重要作用。首先是新員工之間的熟悉，其次是新員 工與企業(yè)高管之問的熟悉。 安全培訓。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，安全培訓是至關重要的一項培訓，要讓員工對企 業(yè)的環(huán)境與布局有所了解，必須讓員工掌握安全生產(chǎn)制度和自我保護及避險的意識。這 種培訓不是只針對生產(chǎn)線員工，而要針對全體新員工。 要注意的是安全培訓有一個重要的構成部分就是要讓新員工熟悉企業(yè)的環(huán)境，熟悉 11 各部門的位置，尤其是高危環(huán)境部門的詳細

35、情況，以降低工傷事故發(fā)生的可能性。 企業(yè)制度培訓。企業(yè)制度培訓，指對新員工進行企業(yè)常規(guī)管理制度的培訓。包括考 勤制度、請假制度、著裝制度等，這些制度是對員工進行規(guī)范化管理所必須的。 職業(yè)生涯發(fā)展培訓。消除員工的迷茫感，是精神層面培訓的核心。職業(yè)生涯發(fā)展培 訓則是專門針對消除新員工的迷茫感而進行的培訓。 從統(tǒng)計資料來看，員工離職的第一個高峰期就是新員工剛?cè)肼殨r期。導致新員工離職的 原因固然有很多，但核心原因就是這種迷茫感。如果不能消除新員工的迷茫感，導致新 員工的流失，那么對企業(yè)來說，不僅有前期招聘成本的直接損失，還有后期的二次招聘 及對生產(chǎn)經(jīng)營影響等間接損失。 因此在新員工培訓開發(fā)計劃中，有必

36、要專門設置職業(yè)生涯培訓。要讓新員工了解企 業(yè)，了解在企業(yè)中的個人發(fā)展前景，看到希望。要讓新員工清楚地知道企業(yè)的未來發(fā)展、 獎勵政策、晉升制度等。但是要注意這種培訓開發(fā)不是理論上的職業(yè)生涯知識教育，而 是針對本企業(yè)的情況，說明員工在本企業(yè)中的前途及發(fā)展。 拓展培訓項目。如果條件允許，還可以進行拓展培訓，如：禮儀培訓、激勵培訓、 團隊協(xié)作培訓等。這些培訓內(nèi)容可以在一至兩周內(nèi)完成。 3.2 崗后培訓開發(fā) 新員工通過上崗前的培訓開發(fā)，就分配到各個部門的具體崗位上了。報到后的培訓 主要是部門的組織文化培訓、業(yè)務能力培訓和實際操作能力培訓。組織文化培訓屬于公 共教育，其目的主要是增強新員工對企業(yè)、對崗位、

37、對同事的親切感。業(yè)務能力培訓的 主要內(nèi)容是：表達能力的訓練、人際關系以及崗位專業(yè)技能的訓練。 1.組織文化培訓 組織文化培訓屬于通識教育，通過培訓讓新員工了解并接受公司的理念、價值觀， 增加員工的自豪感和組織的凝聚力。 2.業(yè)務能力培訓 表達能力培訓。常采用的方法是詢問員工對當天學習內(nèi)容的看法，或指定題目，要 求新員工就這一問題發(fā)表感想。當然，還可以采用三分鐘即興演講等方法。不管采取何 種方式，培訓者在最后都要對新進員工表達能力訓練中存在的問題逐一點評。 心理素質(zhì)培訓。特別是對于由學校畢業(yè)剛踏人工作崗位的新員工，那種無憂無慮的 12 學生時代已經(jīng)成為過去，而對新的生活，心理上一時還難以適應，常

38、常會以學生的眼光 看待工作、處理人際關系。因此，需要盡力消除他們心理上的失落和畏懼，使他們客觀 地面對變化了的環(huán)境，用新的標準來安排自己的生活，處理好理想與現(xiàn)實的關系，重新 調(diào)整人生的目標。 在此培訓中可以采用自由討論的方式，讓新員工充分表達自己的心理感受，在此基 礎上再統(tǒng)一他們的認識。對那些自恃學識過人的學生來說，克服以自我為中心的思維方 式，學會設身處地地為他人著想、虛心向同事和老員工學習，是很重要的。 個人行為培訓。對新進員工的個人行為訓練主要包括：有計劃地使用日常開支，并 且需要一定的儲蓄。此外，作為企業(yè)的一名新員工，應格外重視個人與企業(yè)的社會信用， 為維護個人和企業(yè)的信譽而努力。而且

39、，作為一個完全獨立的社會人開始社會生活，個 人的信譽將決定一生的發(fā)展。 人際關系培訓。新進員工從走上工作崗位的第一天起，人際關系的含義就在他們的 生活中發(fā)生了根本性的變化。學校里，人際關系相對比較簡單，他們可以只跟自己喜歡 的同學交往。然而，一旦走上工作崗位，在生活與工作的環(huán)境中，他們必須面對同事、 客戶、企業(yè)領導等，與各種各樣的人打交道，不能憑個人好惡決定與什么人交往。因此， 要學會接納和適應。在與同事、上司、客戶交往時，應注意處理同事和上下級之間的關 系，注意謙語的使用。牢固樹立感激客戶、感激領導、感激同事的理念，這樣才能保持 良好的人際關系。 3.實際操作培訓 對新進員工的實際操作訓練來

40、說，往往要求部門領導和資深員工發(fā)揮示范作用。要 承認個性差異，用統(tǒng)一的方式難以做到因材施教。因此，針對不同情況采用不同方法是 新進員工實際操作培訓中尤為重要的原則。在實際操作訓練時要注意以下內(nèi)容：1、確 定正確的步驟。2、認識新員工的優(yōu)點，針對其特長安排工作。3、教會新員工養(yǎng)成隨時 匯報工作、與上級聯(lián)絡、與同事商量的習慣。4、不僅注重工作結果，還要注意工作過 程、方式、方法，先求質(zhì)量后求數(shù)量。5、使新員工了解工作的嚴格性，不走樣地執(zhí)行 上級意圖。6、培養(yǎng)新員工的時間觀念，盡量不給別人添麻煩。 4 培訓管理生 在國外，管理培訓生已是相當普遍的現(xiàn)象，已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源管 13 理利器

41、，企業(yè)高度關注和大力推行。注重實際操作的各大公司都會安排應屆生時間不等 的實習和培訓，從中挑選優(yōu)秀者進入公司初級管理層。 在國內(nèi)， “管理培訓生”還是個比較新穎的概念，處在起步階段。在中國由于傳統(tǒng) 和歷史的原因，優(yōu)秀、成熟的企業(yè)經(jīng)理人才極其缺乏，但有著眾多極具潛質(zhì)的應屆畢業(yè) 生。因此，對中國企業(yè)而言，管理培訓生制度對于將應屆畢業(yè)生造就成優(yōu)秀管理人員有 十分重要的意義。 4.1 培訓管理生項目概念 管理培訓生項目(Management Trainee Progmm)是指企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理 潛能的一批新員工(通常是應屆本科畢業(yè)生或研究生)，采取系統(tǒng)的培訓、鍛煉等培養(yǎng)措 施，快速地提升其管理

42、技能和相應的職業(yè)素養(yǎng)，然后逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承 擔管理責任的人才培養(yǎng)模式。由于管理培訓生計劃適合于企業(yè)大批地培養(yǎng)新人，培養(yǎng)那 些經(jīng)過本企業(yè)文化熏陶的“子弟兵” ，因此它是許多著名企業(yè)新員工培養(yǎng)的常用方式。 如聯(lián)合利華、通用電氣、沃爾瑪、強生、歐萊雅、ABB 集團等都在實行該項目。 管理培訓生項目的目的，就在于為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理者，所以在設計項目的初始 就大多安排了內(nèi)部的跨部門輪崗、領導力培訓、企業(yè)文化培訓等內(nèi)容，以期讓管理培訓 生得到足夠的鍛煉，使得他們在 1015 年后能夠成為公司的高層管理者。 管理培訓生計劃培養(yǎng)模式的特點： 1、主要對象為高等院校應屆畢業(yè)生，包括應屆本科生和應

43、屆研究生； 2、適合企業(yè)批量培養(yǎng)人才，滿足企業(yè)經(jīng)營的整體需求； 3、培養(yǎng)開發(fā)的主要方式包括培訓、輪崗、內(nèi)部導師的輔導等，同時強調(diào)以企業(yè)文 化全面的熏陶和塑造； 4、有較長周期的培養(yǎng)計劃來培養(yǎng)培訓生的業(yè)務能力和綜合管理能力，并通過職業(yè) 生涯管理，讓員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，企業(yè)實現(xiàn)“人盡其才” 。 4.2 培訓管理生項目意義 管理培訓生項目一般是指企業(yè)集中各種資源對具備高層管理潛能的年輕人進行一定 時期的，較為系統(tǒng)、全面培訓的長期項目，是為企業(yè)發(fā)展和員工管理生涯打下良好基礎 14 的一種制度。作好管理培訓生的培訓與開發(fā)具有非常重大的意義。 公司儲備人才。管理培訓生項目具有儲備人才的作用，可以緩解企業(yè)用人

44、需求的倉 促性，不僅滿足了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的需要，同時也為企業(yè)長期的發(fā)展奠定了人力資源 基礎。而且這種戰(zhàn)略性人才儲備手段正好起到了平緩人才變換和企業(yè)需求之間的缺口的 作用，不僅使組織在緊急關頭有人可用，而且保持了公司人員政策的穩(wěn)定性。 吸引優(yōu)秀的畢業(yè)生。參與管理培訓生競爭這個具有挑戰(zhàn)性的過程對于那些渴望接受 挑戰(zhàn)的畢業(yè)生極具吸引力。各家公司對培訓生的選拔條件十分苛刻，CE 和西門子在招募 培訓生時，除了在專業(yè)技能和工作經(jīng)驗上要求有所降低外，對學生的專業(yè)背景、個人素 質(zhì)等方面的考察基本與正式員工招聘相同，并且管理培訓生在培訓時采取輪崗制度， MTP 項目無形中給管理培訓生提供了多于普通員工的學習

45、機會。 為公司人力資源戰(zhàn)略開發(fā)節(jié)約成本。在傳統(tǒng)的管理人才培養(yǎng)體系下，培養(yǎng)一名中層 管理人員至少需要 56 年時間，而管理培訓生在經(jīng)過 13 年的培訓后就可以獨當一面。 作為未來中高層領導者候選人的管理培訓生們，在經(jīng)過密集而高強度的管理培訓后，至 少能夠承擔主管級別的工作。雖然在短時期看來投入的時間和成本都比較高，但從公司 的整個人力資源戰(zhàn)略來看，管理培訓生不僅可以防止人才斷代，還節(jié)約了開發(fā)成本。 提高忠誠度，降低流失率。企業(yè)人力資源的最大危機就是人員流失，花錢為競爭對 手培養(yǎng)人才。根據(jù)對流失員工的調(diào)查顯示，員工流失的原因主要是：晉升機會居第一位， 占 212；領導重視為第二位，占 205；居第

46、三位的是人際關系和諧，占 186；物質(zhì)待遇占 144，僅為第四位。從這組數(shù)據(jù)中我們可以看出，員工對于工 作各方面都很重視，作好培訓與開發(fā)，真正地讓員工有發(fā)展通路才能留住員工?？深A見 的職業(yè)發(fā)展通道正是管理培訓生吸引眾多企業(yè)和員工的地方。 提高企業(yè)文化認同感。好的企業(yè)文化不僅有利于樹立好的企業(yè)形象，而且有利于建 立和提高企業(yè)核心競爭力，而培訓是塑造、傳播企業(yè)文化的重要方式。管理培訓生項目 從一開始的宣講會到之后各方面培訓都是圍繞培養(yǎng)適合自己企業(yè)需要的人才，因此有利 于真正形成員工對企業(yè)文化的認同。 4.3 培訓管理生素質(zhì)要求 由于管理培訓生的特質(zhì)，公司能夠?qū)λ麄冞M行較為系統(tǒng)的培訓，因此，對于管理

47、培 訓生的專業(yè)知識要求并不是很嚴，而更看重他們的綜合素質(zhì)。雖然各個公司的分類方法 15 眾多，不一而足，但是主要有 5 種素質(zhì)。 事業(yè)心。公司一般希望管理培訓生能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員，但是 這個過程注定是辛苦并且充滿挑戰(zhàn)的，注定要犧牲掉許多。如果沒有一顆事業(yè)心、一股 不服輸?shù)木?，很容易在這個辛苦的過程中放棄，因此，遠大的目標、不懈的追求，對 于管理培訓生來說尤為重要。 領導力。對領導力的理解有很多，但大體上都要求能夠帶領團隊完成預定的目標。 而這樣的能力，很大程度上是在過去的管理實踐中鍛煉出來的。因此，在招聘管理培訓 生的時候一般都會偏向于有過社團領導經(jīng)驗或其他類型領導經(jīng)驗的畢

48、業(yè)生。 分析能力。領導者必然會面臨許多復雜的情況，如何在復雜的情況中迅速找出線索， 理出頭緒，是一個領導者必須解決的問題。因此在培訓生的招聘中，解難類的問題會經(jīng) 常出現(xiàn)。一般來說，除卻敏捷的思路，熟悉商業(yè)環(huán)境、具有商業(yè)經(jīng)驗，很大程度上有助 于培訓生解決這類問題。此外，適當掌握一些商業(yè)分析框架對于解決這類問題也有很好 的效果。 快速學習能力在分析事物的基礎上能夠快速地學習使用知識，對于管理培訓生快速 進入行業(yè)和接手工作尤為重要。 表達能力與說服能力。具體說來就是闡述自己觀點，并達到交流效果的能力。比如 如何針對不同的談話對象使用不同的語言、如何正確使用身體語言、如何設定談話場景， 等等。 4.我

49、國當前管理培訓生項目培訓與開發(fā)現(xiàn)狀 管理培訓生這個概念首先是借由大型跨國企業(yè)這個媒介而進入中國的，目前國內(nèi)很 多大型企業(yè)也紛紛采用這種方式來儲備人才，經(jīng)過幾年的發(fā)展，管理培訓生這個項目在 本土化的過程中產(chǎn)生了一些具有中國本土特色的東西，當然也碰到了很多問題。對管理 培訓生進行有計劃地培訓與開發(fā)就成了解決這一問題的重要方案。 管理培訓生項目需要有較強的實力才能完成，沒有經(jīng)驗或企業(yè)沒有真正去了解管理 培訓生培訓與開發(fā)的重要性，致使現(xiàn)在企業(yè)總體上在管理培訓生的培訓與開發(fā)上是做得 非常不成熟的?，F(xiàn)在影響管理培訓生培訓與開發(fā)的主要因素包括培訓期跨越時間長、顯 性成本高、牽涉部門和崗位較多，具體的表現(xiàn)有：

50、 對培訓工作的認識不到位。管理培訓生實踐中的首要顧慮就是實施時間相對較長。 培訓生計劃從學校宣傳開始到培訓結束選出想要的員工，總共要花費兩三年的時間。對 于仍將員工招聘的首要目的定位在盡快低成本地招募到能在短時期看到投入產(chǎn)出回報人 16 員的大多數(shù)中國企業(yè)來說，這個過程可能比較漫長。況且有些企業(yè)認為目前招聘到的已 是相對優(yōu)秀的人員，沒必要再進行計劃性的培訓，結果導致了培訓實踐中上級領導不積 極參與培訓工作，更不用說支持，而且在培訓工作結束后也無人問津；另一方面，參加 培訓的管理培訓生也認為培訓是擺花架子、搞形式主義，因而不能正確對待培訓，導致 培訓流于形式。 培訓需求分析不到位?，F(xiàn)代企業(yè)組織結

51、構的多樣性、多變性與復雜性使得企業(yè)員工 培訓需求分析的內(nèi)容更加繁多，因而造成培訓需求分析的技術性、復雜性和難度增強， 使之成為員工培訓工作的一個難點和薄弱環(huán)節(jié)，針對管理培訓生的培訓需求分析更是欠 缺。管理培訓生是將來可能成為企業(yè)中高層的管理者，對他們的培訓應區(qū)別于一般的員 工，而目前存在的問題基本就是企業(yè)沒有真正意識到管理培訓生的角色，培訓的內(nèi)容太 過單調(diào)、簡單，不能引發(fā)培訓生的興趣和斗志。而有的企業(yè)只看到了眼前的利益，培訓 只涉及當前實習的內(nèi)容，使得很多培訓生在工作中迷失了方向，反而會覺得自己的工作 沒意義和挑戰(zhàn)。 培訓講師選擇不當。很多公司沒有意識到管理培訓生的培訓是一個跨度很大的培訓，

52、要聯(lián)系緊密才有作用，特別是針對年前年后的培訓更是如此，有的企業(yè)年前使用一個特 別幽默的講師，年后卻用了一個比較穩(wěn)重的老師，其實這種安排是很不恰當?shù)?，因為?后大家都很放松，這樣的話如果是不太活躍的老師，他帶動不起來學員的興趣，最終將 會達不到培訓的目的。針對不同課程的培訓目的啟用不同的老師，對管理培訓生的培訓 與開發(fā)非常關鍵。 管理層的重視程度不夠。管理培訓生項目是一個很大的項目，一個完好的管理培訓 生項目包括以下九個要素：企業(yè)現(xiàn)狀、管理層重視程度、投入資金、培訓計劃、培訓師 技能、培訓環(huán)境、培訓生素質(zhì)、培訓生工資和培訓反饋。公司的管理層對于管理培訓生 項目的投入資金和實施有著決定性的作用，只

53、有得到管理層足夠的重視，管理培訓生項 目才更能得到支持，發(fā)揮出這個項目的作用。大多的企業(yè)在做這個項目時只是簡單地把 它歸結于人力資源部的事，然后人力資源部用一周的封閉式的培訓來結束，剩下的工作 直接交給管理培訓生所在的部門或者門店，忽略了培訓的后期工作。 對培訓效果評估和反饋的忽視。培訓評估不僅僅是培訓結束后的培訓結果評估，在 制訂培訓決策、實施培訓決策的過程中都必須貫穿評估，最終使培訓效果最大化。然而 很多企業(yè)實施了幾年的管理培訓生項目卻未對培訓項目進行系統(tǒng)且深入的評價。無培訓 效果評估就不能做到優(yōu)勝劣汰，最后導致公司花了很多錢卻可能是養(yǎng)著一群自高自大不 17 求進取的人，或者使有志者的流失

54、率增大。 4.4 典型管理培訓生模式 1.制訂方案 企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，制訂出管理培訓生的實施方案，包括培訓生招聘的數(shù)量、 要求、選拔方式和期望達到的目標，針對培訓生的培訓體系和考核指標以及培訓過程中 的調(diào)整機制和培訓期結束后的錄用機制。 2.招聘 在最初的招聘階段，企業(yè)采用比招聘普通員工更加嚴格的方式對報名者進行選拔， 通常要經(jīng)過網(wǎng)申、筆試和多輪面試，最終從數(shù)以千計的報名者中挑選出幾名至幾十名不 等的優(yōu)勝者加入到真正的培訓生隊伍當中，在招聘時，企業(yè)更多地注意應聘者的領導能 力、適應能力、溝通能力和決策能力等。 3.培訓 在接下來的培訓過程中，培訓生會根據(jù)企業(yè)相應的計劃接受培訓，大部分企業(yè)

55、主要 采用輪崗的形式，在培訓的 13 年間，讓培訓生在 23 個不相關聯(lián)的部門任職，如生 產(chǎn)部、銷售部、財務部，這樣做的目的是讓培訓生盡可能多而全面地了解企業(yè)的運營機 制、價值鏈以及不同的生產(chǎn)及管理職能，以使培訓生對企業(yè)的經(jīng)營管理有更好的把握和 審視。除了輪崗，企業(yè)還會為培訓生提供專題培訓、導師輔導和專案管理等其他形式的 培訓，更好地滿足培訓生的發(fā)展要求。在整個培訓過程中，企業(yè)不僅將培訓生看做一般 的員工，讓他們完成各部門的基礎性工作，更重要的，企業(yè)會著重培養(yǎng)他們的領導才能， 讓他們處理很多重要事務，如開發(fā)和管理生產(chǎn)線、完成大宗客戶的銷售任務等。企業(yè)要 提供給培訓生一種高壓的環(huán)境，從而更多地激

56、發(fā)他們的潛能。 管理培訓生制度的一個巧妙之處在于實施導師輔導計劃系統(tǒng)化的高層管理人 扶植方式。目的是讓培訓生獲取更廣闊的視野。除業(yè)務上的“教練”第一線經(jīng)理外， 企業(yè)會指派一位資深高層經(jīng)理(導師)協(xié)助每個培訓生。 “導師”授的不僅僅是業(yè)務技能， 還包括如何在企業(yè)成長、如何培養(yǎng)領導能力、如何堅持不懈、如何良好溝通等許多職業(yè) 經(jīng)理人的處事規(guī)則。通過分享知識、傳授工作經(jīng)驗及提供意見的機制，減少培訓生自己 摸索求解的過程，引領培訓生發(fā)展自己的領導能力和思考自己的職業(yè)發(fā)展方向，使其在 個人和事業(yè)上得以成長。 18 培訓過程中，企業(yè)會根據(jù)不同培訓生的能力特點對他們的培訓計劃進行安排，同 時也會分階段對培訓生

57、的表現(xiàn)進行考核，培訓期結束后，企業(yè)會根據(jù)培訓生在各部門的 考核結果，進行不同的安排，包括將培訓生派往國外繼續(xù)深造、將培訓生升職至部門的 管理層職位等；對于那些考核結果并不理想的培訓生，企業(yè)一般也不會辭退，而是為他 們安排其他適合的職位，并保持持續(xù)的關注。 5 總結 新員工培訓開發(fā)非常重要，若做得好，可以提高員工知識技能，傳遞企業(yè)價值觀和 核心理念并塑造員工行為，為新員工迅速適應企業(yè)環(huán)境并與其他團隊成員展開良性互動 打下堅實基礎。 本文講解了新員工培訓開發(fā)的內(nèi)容、流程和方法，專門講了管理培訓生。在國外， 管理培訓生已經(jīng)是個相當普遍的現(xiàn)象，已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的人力資源管理利器。 在國內(nèi)，管理培

58、訓生還處在起步階段，管理培訓生制度對于將應屆畢業(yè)生造就成優(yōu) 秀管理人員有著十分重要的意義。 19 參考文獻 1李燕萍.培訓與發(fā)展M.北京大學出版社,2012. 2羅輝，張俊娟剖 II 課程開發(fā)實務手冊M.北京人民郵電出版社,2011 3孫健，紀建悅?cè)肆Y源開發(fā)與管理理論、工具、制度、操作M北京：企業(yè) 管理出版社,2014 4謝晉宇.培訓開發(fā)M.北京出版社,2012 5楊杰組織培訓M北京：中國紡織出版社，2013 6張德.人力資源開發(fā)與管理M.北京：清華大學出版社,2011. 7祝文欣.企業(yè)如何建立培訓部門M.北京：機械工業(yè)出版社,2011. 8吳照云，市場營銷，經(jīng)濟管理出版社，2012 9于斌

59、，組織行為學，南開大學出版社，2013 10周三多，管理學，高等教育出版社，2010 11顧建平.知識員工薪酬激勵理論述評及啟示J.企業(yè)經(jīng)濟.2014 年第 3 期 12杜碧林，于漾，李雷.論國有上市銀行的股權激勵機制J.黑龍江對外經(jīng)貿(mào).2013 年 第 3 期 20 致謝 在 本 論 文 的 寫 作 過 程 中 ， 各 位 老 師 注 入 了 大 量 的 心 血 。 從 選 題 到 一 遍 又 一 遍 地 指 出 每 稿 中 的 具 體 問 題 ， 嚴 格 把 關 ， 在 此 我 表 示 衷 心 感 謝 。 同 時 我 還 要 感 謝 在 我 學 習 期 間 給 我 極 大 關 心 和 支 持 的 各 位 老 師 以 及 關 心 我 的 同 學 和 朋 友 。 現(xiàn) 特 將 本 人 努 力 完 成 的 本 篇 論 文 上 呈 各 位 老 師 ， 報 學 習 情 況 ， 請 各 位 老 師 嚴 格 審 查 和 耐 心 指 導 。