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1、績效管理中存在的問題及對策分析目錄摘要一、績效管理概述11、績效管理的概念22、績效管理的意義23、績效管理的特點2二、鉅祥公司績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題31、公司績效管理的現(xiàn)狀32、公司績效管理存在的問題32.1、績效管理的目的與作用存在理解上的誤區(qū)32.2、受傳統(tǒng)思想文化影響，員工普遍缺乏參與意識42.3、績效考評對象局限于個人42.4、績效指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性，考評內(nèi)容與公司戰(zhàn)略脫節(jié)42.5、績效考評流于形式，考評結(jié)果難以落實52.6、績效管理過程中沒有重視溝通52.7、績效考評成本過大5三、鉅祥公司績效管理的對策5 1、建立公告制度6 2、對績效考評結(jié)果進行反饋與面談6 3、制定客觀的績
2、效考評指標(biāo)6 4、做到科學(xué)地進行信息分析6 5、績效考評結(jié)果的合理運用76、建立雙向溝通機制77、對考評者進行培訓(xùn)8結(jié)束語參考文獻致謝詞【摘要】隨著經(jīng)濟全球化以及信息時代的到來,市場競爭也是日趨激烈,面對嚴酷的市場競爭,企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢,求得生存和長足發(fā)展,必須不斷地提高其整體效能和績效。而通過績效管理,可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；促成整個企業(yè)長期目標(biāo)的實現(xiàn)；促使員工開發(fā)自身潛能,提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力,改善團隊績效，并激勵員工,使他們的工作更加投入。通過不斷的工作溝通和交流,發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系,給員工提供表達
3、自己的工作愿望和期望的機會，最終達到企業(yè)和個人“雙贏”的良好效果。實踐證明,提高績效的有效途徑是進行績效管理。因此績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個核心內(nèi)容。鑒于績效管理的重要性和鉅祥公司績效管理方面存在的問題及不足，本文擬從績效管理的基礎(chǔ)理論出發(fā)，結(jié)合鉅祥公司實際，對其績效管理的現(xiàn)狀進行分析，進而提出改善對策。本文主要分三大部分：第一部分是闡述績效管理理論概念。第二部分介紹鉅祥公司的現(xiàn)狀，對其績效管理狀況適當(dāng)分析，找出存在的問題和不足。第三部分結(jié)合鉅祥公司的實際，總結(jié)存在的問題，然后有針對性地提出建議，以便改進和完善公司績效管理效果。 一、績效管理概述1、績效管理的概念所謂績效管理，是指各級
4、管理者和員工，為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。簡單來說，績效管理就是通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利潤和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為，是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體潛能，使組織不斷取得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。2、績效管理的意義績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。不少人認為績效管理不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的，是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓(xùn)的依
5、據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。3、績效管理的特點績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟?？冃Ч芾聿皇且粋€什么特殊的事物，更不是人事管理部門的專利。說到底還是一個管理的手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理?？冃Ч芾淼囊粋€最大的益處就是員工明白自己努力的方向，主管明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進行有效管理，提供支持和幫助。同樣，績效管理也強調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)加溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標(biāo)明確了，各級主管和廣大員工的努力才會有方向，才會更加地團結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)
6、的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標(biāo)?？冃Ч芾碇械臏贤ㄆ鹬鴽Q定性的作用。制定績效計劃要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估總結(jié)要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和部門主管持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高部門主管的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和部門主管的管理素質(zhì)。 績效管理不僅僅是強調(diào)工作結(jié)果，而是重視達成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的過程，這個過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更強調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價和反饋。績效管理的
7、概念告訴我們：它是一個部門主管和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，部門主管和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間的工作目標(biāo)和任務(wù)達成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理中用關(guān)鍵績效目標(biāo)管理方式。二、鉅祥公司績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題1、公司績效管理的現(xiàn)狀我所任職的鉅祥公司成立于1995年，投資營運時間為1997年3月，是一家專業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)和制造高精度模具和電子連續(xù)沖模零件的企業(yè)。公司集設(shè)計、生產(chǎn)、制造為一體，在模具領(lǐng)域享有很高的威望。客戶群體基本是國際跨國公司和一些知名公司。鉅祥公司在良好的國際市場和國內(nèi)市場的競爭中，開辟了自己的一片天地，打下較深厚的營運基礎(chǔ)。但是，隨著
8、社會的不斷發(fā)展，競爭也日趨激烈，公司要在優(yōu)勝劣汰的商業(yè)競爭異常殘酷的環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須依靠企業(yè)獨特出眾的績效，而績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，已經(jīng)深入到我們公司。我們公司也逐步建立起了績效管理制度。但是，作為我們公司來說，一直以來都比較重視市場開發(fā)，業(yè)務(wù)拓展，而相對于績效管理方面的發(fā)展尚有不足。 2、公司績效管理存在的問題從目前我們公司的績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的經(jīng)營績效管理體系還需要深入研究與不斷探索。當(dāng)前我們公司績效考評實行中還存在著許多困難。績效考評形同虛設(shè)，流于形式，績效考評的作用也沒有真正發(fā)揮出來?？冃Э荚u與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考評時間僵化，各級部
9、門主管和職工的參與度不夠，考評缺乏量化，明確的工作績效評價指標(biāo)，考評指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考評不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得我們公司的考評達不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致部分人才的流失。受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，在于我們公司，部門主管和員工的績效管理意識較為淡薄，考評方式相對落后，考評過程流于形式，考評結(jié)果的應(yīng)用比較單一，績效考評僅僅停留在簡單評估的表面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來許多企業(yè)都在如火如荼的開展績效管理體制改革，我們公司正在經(jīng)歷著一場理念與制度的全面革新。下面，我想談?wù)勎覀児驹谕菩锌冃Ч芾磉^程中遭遇的困難和障礙。2.1、績效管理的目的與作用存在理
10、解上的誤區(qū)績效管理的目的，簡單來說就是通過提高員工的績效水平,進而提高企業(yè)整體的績效水平，其作用是促進組織和個人績效的提升以及管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，并保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在我們公司，將近有半數(shù)的員工都認為，公司對員工實施績效管理是為了“提供加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要，其作用只是作為獎金分配的依據(jù)，或是公司為了追求短期業(yè)績的提升”，而真正忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此，評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，致使公司人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。此外，部分主管認為績效考評就是填寫表格，只是完成人事管理部的任務(wù)，而沒有進行系統(tǒng)的思考和有效的規(guī)劃，沒有把它當(dāng)成進
11、行高績效管理的平臺。這種認識直接導(dǎo)致“績效考評成了薪資制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途，致使我們公司績效管理體系的運行狀態(tài)呈表面化、形式化。與此同時，我們公司長期以來執(zhí)行的“扣獎”制度，原則上只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位級別拿到相應(yīng)的獎金。顯然，這樣的考評形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考評就是要打破這種隱形的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績，體現(xiàn)真正的公平。2.2、受傳統(tǒng)思想文化影響，員工普遍缺乏參與意識公司確定的考評指標(biāo)，一方面旨在收集關(guān)于被考評者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達心聲，參與到管理實踐中來的渠道。但是
12、等級意識濃厚的中國人似乎還沒有很習(xí)慣表達個人對于管理或是上級的看法，正所謂：不在其位，不謀其政。此外，公司員工對評估系統(tǒng)的建立也是缺乏參與的，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，也不會去質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。在于考評這項工作的認識層面上，部分部門主管認為績效管理只是人事管理部門的工作，與本部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度?；蛘哒J為其他部門都是在配合人事管理部完成績效管理工作。作為績效管理實施的主體的各部門主管，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。在考評執(zhí)
13、行過程中，有些員工甚至不愿意配合，以至于造成很大的抵觸情緒。2.3、績效考評對象局限于個人企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合，在于我們公司由于各部門之間的專業(yè)區(qū)別較大、可比性較差，在構(gòu)建績效考評體系時，往往將考評的重點局限于個人，而將針對部門或者作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，而忽視了對團隊與部門績效的責(zé)任感，逐漸削弱了整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確的選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。2.4、績效指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性，考評內(nèi)容與公司戰(zhàn)略脫節(jié)考評指標(biāo)的設(shè)定
14、不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：軟指標(biāo)太多，不好考評；考評標(biāo)準太低，不利于體現(xiàn)成績；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也不利用考評工作，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計不夠合理；公司的績效考評還是從“德、能、勤、績”四個方面，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的思想上。拿“德”來說，它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據(jù)對方的行為來推斷。但是，根據(jù)行為推斷出來的，往往與實際的情況有所不同，甚至大相徑庭。因此，由評價單位按照這樣的標(biāo)準對員工進行打分并綜合排序，所確定的員工的績效等級往往缺乏一定的科學(xué)性。此外，受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方
15、面隨意性突出，評價標(biāo)準相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常會發(fā)生以主管的意志、喜好來設(shè)計，難以保證政策上的連續(xù)一致性。這樣的考評指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考評指標(biāo)的設(shè)計難以體現(xiàn)公司的發(fā)展要求。同時，由于個別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其它因素，從而影響績效考核的公信力。2.5、績效考評流于形式，考評結(jié)果難以落實各級主管存在打分中間化的傾向。受到中國文化中的中庸思想的影響，老好人意識較為嚴重，每次考核成績，人人都差不多，最后就成了走形式。此外，考評的標(biāo)準偏低，在進行部門績效考核的時候，部門的季度工作目標(biāo)任務(wù)書完成的很輕松，似乎
16、不需要費什么力氣就完成了。在對員工考核時手下留情，分數(shù)馬虎打一下過得去了事。另外，就是考評結(jié)果沒有與薪資合理的掛鉤。薪酬雖然不是考核的最終目的，但也應(yīng)有一定的聯(lián)系。另外，由于家族式的人力資源管理模式，績效管理中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績效管理過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過關(guān)系、技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。2.6、績效管理過程中沒有重視溝通有的領(lǐng)導(dǎo)把績效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多
17、的現(xiàn)象是：考核分數(shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分數(shù)不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，不去關(guān)心當(dāng)初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經(jīng)晚了。在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的。績效管理被譽為世界十大管理難題之首，大多數(shù)企業(yè)在實施績效管理的效果都不太理想。當(dāng)然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要大家積極地投入更多的精力來實踐和研究。2.7、 績效考
18、評成本過大績效考評是否真正有效，取決于所有參與考評者積極配合及精力的專注與實踐的投入，但是由于許多考評者本身對考評工作有抵觸心理，往往以“工作忙”為借口消極應(yīng)對，出現(xiàn)了對考評工作投入不一、重視不一的現(xiàn)象，導(dǎo)致考評周期長、考評效率低下，人事管理部精力投入很大，然實際效果并不十分理想。由于公司員工普遍對考評工具缺乏了解，許多的考評者并不主動學(xué)習(xí)和掌握考評方法，而是被動地接受人事管理部的安排，在具體的考評過程中，由于考評者考評技能低下，而產(chǎn)生大量的無效的考評結(jié)果，導(dǎo)致人事管理部費時費力，但整體效果仍然不佳。從考評準備到考評結(jié)束，工作量大、員工涉及面廣、周期長，動用公司資源很多，但由于受到考評周期的影
19、響，往往上一期剛考評結(jié)束，緊接著又要開始下一輪的考評準備，員工的情緒大受影響，疲于應(yīng)對考評，人事管理部做了相當(dāng)大地工作，投入了大量的精力，但還是招致抱怨一片。正所謂：吃力還是不討好。三、鉅祥公司績效管理的對策績效管理是一項需要公司全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，公司應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效地運行奠定基礎(chǔ)。為了保證公司績效管理制度
20、的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責(zé)本公司績效管理體系的簡歷、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可以設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)執(zhí)行小組。通過將公司高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)執(zhí)行小組則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責(zé)公司日常考核組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。1、建立公告制度公告制度是讓員工了解考評結(jié)果的最有效的手段，員工通過正常渠道了解到考評結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考評過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度、公平、公正實施的重要保障。將考評結(jié)果進行公告，一方面可以接受群眾的監(jiān)督
21、，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也是其它員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力地目標(biāo)。2、對績效考評結(jié)果進行反饋與面談在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考評結(jié)果，或者被考評者對考評結(jié)果有不同意見和看法，針對這個問題，公司應(yīng)有暢通的渠道為員工提供反饋或是申訴。部門主管應(yīng)重視績效反饋與面談，這種機制可以提高員工的參與度，增進員工與部門主管之間的交流和溝通，另一方面，通過反饋與面談，要求本人與部門主管共同制訂后續(xù)發(fā)展計劃和下一階段的工作目標(biāo)。在此，反饋與面談要注意兩個方面：一是時間、地點的選擇和安排，時間不要與工作相沖突，且不宜太長，地點要選擇
22、不受干擾的場所，環(huán)境要輕松，有利于雙方充分表達自己的想法。二是相關(guān)材料和數(shù)據(jù)的準備，面談時不僅僅告訴員工一個考評結(jié)果，更重要的是要與員工一道從材料和數(shù)據(jù)中分析為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效等實質(zhì)性的問題。這樣，部門主管才能更好的掌握員工的思想，對確有偏差的考評予以及時調(diào)整，進行補救，并且將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿情緒與各種問題。3、制定客觀地績效考評指標(biāo)績效考評的導(dǎo)向性是通過績效考評指標(biāo)來實現(xiàn)的，要使績效考評體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的考評指針的設(shè)計來實現(xiàn)。績效考評的設(shè)置必須是科學(xué)的，是指績效指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則：（1）明確具體，不能模棱兩可
23、；（2）指標(biāo)可測量，盡可能量化；（3）設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)項匹配，不能設(shè)置過高或過低；（4）指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；（5）指標(biāo)應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整。此外，公司績效考評指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點，首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)公司80%的目標(biāo)和20%的指標(biāo)，否則，有可能會因小失大；其次，考評指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準不能定的太高或太低，應(yīng)是大多數(shù)員工經(jīng)過努力都可以達到的；再次，考評指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性和持續(xù)性，一般來說，一經(jīng)制定，其基本的框架就不應(yīng)再有大范圍的變
24、化，保證考評標(biāo)準的權(quán)威性。4、做到科學(xué)地進行信息分析如果一項績效評價完成后，僅僅得出誰的得分高，誰得得分低，那是一項失敗的測評。關(guān)鍵的是要從分數(shù)統(tǒng)計的過程中，找出更深層次的東西。分析可以從以下幾個方面入手：（1），對被評價者進行總體分析，即對所有評價者的各項主要指針平均水平進行綜合分析，把握被評價者整體上在哪幾個指標(biāo)上表現(xiàn)較好，哪幾個指標(biāo)上表現(xiàn)較弱，有待加強，這可以在各指標(biāo)間進行橫向比較，也可與往年的歷史數(shù)據(jù)進行縱向?qū)Ρ取Ｍㄟ^這一比較，可以大致反映隊伍的整體狀況和面貌。（2）對同一人員的各指標(biāo)進行排序分析，與各指標(biāo)的平均值進行比較，可分析出其各項工作執(zhí)行情況的均衡程度，找出其優(yōu)勢和劣勢；同時也
25、可將各指標(biāo)得分情況與往年進行對比，了解到該人員在各指標(biāo)上的變化情況，有無進步以及進步多少。（3）對同一指標(biāo)在不同人員身上的表現(xiàn)情況進行排序分析，可為督促個人加強自我提高和修煉提供參考的數(shù)據(jù)。（4）最后，要對各項排序作一個整合，進行全方位的比較，并加以分析，得出分析報告。為此，公司應(yīng)該充分重視績效管理，它在公司與員工之間起到了承上啟下的關(guān)鍵作用，綜合運用科學(xué)方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指針數(shù)據(jù)庫，科學(xué)構(gòu)建指標(biāo)體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。5、績效考評結(jié)果的合理運用績效考評說到底不是為了解釋過去如何，而是要將績效考評結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個員工未來的新的可能性，因
26、此，對考評結(jié)果一定要加以運用，若未運用，績效考評就成為走過場的形式主義，好比是跑龍?zhí)椎?，客串一下而已。也就失去了考評的必要?？冃Э荚u的運用方式有多種，可以運用到公司每半年的員工薪資調(diào)整、每月的獎金分配、每周的教育訓(xùn)練、晉升調(diào)整、職位置換等等，具體選擇哪一種，可根據(jù)公司的實際情況予以考慮。當(dāng)然，考評過程中許多不可避免的誤差現(xiàn)象，比如評價指標(biāo)的選擇、權(quán)重的確定、計算和評價方法的科學(xué)性、數(shù)據(jù)來源地可靠性等等，這些都是直接影響著考評結(jié)果的可信度，但同時這也是任何一種考評都會遇到的問題，需要在實際運用中不斷摸索、總結(jié)、改進、提高?？冃Э荚u本意是對員工的績效表現(xiàn)進行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，并進行
27、有針對性的改善。6、建立雙向溝通機制溝通是有效的績效管理中必不可少或缺的重要環(huán)節(jié)之一，績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標(biāo)和標(biāo)準的制定，考評結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果沒有給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導(dǎo)致員工在考評結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。比如：在制定部門季度工作目標(biāo)任務(wù)書和員工季度關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡的時候，分管副總能比較注意聽取部門主管的意見，與部門主管溝通，最終雙方簽字確認，達成一致；部門主管能比較注意聽取員工的意見，與員工溝通，最終雙方簽字確認，達成一致。這在一定程度上尊重了下屬的意見，激發(fā)了下屬的參與熱情，同時，把考核目標(biāo)告訴員工，
28、也對員工形成了一定的壓力，使他們必須主動思考如何做得更好的問題，這更有利于工作的組織和開展。此外，考評者與被考評者一起制定績效計劃，先是分管副總與部門主管一起確定部門的季度工作目標(biāo)任務(wù)書，然后部門主管與員工一起確定員工的季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，它保證了被考評者知道考核周期內(nèi)自己要做的工作及工作標(biāo)準，保證了部門主管知道如何指導(dǎo)和監(jiān)督被考核者把工作做的更好，保證了績效考核和本職工作緊密聯(lián)系，在一定程度上起到了幫助部門主管和被考核者共同提高和改善績效的作用。另外，公司應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，可以做成指導(dǎo)書，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處，從而
29、真正實現(xiàn)績效管理的作用。7、對考評者進行培訓(xùn)為了提高考評者對考評工作的重視以及對考評技能的熟悉和認知度，對考評這的培訓(xùn)必不可少，公司應(yīng)當(dāng)花時間和精力對考評者進行相關(guān)培訓(xùn)，確保大家對考評標(biāo)準達成共識。如果條件允許，可以聘請第三方專業(yè)機構(gòu)來進行指導(dǎo)性培訓(xùn)?！窘Y(jié)束語】總之，績效管理作為一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實施過程中面臨的諸多環(huán)節(jié)都需要我們仔細斟酌、謹慎操作，否則所實施的績效管理不僅難以對組織目標(biāo)的實現(xiàn)起積極的推進作用，反而會對組織目標(biāo)的實現(xiàn)起消極阻礙的作用。因此，公司在實施績效管理時，必須要做好充分的流程準備，既要注意整個流程的整體規(guī)劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優(yōu)化，探索出適宜本行業(yè)
30、本企業(yè)實際的簡單實用的績效管理，從而使績效管理的實施真正有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。務(wù)必將績效管理這一先進的管理手段發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林?！緟⒖嘉墨I】1武欣：績效管理實務(wù)手冊M.機械工業(yè)出版社，20052郭京生:績效管理案例與分析，中國勞動社會保障出版社，2008年第1版 3付亞和、許玉林：績效考核與績效管理，電子工業(yè)出版社，2009年3月第2版4李寶元：人力資源管理學(xué)，北京師范大學(xué)出版社，2007年8月第1版5方振邦、羅海元：戰(zhàn)略性績效管理，中國人民大學(xué)出版社，2010年8月第1版【致謝詞】在此論文撰寫過程中，要特別感謝孫春霞老師的指導(dǎo)與督促，同時感謝她的諒解與包容，沒有孫春霞老師的悉心指導(dǎo)，也就無法順利完成這篇論文。再次的感謝孫老師。同時，本文參考了大量的文獻資料，在此，向各學(xué)術(shù)界的前輩們致敬！最后，謹向所有幫助我完成論文的老師和同學(xué)致以崇高的敬意和真誠的感謝。 11 / 11
績效管理中存在的問題及對策分析.doc
