致安邦保險(xiǎn)項(xiàng)目建議書(shū).ppt

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1、通過(guò)戰(zhàn)略性全面激勵(lì)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng) 致：安邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司,翰威特 | 2009年1月,目錄,第一章：我們的承諾 第二章：我們對(duì)安邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“安邦保險(xiǎn)”）項(xiàng)目需求的理解 第三章：我們對(duì)安邦保險(xiǎn)需求的初步思考 第四章：翰威特某財(cái)險(xiǎn)客戶(hù)咨詢(xún)項(xiàng)目成功案例 第五章：項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目步驟和項(xiàng)目成果 第六章：項(xiàng)目合作方式和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 第七章：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算報(bào)價(jià) 第八章：翰威特公司介紹,第一章： 我們的承諾,我們的承諾,基于翰威特在全球及國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，我們可以為安邦保險(xiǎn)提供更加全面的視角，以保證項(xiàng)目產(chǎn)出的前瞻性和先進(jìn)性； 強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)支持為我們的設(shè)計(jì)方案提供了堅(jiān)

2、實(shí)的事實(shí)依據(jù)，確保方案的市場(chǎng)可比性； 以安邦保險(xiǎn)的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐檢驗(yàn)的先進(jìn)設(shè)計(jì)理念和工具方法上進(jìn)行定制化改進(jìn)，確保方案的可實(shí)施性； 項(xiàng)目成果不僅提升人力資源的管理水平與效率，更為重要的是幫助公司提升整體業(yè)績(jī)及運(yùn)作效率 方案兼顧近期與中期，同時(shí)考慮項(xiàng)目結(jié)束后馬上可以開(kāi)展的提升工作及近二至三年提升的關(guān)鍵路徑與活動(dòng)。,翰威特兌現(xiàn)承諾的保證 深厚的行業(yè)積累和豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),翰威特在全球有176家保險(xiǎn)行業(yè)的合作伙伴 ACE (CIGNA) Aetna Allianz Allstate AIG American Family Blue Cross & Blue Shield Chubb

3、CNA IAG IFFCO TOKIO John Hancock Kemper Liberty Mutual,London Life Max New York Life Munich Life New York Life Prudential St. Paul Companies Sumitomo Marine Management The Hartford The Mony Group Transamerica USAA Wausau Zurich Insurance ,翰威特兌現(xiàn)承諾的保證 深厚的行業(yè)積累和豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),翰威特的咨詢(xún)服務(wù)和產(chǎn)品為在華保險(xiǎn)行業(yè)客戶(hù)增加了價(jià)值 中國(guó)人民保險(xiǎn)公司

4、深圳分公司 中銀保險(xiǎn)（香港、深圳） 中銀集團(tuán)保險(xiǎn)有限公司 華泰保險(xiǎn)及華泰資產(chǎn)管理公司 渤海保險(xiǎn) 大地保險(xiǎn) 中國(guó)平安保險(xiǎn)深圳分公司 安聯(lián)大眾人壽保險(xiǎn)有限公司 美國(guó)國(guó)際集團(tuán)-友邦保險(xiǎn)公司 美國(guó)國(guó)際集團(tuán)-美亞保險(xiǎn)公司 金盛人壽保險(xiǎn)有限公司 美國(guó)聯(lián)邦保險(xiǎn)股份有限公司 瑞泰人壽保險(xiǎn)有限公司 Old Mutual Life Insurance,中美大都會(huì)人壽保險(xiǎn)有限公司 恒康天安人壽保險(xiǎn)有限公司 豐泰保險(xiǎn)（亞洲）有限公司 皇家太陽(yáng)聯(lián)合保險(xiǎn)公司 光大永明人壽保險(xiǎn)有限公司 中宏人壽保險(xiǎn)有限公司 太平洋安泰人壽有限公司 紐約人壽國(guó)際公司上海/北京/廣州代表處 美國(guó)信安人壽保險(xiǎn)公司北京代表處 美國(guó)利寶國(guó)際控股公司

5、上海/北京代表處 美國(guó)寶德信保險(xiǎn)公司北京代表處 瑞士蘇黎士保險(xiǎn)公司上海代表處 美商聯(lián)邦產(chǎn)物保險(xiǎn)股份有限公司北京代表處 安聯(lián)集團(tuán)上海代表處 商聯(lián)保險(xiǎn)有限公司中國(guó)總代表處,翰威特兌現(xiàn)承諾的保證 深厚的行業(yè)積累和豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)客戶(hù)咨詢(xún)項(xiàng)目舉例,翰威特兌現(xiàn)承諾的保證 強(qiáng)大的全球數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái),翰威特?fù)碛兄袊?guó)地區(qū)最大的保險(xiǎn)業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)庫(kù) 中銀保險(xiǎn) 平安財(cái)險(xiǎn) 華泰財(cái)險(xiǎn) 陽(yáng)光財(cái)險(xiǎn) 美亞保險(xiǎn) 安聯(lián)保險(xiǎn) 大地財(cái)險(xiǎn) 美國(guó)聯(lián)邦保險(xiǎn) 美國(guó)利寶 豐泰保險(xiǎn) 慕尼黑再保險(xiǎn) 皇家太陽(yáng) ,平安人壽 泰康人壽 中國(guó)太平洋人壽 新華人壽 美國(guó)利寶互助保險(xiǎn)公司 友邦保險(xiǎn) 信聯(lián)咨詢(xún)服務(wù)有限公司 中英人壽保險(xiǎn)有限公司 金盛人壽

6、中?？德?lián)人壽保險(xiǎn)有限公司 招商信諾人壽保險(xiǎn)公司 信誠(chéng)人壽有限公司 恒安標(biāo)準(zhǔn)人壽保險(xiǎn)有限公司 恒康天安人壽保險(xiǎn)有限公司 中宏人壽保險(xiǎn)有限公司,首創(chuàng)安泰人壽保險(xiǎn)公司 瑞泰人壽保險(xiǎn)有限公司 ABC保險(xiǎn) 國(guó)泰人壽 安泰人壽(亞太) 大都會(huì)人壽 花旗人壽保險(xiǎn)有限公司 中航三星人壽保險(xiǎn)有限公司 中美大都會(huì)人壽保險(xiǎn)有限公司 海爾紐約人壽保險(xiǎn)有限公司 廣電日生人壽保險(xiǎn)有限公司 中意人壽保險(xiǎn)有限公司 光大永明 中怡保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司 ,非壽險(xiǎn)公司（含分公司）：33家 壽險(xiǎn)公司（含分公司）：159家,翰威特兌現(xiàn)承諾的保證 科學(xué)的管理工具和先進(jìn)的管理理念,Job LinkTM全球職位評(píng)估體系,人力資源系統(tǒng)診斷 Tal

7、entEdgeTM,績(jī)效管理四基石,薪酬體系設(shè)計(jì)模型,第二章： 我們對(duì)安邦保險(xiǎn)項(xiàng)目需求的理解,獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)和清晰的業(yè)務(wù)定位，為安邦保險(xiǎn)的快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為保險(xiǎn)行業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)型的一流公司，成為客戶(hù)信賴(lài)、社會(huì)尊重的最具影響力的中國(guó)金融企業(yè)之一。 強(qiáng)大的股東背景：股東包括上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司(SAIC)、中國(guó)石油化工集團(tuán)公司（Sinopec Corp）等“世界500強(qiáng)”企業(yè)。公司注冊(cè)資本46億元。 清晰的業(yè)務(wù)定位：公司將汽車(chē)保險(xiǎn)作為核心業(yè)務(wù)和立足點(diǎn)，具有其他財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司難以比擬的“先天”優(yōu)勢(shì)。 先進(jìn)的服務(wù)模式：從行業(yè)和受眾兩條主線(xiàn)出發(fā)，以最快速度拓展汽車(chē)保險(xiǎn)市場(chǎng)，為客戶(hù)

8、提供“保姆式服務(wù)”，推出代步車(chē)服務(wù)、保險(xiǎn)直銷(xiāo)大廳、遠(yuǎn)程定損系統(tǒng)等全新服務(wù)理念，為廣大消費(fèi)者提供個(gè)性化的汽車(chē)保險(xiǎn)服務(wù)方案。 卓越的發(fā)展速度：2004年9月開(kāi)業(yè)至今，已在全國(guó)37個(gè)省、市、自治區(qū)及重點(diǎn)城市設(shè)立分公司。2007年?duì)I業(yè)額超過(guò)57.52億元。,安邦保險(xiǎn)經(jīng)過(guò)四年的快速發(fā)展，走出了獨(dú)特的發(fā)展與成功之路，并創(chuàng)造了驕人的績(jī)效，快速的發(fā)展同時(shí)對(duì)管理帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn),安邦保險(xiǎn)需要處理快速發(fā)展中的幾個(gè)平衡,標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理機(jī)制,應(yīng)對(duì)快速變化的彈性調(diào)整空間,總部整體能力提升,分支機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化管理,總部整體能力要求,員工個(gè)體能力發(fā)展,崗職管理體系,激勵(lì)機(jī)制,總 部,分 支 機(jī) 構(gòu),基于能力的職位設(shè)置，適應(yīng)

9、企業(yè)的快速變化 基于能力的職業(yè)生涯發(fā)展通道 建立涵蓋總部及分支機(jī)構(gòu)一體化的崗位價(jià)值認(rèn)定系統(tǒng),根據(jù)業(yè)務(wù)管控，實(shí)施規(guī)范化的人力資源管控 推行分支機(jī)構(gòu)分類(lèi)管理，分別設(shè)計(jì)職位設(shè)置模板,從不同視角審視現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制 針對(duì)不同人才群體，進(jìn)行差異化激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)安邦的價(jià)值取向 合理安排不同激勵(lì)要素，優(yōu)化成本支出,規(guī)范分支機(jī)構(gòu)激勵(lì)框架 根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的情況給予一定的調(diào)整空間,而在翰威特2008年調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，保險(xiǎn)行業(yè)尤其是業(yè)內(nèi)核心人才存在相對(duì)偏高的離職率，對(duì)人才的保留與激勵(lì)，乃至價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)造，提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),保險(xiǎn)行業(yè)歷年主動(dòng)離職率,翰威特咨詢(xún)公司在2008年進(jìn)行的中國(guó)薪酬福利市場(chǎng)調(diào)研（TCMTM）中各行業(yè)員

10、工流失率表現(xiàn)。其中作為金融行業(yè)代表之一的保險(xiǎn)業(yè)，主動(dòng)離職率達(dá)到了18.7%，在各行業(yè)中一直處于高位。 金融類(lèi)公司作為高度專(zhuān)業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，其對(duì)從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)要求較高。公司內(nèi)，投資、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)與渠道拓展等核心人才，是公司價(jià)值創(chuàng)造、拓展業(yè)務(wù)的中堅(jiān)力量和公司的寶貴財(cái)富。他們?cè)诠局械淖饔镁薮螅瑫r(shí)由于他們具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和組織領(lǐng)導(dǎo)能力，他們是其它金融相關(guān)企業(yè)、尤其是國(guó)際金融企業(yè)人才戰(zhàn)的焦點(diǎn)，而這些關(guān)鍵人才的流失是企業(yè)巨大的損失。,資料來(lái)源：翰威特調(diào)研,財(cái)險(xiǎn)公司相關(guān)職位主動(dòng)離職率,同時(shí)，調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，保險(xiǎn)行業(yè)薪酬激勵(lì)，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)的失效是造成人才流失的重要原因,保險(xiǎn)行業(yè)激勵(lì)體系失效主

11、要表現(xiàn)在： 激勵(lì)方式上，重短期，忽視長(zhǎng)期激勵(lì)： 中國(guó)保險(xiǎn)公司目前大多數(shù)都是采用薪酬作為人才吸引與激勵(lì)的主要方法，從激勵(lì)方式上而言，缺乏對(duì)被激勵(lì)對(duì)象的長(zhǎng)期激勵(lì) 激勵(lì)對(duì)象上，未區(qū)別激勵(lì)： 中國(guó)保險(xiǎn)公司在激勵(lì)的運(yùn)用上，通常采用通用的方式，這種看似公平的薪酬激勵(lì)方式抹煞了不同層級(jí)、不同資歷、不同能力、不同貢獻(xiàn)的人員在薪酬回報(bào)上的差異。 激勵(lì)力度上，對(duì)關(guān)鍵人員的激勵(lì)力度不足： 傳統(tǒng)的貨幣薪酬激勵(lì)方式，無(wú)法從制度上凸顯對(duì)這些關(guān)鍵技術(shù)與管理人才的激勵(lì)，普遍存在關(guān)鍵人員的激勵(lì)力度不足的問(wèn)題，人才的流失呈現(xiàn)嚴(yán)重的局面。,中國(guó)員工離職原因調(diào)查,資料來(lái)源：翰威特調(diào)研,員工離職帶來(lái)多方面的損失,員工離職帶來(lái)多少直接損

12、失,假設(shè)一個(gè)有2000名員工的壽險(xiǎn)一類(lèi)公司,我們保守估計(jì)一年的離職損失是3180萬(wàn)元 減去1/3 離職率相當(dāng)于減少1060萬(wàn)元/年的成本損失。,員工級(jí)別 %,離職率 %,年離職人數(shù),217,777,中層管理人員(11%),年基本工資,高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員(21%),專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員(38%),653,332,年生產(chǎn)力,118,944,356,831,67,050,201,150,26,133,264,X新招員工總數(shù),31,757,956,39,626,457,6,533,316,損失生產(chǎn)力,7,939,489,9,906,614,26,290,492,假定為3倍的 年基本工資,貨幣單位：人民幣,新員工

13、在前6個(gè)月生產(chǎn)力為50%,損失相當(dāng)于年生產(chǎn)力的25%,翰威特2008保險(xiǎn)市場(chǎng)數(shù)據(jù)；50分位值,該公司顯示未來(lái)直接增員成本為550萬(wàn)，使得總值為3180萬(wàn),高層管理人員(3%),424,683,1,274,048,7,644,291,1,911,073,9.5%,17.7%,21.2%,25.7%,6,40,89,197,332,=,x,=,x,x,x,=,=,2000,面對(duì)金融危機(jī)與市場(chǎng)蕭條，我們能做什么？,在全球性的金融危機(jī)和市場(chǎng)黯淡的形勢(shì)下，緊抓機(jī)遇逆勢(shì)前進(jìn)，集中精力提升基礎(chǔ)管理，是經(jīng)濟(jì)寒冬中的必要舉措，也是迎接復(fù)蘇的基礎(chǔ)準(zhǔn)備,市場(chǎng)蕭條中的策略選擇,開(kāi)源，提升人才價(jià)值貢獻(xiàn),節(jié)流，提高人才使

14、用效率,保持和提升服務(wù)水平 加強(qiáng)核保和理賠控制 提升客戶(hù)續(xù)保率 開(kāi)拓新的銷(xiāo)售渠道 提升目標(biāo)客戶(hù)價(jià)值貢獻(xiàn) 完善公司品牌管理 。,夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)，提高人力資本投資回報(bào) 優(yōu)化崗職體系，搭建員工職業(yè)發(fā)展通道，給予員工更大發(fā)展空間 完善薪酬管理體系，高業(yè)績(jī)導(dǎo)向的付薪，優(yōu)化薪酬成本支出 優(yōu)化績(jī)效管理體系，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹和落實(shí) 建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，支持公司價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)動(dòng)力,有效的人才 保留激勵(lì)機(jī)制,第三章： 我們對(duì)安邦保險(xiǎn)需求的初步思考,因此，面對(duì)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和市場(chǎng)環(huán)境的變化，安邦保險(xiǎn)需要建立有效的人才保留和激勵(lì)機(jī)制，為公司的價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力,

15、人員要求,人才戰(zhàn)略,員工需求,- 吸引、激勵(lì)和留用承載企業(yè)關(guān)鍵能力的人員 - 提升人力資本投資回報(bào) 增強(qiáng)人力資本價(jià)值創(chuàng)造能力 推動(dòng)公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng),成為保險(xiǎn)行業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)型的一流公司,人才保留和激勵(lì)機(jī)制,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 強(qiáng)化主人翁意識(shí)，留住關(guān)鍵員工 在靈活調(diào)整的職位安排和短期績(jī)效目標(biāo)之上建立與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的掛鉤機(jī)制，引導(dǎo)從長(zhǎng)計(jì)議的管理導(dǎo)向,績(jī)效管理體系 科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)制定和調(diào)整機(jī)制確保在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和快速發(fā)展的業(yè)務(wù)規(guī)模下實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì) 完整的反饋與輔導(dǎo)機(jī)制在強(qiáng)調(diào)結(jié)果的同時(shí)關(guān)注過(guò)程，引導(dǎo)正確行為，促進(jìn)績(jī)效提升,通過(guò)逐步構(gòu)建全面報(bào)酬體系，建立完善的人員保留和激勵(lì)機(jī)制，以推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展,直接,間接

16、,物質(zhì)回報(bào),精神回報(bào),固定薪酬 短期激勵(lì) 長(zhǎng)期激勵(lì),法定福利項(xiàng)目 補(bǔ)充福利計(jì)劃,能力提升 績(jī)效管理 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃,工作環(huán)境 企業(yè)文化 工作任務(wù) 工作生活質(zhì)量,薪酬激勵(lì)機(jī)制 基于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬策略和基于職位序列特點(diǎn)的差異化薪酬方案吸引和留住核心人才 固定薪酬體現(xiàn)職位價(jià)值的同時(shí)兼顧分公司地區(qū)性和經(jīng)營(yíng)性差異，確保合理的內(nèi)部公平性 通過(guò)與績(jī)效掛鉤的短期激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工行為改變，直接促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成,基于能力和職責(zé)的職位體系：能力提升，職業(yè)發(fā)展 將個(gè)人能力提升與職位晉升相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展需求和公司價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一 延伸了跨職能領(lǐng)域的橫向發(fā)展空間，為員工提供更為廣闊的職業(yè)選擇，同時(shí)有助

17、于發(fā)掘高潛力人才，培養(yǎng)和儲(chǔ)備綜合型人才,階段一,階 段 二,分階段構(gòu)建全面報(bào)酬體系,企業(yè)文化 基于人員能力發(fā)展的職位體系體現(xiàn)以人為本的文化 激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效體系的構(gòu)建樹(shù)立高績(jī)效文化,通過(guò)人員能力培養(yǎng)和有效激勵(lì)，提升總部管理能力，同時(shí)構(gòu)建規(guī)范化體系與靈活操作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)兼顧規(guī)范化與差異化的高效管理,提升總部管理能力,對(duì)分支機(jī)構(gòu)平衡規(guī)范化與差異化的管理,提升個(gè)人能力,有效的人員激勵(lì),業(yè)績(jī)貢獻(xiàn) 組織規(guī)模 管理幅度,市場(chǎng)環(huán)境 人才環(huán)境,“標(biāo)準(zhǔn)化差異化”的職位設(shè)置 同一職位序列上不同的能力通道長(zhǎng)度： 不同的績(jī)效指標(biāo) 不同的激勵(lì)方案,規(guī)范化的體系，統(tǒng)一的理念與原則，建立動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制，界定靈活的

18、操作規(guī)則,基于能力的職位體系優(yōu)化設(shè)計(jì),充分理解安邦保險(xiǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)展全面人力資源管理診斷,構(gòu)建薪酬管理體系,完善績(jī)效管理體系,建立長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,1、翰威特將對(duì)員工實(shí)施敬業(yè)度調(diào)研，以全面診斷影響員工敬業(yè)的各項(xiàng)管理操作，為管理提升提供參考,HR診斷,績(jī)效分析顯示了不同區(qū)域的業(yè)績(jī)差距，它告訴我們哪里需要進(jìn)行人力資源審核,HR診斷,樣例,示例：了解不同部門(mén)的敬業(yè)度水平，分析不同渠道的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),敬業(yè)度會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生多大的影響,敬業(yè)度水平,部門(mén)收入,強(qiáng)影響區(qū)域,障礙區(qū)域,成長(zhǎng)區(qū)域,意外收獲區(qū)域,performance,-,高,低,高,-,運(yùn)營(yíng)單位,BPI,-,敬業(yè)度分析,右邊的回歸模型將員工敬業(yè)度水平與不同

19、收入水平聯(lián)系起來(lái)，產(chǎn)生了四個(gè)不同的成長(zhǎng)區(qū)域 強(qiáng)影響區(qū)： 高敬業(yè)度水平對(duì)應(yīng)于高績(jī)效水平。該區(qū)域的關(guān)注焦點(diǎn)是保持高敬業(yè)度水平，以及將最佳實(shí)踐推廣到其他業(yè)務(wù)單元。 成長(zhǎng)區(qū)域 低敬業(yè)度水平對(duì)應(yīng)于低績(jī)效水平。這個(gè)區(qū)域可以可以通過(guò)提高敬業(yè)度水平來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提升 障礙區(qū)域 高敬業(yè)度水平卻對(duì)應(yīng)著低業(yè)務(wù)水平，在這種情況下，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中有其他因素影響了敬業(yè)度發(fā)揮對(duì)組織績(jī)效的正向作用 意外收獲區(qū)域 低敬業(yè)度水平卻對(duì)應(yīng)著高績(jī)效水平。這個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)往往是資本密集型，創(chuàng)造價(jià)值的主要的人以外的因素,HR診斷,2、實(shí)施人力資本價(jià)值指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析，衡量人力資本價(jià)值和效率，找出安邦保險(xiǎn)人力資本價(jià)值提升的突破點(diǎn),人均收入 營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率

20、人均薪酬福利成本 人均運(yùn)營(yíng)成本 人均利潤(rùn) 分職能人員比例 ,對(duì)標(biāo)指標(biāo)舉例,人力資本價(jià)值指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析 (Human Capital Measurement),樣例,我們的薪酬成本如何？ 我們對(duì)員工的投入產(chǎn)出效率如何？ 我們員工的價(jià)值創(chuàng)造能力如何？,HR診斷,通過(guò)員工敬業(yè)度提升地圖，指明HR政策改善的重點(diǎn)和優(yōu)先安排,我們知道敬業(yè)的員工能夠驅(qū)動(dòng)公司的績(jī)效 那么 什么能夠促使員工敬業(yè)?,HR診斷,、基于能力素質(zhì)建立職位體系，匹配靈活的輪崗機(jī)制，搭建廣闊的職業(yè)發(fā)展通道,職位體系,人力資源部總監(jiān),薪資福利經(jīng)理,薪資福利管理,人事管理經(jīng)理,考核培訓(xùn)管理,員工管理,招聘管理,人力資源部總監(jiān),人力資源經(jīng)理,人力

21、資源高級(jí)專(zhuān)員,人力資源專(zhuān)員,樣例,基于職能的職位設(shè)置,基于能力素質(zhì)的職位設(shè)置，同時(shí)體現(xiàn)在不同子職能模塊上的角色定位劃分,人力資源高級(jí)專(zhuān)員崗的員工可以在人力資源不同子職能領(lǐng)域橫向發(fā)展，當(dāng)隨著其工作能力、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能提升至一定水平后，可以向上一級(jí)晉升，他在同一領(lǐng)域內(nèi)的角色定位和承擔(dān)的責(zé)任也隨之發(fā)生變化,、未來(lái)可通過(guò)分析現(xiàn)有各能力素質(zhì)層級(jí)的人員配備是否有效支持業(yè)務(wù)發(fā)展，來(lái)進(jìn)行人才隊(duì)伍規(guī)劃,職位體系,差距分析,人員配備要求,人員配備現(xiàn)狀,制定策略和 行動(dòng)計(jì)劃,戰(zhàn)略舉措,組織關(guān)鍵能力,鎖定人才可能來(lái)自何處 (內(nèi)、外部),內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃,外部人才吸引計(jì)劃,人才保留計(jì)劃,職能領(lǐng)域上的差距（需要強(qiáng)化和補(bǔ)充

22、的職能領(lǐng)域） 職能領(lǐng)域內(nèi)能力結(jié)構(gòu)上的差距（能力深度和廣度） 各能力層級(jí)上，人員數(shù)量的差距,1、運(yùn)用翰威特全球職位評(píng)估體系，從多維度評(píng)價(jià)職位相對(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值，作為職級(jí)體系建立基礎(chǔ),Job LinkTM全球職位評(píng)估體系,薪酬體系,員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)如何影響工資水平？ 員工的知識(shí)技能如何影響工資水平？ 員工的職權(quán)范圍如何影響工資水平？,樣例,2、同時(shí)考慮多種影響因素，建立體現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)差異的職級(jí)體系,薪酬體系,分支機(jī)構(gòu)所處發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同，如何在薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)差異化特點(diǎn)？,分支機(jī)構(gòu)分類(lèi)管理,樣例,3、薪酬設(shè)計(jì)在公平性、激勵(lì)性的基本原則下，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一框架下的差異性,統(tǒng)一的原則理念和 框架體系,條線(xiàn)差異：考慮

23、不同業(yè)務(wù) 條線(xiàn)、前后臺(tái)之間的工作差異、 價(jià)值貢獻(xiàn),權(quán)責(zé)差異：反映不同層級(jí) 的業(yè)績(jī)影響，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利 相統(tǒng)一,區(qū)域差異：照顧到不同 區(qū)域的工資水平、消費(fèi)水平、 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等,薪酬體系,我們的薪酬體系是否遵循統(tǒng)一性？ 員工的薪酬設(shè)計(jì)是否反映條線(xiàn)差異？ 員工的薪酬設(shè)計(jì)是否反映權(quán)責(zé)差異？ 員工的薪酬設(shè)計(jì)是否反映區(qū)域差異？,4、為確保激勵(lì)的有效性，針對(duì)不同職級(jí)、不同序列的員工群體，建立差異化的浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)，并且通過(guò)引入地區(qū)系數(shù)解決區(qū)域差異化問(wèn)題,薪酬體系,樣例,不同職級(jí)員工應(yīng)該具備何種差異化的薪酬結(jié)構(gòu)？ 不同序列員工應(yīng)該具備何種差異化的薪酬結(jié)構(gòu)？ 如何保持不同地區(qū)薪酬水平下的同等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？,2007年中國(guó)

24、城市薪酬差異系數(shù),5、建立動(dòng)態(tài)的薪酬調(diào)整機(jī)制，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性,樣例,翰威特自動(dòng)化調(diào)薪測(cè)算工具,員工的薪酬如何與績(jī)效動(dòng)態(tài)的銜接，以保證公平性與激勵(lì)性？ 員工的薪酬成本如何快捷有效地進(jìn)行測(cè)算，提高HR管理工作效率？,薪酬體系,1、從戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析，建立相互關(guān)聯(lián)的、上下傳導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)體系,戰(zhàn)略分析分解圖,明確業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造價(jià)值，從總體戰(zhàn)略至支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體行動(dòng),價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析,確定價(jià)值杠桿 按照短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略列出衡量標(biāo)準(zhǔn)，并與價(jià)值創(chuàng)造要求匹配,平衡積分卡,按照計(jì)分卡框架規(guī)劃目標(biāo) 確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，基本要求并制定戰(zhàn)略,樣例,績(jī)效管理,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何層層傳導(dǎo)至基層員工？ 員工的努力方

25、向如何與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合？,2、建立績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，增強(qiáng)考核的激勵(lì)性,績(jī)效管理,如何增強(qiáng)績(jī)效考核的激勵(lì)性？ 如何保證績(jī)效考核結(jié)果的實(shí)用性？ 如何實(shí)現(xiàn)公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)之間的銜接？,兩核類(lèi)員工獎(jiǎng)金分配系數(shù),非兩核類(lèi)員工獎(jiǎng)金分配系數(shù),個(gè)人綜合獎(jiǎng)金系數(shù) 集團(tuán)獎(jiǎng)金系數(shù)所占權(quán)重所在集團(tuán)部門(mén)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金系數(shù)所占權(quán)重個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)所占權(quán)重 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人綜合獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù),樣例,1、翰威特建議從全局考慮長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,合法合規(guī),公司治理,全面薪酬,績(jī)效導(dǎo)向,監(jiān)管部門(mén)（如證監(jiān)會(huì)）的股權(quán)激勵(lì)管理辦法和上市地上市規(guī)則對(duì)于高管薪酬和股權(quán)激勵(lì)的明確的政策法規(guī)指導(dǎo)和要求 公司

26、法、稅法、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等法規(guī)條例對(duì)股權(quán)激勵(lì)相關(guān)操作的明確指引 上市公司信息披露的嚴(yán)格要求,完善的公司治理機(jī)制：董事會(huì)成員及公司管理層角色明確和健全的決策機(jī)制與流程 薪酬委員會(huì)需要建立高標(biāo)準(zhǔn)的高管薪酬、股權(quán)激勵(lì)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的制定，審批，回顧，跟蹤和管理機(jī)制 按照公司治理的要求，有序合規(guī)地推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)工作 建立更有效的股東與員工之間的溝通機(jī)制,長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制是全面薪酬體系的一個(gè)核心組成部分 在基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全面薪酬戰(zhàn)略和原則的指導(dǎo)下確定不同層級(jí)不同職能領(lǐng)域員工的薪酬組合 基于企業(yè)業(yè)績(jī)和股東回報(bào)，提供具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)水平 作為有效的薪酬激勵(lì)手段，吸引、留用和激勵(lì)人才,股東關(guān)注企業(yè)“真實(shí)績(jī)效”和企

27、業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層，員工的利益回報(bào)之間的聯(lián)系，更強(qiáng)化明確的績(jī)效導(dǎo)向 董事會(huì)關(guān)注如何確定有效的績(jī)效指標(biāo)和設(shè)定合理的指標(biāo)值來(lái)引導(dǎo)并激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理層和員工達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 企業(yè)管理層關(guān)注自己的業(yè)績(jī)是否被合理有效的體現(xiàn)。同時(shí)，作為管理工具，企業(yè)管理層關(guān)注如何與現(xiàn)有績(jī)效管理機(jī)制的融合,財(cái)務(wù)有效,長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的有效性要充分顧及對(duì)企業(yè)狀況（財(cái)務(wù)報(bào)表）的影響，兼顧股東權(quán)益、成本和現(xiàn)金流，杠桿效應(yīng)和市場(chǎng)影響等 股東和企業(yè)關(guān)注投入的激勵(lì)成本和激勵(lì)利益之間的相關(guān)性和一致性,長(zhǎng)期激勵(lì),我們的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的基本原則是什么？ 我們的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃是否符合政策法規(guī)、公司發(fā)展的要求？,2、建立客觀(guān)、科學(xué)、準(zhǔn)確的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)與方法，篩選出長(zhǎng)

28、期激勵(lì)的員工范圍,激勵(lì)對(duì)象選擇原則,激勵(lì)對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)目的,吸引、激勵(lì)和留用核心人員和優(yōu)秀人才 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化,公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的成功依賴(lài)于關(guān)鍵員工的持續(xù)服務(wù)，包括公司的高級(jí)管理人員和各種專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員 公司的銷(xiāo)售很大程度上依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)豐富的保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員,企業(yè)現(xiàn)狀,首先根據(jù)激勵(lì)計(jì)劃的目的、企業(yè)現(xiàn)狀等，確定“激勵(lì)對(duì)象選擇原則”； 再根據(jù)“激勵(lì)對(duì)象選擇原則”確定“激勵(lì)對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)”。,激勵(lì)對(duì)象選擇方法,隨著保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和相關(guān)金融機(jī)構(gòu)數(shù)量的增加，以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，市場(chǎng)對(duì)優(yōu)秀管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人才的需求不斷增加，人才爭(zhēng)奪愈加劇烈,行業(yè)特點(diǎn),全員激勵(lì)存在吃大鍋飯的嫌疑，監(jiān)管部門(mén)

29、和市場(chǎng)倡導(dǎo)核心人員的激勵(lì),政策導(dǎo)向,支持戰(zhàn)略 績(jī)效導(dǎo)向,戰(zhàn)略重要性：承載公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵職位 潛力：個(gè)人發(fā)展?jié)摿Ω?未來(lái)稀缺性：內(nèi)外部稀缺性高 高績(jī)效 服務(wù)年限,長(zhǎng)期激勵(lì),我們篩選出的核心人才與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是否匹配？ 我們篩選出的核心人才是否能夠讓其他員工信服？能否體現(xiàn)公正、榜樣的作用？,3、結(jié)合員工需求特點(diǎn)和公司管理成本，可以選擇福利性的支付方案,從員工角度看，是否契合他們的需求特點(diǎn)？ 從公司角度看，是否具有經(jīng)濟(jì)性、操作性、管理有效性？,長(zhǎng)期激勵(lì),第四章： 翰威特某財(cái)險(xiǎn)客戶(hù)咨詢(xún)項(xiàng)目成功案例,該財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理中面臨的主要問(wèn)題,1、在保險(xiǎn)行業(yè)前景廣闊的背景下，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展速度受到制約,

30、2、員工的工作積極性不足，缺乏動(dòng)力，核心人才的離職率偏高,問(wèn)題表象,1、公司上下缺乏清晰明確的價(jià)值導(dǎo)向，價(jià)值創(chuàng)造能力嚴(yán)重不足,2、在優(yōu)秀人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下，公司的人才吸引、保留與激勵(lì)機(jī)制并不 健全，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的持續(xù)性難以保障,問(wèn)題根源,翰威特提供的系統(tǒng)性解決方案,優(yōu)化人才基礎(chǔ) 管理，提升人才價(jià)值貢獻(xiàn),優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),職位體系設(shè)置,優(yōu)化薪酬體系,完善績(jī)效管理,實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì),1、基于保險(xiǎn)公司的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)進(jìn)行梳理和優(yōu)化,公司的組織架構(gòu)在過(guò)去2-3內(nèi)由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行過(guò)頻繁的調(diào)整，在這種不穩(wěn)定的情況下，如何厘清目前組織架構(gòu)設(shè)置的問(wèn)題，優(yōu)化部門(mén)定位和權(quán)責(zé)劃分，以有效的將支

31、持公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵職能合理而充分地落實(shí)到各部門(mén)？,關(guān)鍵問(wèn)題,解決方案,以不變應(yīng)萬(wàn)變：行業(yè)價(jià)值鏈作為梳理基礎(chǔ),立足現(xiàn)在，展望未來(lái)1-2年內(nèi)的戰(zhàn)略舉措提出關(guān)鍵問(wèn)題,針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題提出多個(gè)解決方案來(lái)進(jìn)行較分析并最終確定,與管理層進(jìn)行充分溝通，以達(dá)成共識(shí),問(wèn)題現(xiàn)狀 建議解決方案 該方案優(yōu)勢(shì) 該方案潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),結(jié)果產(chǎn)出,補(bǔ)足了目前缺失和弱化的關(guān)鍵職能領(lǐng)域 清晰界定了部門(mén)定位和權(quán)、責(zé)、資源的匹配，降低內(nèi)耗，提升效率 客戶(hù)真正認(rèn)可并迅速付之于行動(dòng),樣例,、以“因事設(shè)崗，以崗定人”的理念為基礎(chǔ)，劃分專(zhuān)業(yè)序列，評(píng)估職位價(jià)值，搭建職位體系,在人才保留上面臨的主要問(wèn)題是工作3年以上的兩核人員流失嚴(yán)重 現(xiàn)有職位體

32、系存在因人設(shè)崗的問(wèn)題，為了解決技術(shù)人才上升通道問(wèn)題出現(xiàn)了很多名不副實(shí)的“經(jīng)理”，“高級(jí)經(jīng)理”，職位體系混亂,關(guān)鍵問(wèn)題,解決方案,因事設(shè)崗，先橫切再縱分，確定職位,根據(jù)職位特點(diǎn)劃分職位系列和專(zhuān)業(yè)序列,采用科學(xué)的工具進(jìn)行職位評(píng)估，根據(jù)職位相對(duì)價(jià)值確定職位等級(jí),采用分支機(jī)構(gòu)分類(lèi)的方式確定不同機(jī)構(gòu)同一職位的相對(duì)位置,結(jié)果產(chǎn)出,職位體系的規(guī)范為人力資源管理體系其他模塊的優(yōu)化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 專(zhuān)業(yè)序列的劃分為薪酬激勵(lì)體系的差異化設(shè)計(jì)提供了依據(jù) 解決了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展與合理價(jià)值認(rèn)可問(wèn)題,建立職位頭銜體系，滿(mǎn)足內(nèi)部規(guī)范管理和外部展業(yè)需求,管理制度建立,樣例,、針對(duì)不同職位序列設(shè)計(jì)差異化的薪酬體系，體現(xiàn)向

33、核心人才傾斜的管理導(dǎo)向,薪酬體系的激勵(lì)效果薄弱，員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性產(chǎn)生較大質(zhì)疑，特別是兩核員工認(rèn)為沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào),關(guān)鍵問(wèn)題,解決方案,進(jìn)行外部對(duì)標(biāo)分析，確證現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力水平,確定向核心人才傾斜的薪酬策略,針對(duì)兩核和非兩核人員設(shè)計(jì)差異化的薪酬結(jié)構(gòu),根據(jù)職位價(jià)值確定固定薪酬，根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定浮動(dòng)薪酬,結(jié)果產(chǎn)出,客戶(hù)成功按照設(shè)計(jì)方案進(jìn)行了當(dāng)年的薪酬調(diào)整，改變了以往“大鍋飯”式的調(diào)薪方式，體現(xiàn)了職位價(jià)值、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)上的區(qū)別,設(shè)計(jì)調(diào)薪方案，測(cè)算調(diào)薪成本，確保方案的可實(shí)施性,樣例,4、構(gòu)建支持公司價(jià)值創(chuàng)造、傳導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系：（1）搭建績(jī)效管理的基礎(chǔ)框架,企業(yè)文化,通過(guò)反饋與學(xué)習(xí) 培養(yǎng)/提

34、高能力,對(duì)貢獻(xiàn)與 獎(jiǎng)勵(lì)制度 方面的承諾,明確對(duì)個(gè)人及 集體貢獻(xiàn)的期望,就企業(yè)重點(diǎn)及目標(biāo) 達(dá)成共識(shí),建立績(jī)效管理流程,構(gòu)建績(jī)效管理體系,體系設(shè)計(jì),明確指標(biāo),日常溝通,獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可,績(jī)效管理體系不健全，管理流程混亂，職責(zé)分工不清，各層管理人員的主體作用遠(yuǎn)未體現(xiàn) 溝通機(jī)制不健全，指標(biāo)制定、考核評(píng)價(jià)、改進(jìn)提升等環(huán)節(jié)的溝通不足，考核的透明度不高,保險(xiǎn)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,營(yíng)銷(xiāo),保險(xiǎn)產(chǎn)品 開(kāi)發(fā),銷(xiāo)售,售后,4、構(gòu)建支持公司價(jià)值創(chuàng)造、傳導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系：（2）梳理公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,財(cái)務(wù)表現(xiàn),客戶(hù)市場(chǎng),內(nèi)部運(yùn)營(yíng),學(xué)習(xí)成長(zhǎng),提高新產(chǎn)品市場(chǎng)份額,擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模 優(yōu)化收入結(jié)構(gòu),縮短開(kāi)發(fā)周期 把握客戶(hù)需求

35、 控制產(chǎn)品質(zhì)量 控制開(kāi)發(fā)成本,提高研發(fā)能力,提高市場(chǎng)份額 -新客戶(hù)開(kāi)發(fā) -老客戶(hù)保留 優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu),健全營(yíng)銷(xiāo)體系 優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)流程 加強(qiáng)品牌建設(shè) 拓展?fàn)I銷(xiāo)渠道 市場(chǎng)信息管理,完善機(jī)構(gòu)建設(shè) 提升營(yíng)銷(xiāo)能力 建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍,提高新產(chǎn)品收入規(guī)模 提升新產(chǎn)品盈利水平,提高市場(chǎng)份額 提升目標(biāo)客戶(hù)價(jià)值貢獻(xiàn) 提高客戶(hù)忠誠(chéng)度 提高服務(wù)質(zhì)量 客戶(hù)關(guān)系管理,擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模 提高盈利水平,加強(qiáng)核保控制 客戶(hù)信息管理 分入業(yè)務(wù)管理,加強(qiáng)賠付控制 縮短理賠周期 分出業(yè)務(wù)管理 客戶(hù)信息管理,完善機(jī)構(gòu)建設(shè) 提升銷(xiāo)售業(yè)務(wù)能力 銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè) 核保隊(duì)伍建設(shè) 信息系統(tǒng)支持,成本費(fèi)用控制,提高服務(wù)質(zhì)量 客戶(hù)關(guān)系管理,提升理賠能力 提升客服能力

36、 信息系統(tǒng)支持,關(guān)鍵 驅(qū)動(dòng) 因素,信息收集與分析 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 優(yōu)化升級(jí),品牌管理 渠道建設(shè) 市場(chǎng)拓展,產(chǎn)品銷(xiāo)售 核保管理 分入業(yè)務(wù)管理,理賠管理 客戶(hù)服務(wù) 分出業(yè)務(wù)管理,公司的績(jī)效指標(biāo)無(wú)法反映保險(xiǎn)行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造增值點(diǎn)，依據(jù)性不足，為了做指標(biāo)而做指標(biāo) 前后臺(tái)之間、不同業(yè)務(wù)條線(xiàn)之間的績(jī)效指標(biāo)過(guò)于單一，尚未反映業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展方向,樣例,4、構(gòu)建支持公司價(jià)值創(chuàng)造、傳導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系：（3）建立支持公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素與績(jī)效指標(biāo),加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè),擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模,具有持續(xù)創(chuàng)新能力的大中型金融保險(xiǎn)服務(wù)集團(tuán),提高資產(chǎn)回報(bào)率,拓展?fàn)I銷(xiāo)渠道,提高市場(chǎng)占有率,優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu),提高服務(wù)質(zhì)量,提高研發(fā)能力

37、,優(yōu)化資產(chǎn)管理,完善營(yíng)銷(xiāo)管理體系,加強(qiáng)賠付控制,提高投資收益,完善機(jī)構(gòu)建設(shè),信息提供支持,財(cái)務(wù)表現(xiàn),客戶(hù)市場(chǎng),內(nèi)部運(yùn)營(yíng),學(xué)習(xí)成長(zhǎng),控制成本費(fèi)用,市場(chǎng)信息管理,加強(qiáng)品牌建設(shè),公司的績(jī)效考核導(dǎo)向性不足，過(guò)于看重規(guī)模而忽視風(fēng)險(xiǎn)控制與質(zhì)量管理 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法向下傳導(dǎo)至中基層員工，員工的努力方向與公司的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)扭曲,樣例,4、構(gòu)建支持公司價(jià)值創(chuàng)造、傳導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系：（3）建立支持公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素與績(jī)效指標(biāo)（續(xù)）,建立績(jī)效指標(biāo)的基本原則： 分解形成的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)與關(guān)鍵因素緊密銜接，是關(guān)鍵因素的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 績(jī)效指標(biāo)滿(mǎn)足具體(Specific) 、可度量(Measurable)

38、、可實(shí)現(xiàn)(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic) 、時(shí)限性(Time bound)原則。 過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合。 定量指標(biāo)可按照絕對(duì)、相對(duì)、增長(zhǎng)率等維度確定績(jī)效指標(biāo)的形式予以體現(xiàn)。 某些績(jī)效指標(biāo)可進(jìn)行一級(jí)或二級(jí)分解，分解方法包括按計(jì)算公式分解、按區(qū)域/條線(xiàn)分解、按工作流程分解等。 控制指標(biāo)數(shù)量，避免無(wú)限制追求精細(xì)化的傾向，考慮可操作性與管理成本。,樣例,5、建立核心人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)：（1）人員選擇,激勵(lì)對(duì)象選擇考慮因素： 對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的影響力：即哪一個(gè)級(jí)別對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)并有顯著的影響，第一層級(jí)管理層人員對(duì)公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影

39、響最大，而第二層級(jí)管理人員對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效也具有一定程度的影響 節(jié)約成本：由于激勵(lì)獎(jiǎng)金對(duì)于公司來(lái)所是成本，參與的員工越多，費(fèi)用則越多，則2012年的利潤(rùn)目標(biāo)越難實(shí)現(xiàn)，所以越少人參加，節(jié)省越多成本，保重點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)變革：ABC正在進(jìn)行組織變革，在這種情況下，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃涉及到越少的人越好,總經(jīng)理,VP & Chief XX Officer,VP & Finance Controller,EVP & Chief XX Officer,Chief Actuarial,SVP & Chief XX Officer,VP HR,SVP Regional Development North,VP Regiona

40、l Development South,第一層級(jí)管理人員,第二層級(jí)管理人員,分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理,第一層人員一定參加此長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 第二層人員應(yīng)該有某種形式的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，但具體的激勵(lì)模式的人員覆蓋范圍還需要進(jìn)一步研究和探討 2008年后入職的第一層管理人員應(yīng)參與此計(jì)劃，但授予數(shù)量需按照服務(wù)年限相應(yīng)減少： 授予數(shù)量(2012 - 入職年度) x 標(biāo)準(zhǔn)授予數(shù)量,樣例,5、建立核心人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)：（2）方案設(shè)計(jì),長(zhǎng)期獎(jiǎng)金 = 授予數(shù)量 * 績(jī)效乘數(shù) 期初授予一定數(shù)量的單位，這些績(jī)效單位的兌現(xiàn)金額取決于績(jī)效考核期內(nèi)的績(jī)效完成情況 注意: 若采用新計(jì)劃，現(xiàn)有的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃將被取消,第一

41、個(gè)五年計(jì)劃,第二個(gè)五年計(jì)劃,授予一定數(shù)量的績(jī)效單位,啟動(dòng)新計(jì)劃,進(jìn)行績(jī)效考核，從而確定績(jī)效乘數(shù)和實(shí)際支付金額,樣例,5、建立核心人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)：（3）績(jī)效鏈接,* 門(mén)檻：公司愿意付出長(zhǎng)期激勵(lì)基金的業(yè)績(jī)達(dá)成情況的底線(xiàn) * 50%：根據(jù)舊計(jì)劃下的長(zhǎng)期激勵(lì)金額，我們認(rèn)為達(dá)到門(mén)檻績(jī)效可以支付按原計(jì)劃支付長(zhǎng)期激勵(lì)部分，這種情況下公司不增加額外成本 * 封頂：業(yè)績(jī)達(dá)到封頂值以上績(jī)效乘數(shù)不在增長(zhǎng)，因?yàn)榇藭r(shí)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和高管能力和努力程度關(guān)系有限 * 120%：根據(jù)測(cè)算和市場(chǎng)操作，120%的績(jī)效乘數(shù)是適當(dāng)和合理的,120%*,100%,50%*,門(mén)檻* 70% to 90%,100%,封頂

42、* 150%,績(jī)效完成率,績(jī)效乘數(shù),長(zhǎng)期激勵(lì)金額 = 授予數(shù)量 x 績(jī)效乘數(shù),績(jī)效乘數(shù)由績(jī)效完成率決定，這兩者的關(guān)系詳見(jiàn)圖一 績(jī)效完成率 = 80% x 利潤(rùn)指標(biāo)完成率 + 20% x 年化保費(fèi)復(fù)合增長(zhǎng)率完成率,= 200% * 2008年的(基本工資 + 目標(biāo)短期激勵(lì)) 此處的 200%是一個(gè)計(jì)算基數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)值，每個(gè)高管在此基礎(chǔ)上根據(jù)其職位、現(xiàn)有薪酬等進(jìn)行調(diào)整,圖一,樣例,該咨詢(xún)項(xiàng)目的成功反饋,高層：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得到了傳導(dǎo)和落實(shí)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展有了基礎(chǔ)保障，公司具備了持續(xù)拓展的動(dòng)力源泉,中層：創(chuàng)新意識(shí)、開(kāi)拓意識(shí)、責(zé)任意識(shí)明顯增強(qiáng)，價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值貢獻(xiàn)深入人心,基層：工作積極性極大提高，工作目標(biāo)、

43、努力方向更加明確,人力資源管理者：人才管理工作更加順暢，HR對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持貢獻(xiàn)逐步顯現(xiàn),第五章： 項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目步驟和項(xiàng)目成果,項(xiàng)目開(kāi)展的關(guān)鍵前提條件,安邦保險(xiǎn)的組織架構(gòu)基本穩(wěn)定，并在可預(yù)見(jiàn)的幾年內(nèi)不會(huì)發(fā)生重大變化； 安邦保險(xiǎn)具備一定的人力資源管理基礎(chǔ)，如部門(mén)職責(zé)描述、職位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效管理基本體系等； 為保證效率的最大化，建議此次項(xiàng)目范圍涵蓋為：安邦保險(xiǎn)總公司及一家試點(diǎn)分公司,項(xiàng)目整體安排,薪酬體系設(shè)計(jì)和完善,績(jī)效管理體系優(yōu)化,核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì),職位評(píng)估 職級(jí)體系優(yōu)化,薪酬福利對(duì)標(biāo),確定薪酬策略,績(jī)效管理 體系優(yōu)化,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù),長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì),職位體系優(yōu)化,職位體系優(yōu)化設(shè)計(jì),輔導(dǎo)

44、與實(shí)施,員工溝通,實(shí)施手冊(cè)制定,長(zhǎng)期激勵(lì)策略確認(rèn),運(yùn)營(yíng)商招標(biāo)確認(rèn),前期診斷,現(xiàn)狀診斷 戰(zhàn)略理解,薪酬體系設(shè)計(jì),支付方案比對(duì)與評(píng)估,管理模式確認(rèn)與運(yùn)營(yíng)商選擇,職位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)輔導(dǎo),階段一,階段二,項(xiàng)目范圍包括：安邦保險(xiǎn)總部及一家試點(diǎn)分公司,項(xiàng)目工作內(nèi)容和工作成果,工作內(nèi)容,交付成果,績(jī)效管理體系優(yōu)化,4,現(xiàn)有績(jī)效管理體系梳理 績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 公司、部門(mén)和職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)完善,3周,核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì),5,長(zhǎng)期激勵(lì)策略確認(rèn) 激勵(lì)對(duì)象確定和調(diào)研訪(fǎng)談 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和模擬分析 支付方案的對(duì)比與評(píng)估 管理模式確認(rèn)和運(yùn)營(yíng)商選擇 管理層匯報(bào),運(yùn)營(yíng)商招標(biāo)與確認(rèn),4周,輔導(dǎo)與實(shí)施,6,制作相關(guān)實(shí)施手冊(cè)

45、 制定溝通計(jì)劃 協(xié)助準(zhǔn)備溝通材料 協(xié)助進(jìn)行員工溝通,溝通材料,2周,項(xiàng)目規(guī)劃 高管和董事訪(fǎng)談 員工敬業(yè)度調(diào)研 內(nèi)部信息資料收集 外部市場(chǎng)研究,前期診斷,1,項(xiàng)目計(jì)劃,人力資源管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告,員工敬業(yè)度調(diào)研報(bào)告,2周,2,職位體系優(yōu)化,安邦保險(xiǎn)職位說(shuō)明書(shū),職位體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 職位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)培訓(xùn)和審閱 職位級(jí)別評(píng)估 職級(jí)體系優(yōu)化設(shè)計(jì),3周,薪酬體系設(shè)計(jì)和完善,3,薪酬福利制度內(nèi)部審閱和外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)分析 薪酬策略確定 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 薪酬方案測(cè)算 管理層溝通匯報(bào),4周,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施手冊(cè),方案策略和模式報(bào)告,管理層匯報(bào)文稿,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃文稿,方案設(shè)計(jì)報(bào)告,薪酬福利體系審閱和競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告,安邦保

46、險(xiǎn)薪酬策略,安邦保險(xiǎn)全面薪酬體系,績(jī)效管理體系優(yōu)化建議,安邦保險(xiǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù),計(jì)劃運(yùn)營(yíng)流程建議,安邦保險(xiǎn)職位體系,階段一,階段二,安邦保險(xiǎn)職位價(jià)值矩陣,工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段1,項(xiàng)目規(guī)劃 制定項(xiàng)目進(jìn)程時(shí)間表，定義項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 對(duì)雙方合作方式和工作職責(zé)取得共識(shí) 高管和董事訪(fǎng)談 了解和理解公司現(xiàn)狀和未來(lái)目標(biāo) 聽(tīng)取管理層對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)體系的評(píng)價(jià)和優(yōu)化期望 員工敬業(yè)度調(diào)研 分析整體敬業(yè)度水平以及各項(xiàng)關(guān)鍵影響因素 傾聽(tīng)員工聲音，了解員工需求，收集員工對(duì)公司內(nèi)部管理的反饋意見(jiàn)，為管理提升提供參考 內(nèi)部信息資料收集 收集和分析公司內(nèi)部信息，包括公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、組織架構(gòu)、管理制度、薪酬數(shù)據(jù)等 外部市場(chǎng)

47、研究 收集和分析外部(主要是人才競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)的長(zhǎng)期激勵(lì)信息 多維度、視角全面了解公司情況，了解影響公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的管理問(wèn)題，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)、明確方向,項(xiàng)目計(jì)劃,工作內(nèi)容,交付成果樣例,項(xiàng)目規(guī)劃和前期研究,1,項(xiàng)目規(guī)劃 高管和董事訪(fǎng)談 員工敬業(yè)度調(diào)研 內(nèi)部信息資料收集 外部市場(chǎng)研究,工作內(nèi)容,交付成果,2周,員工敬業(yè)度分析報(bào)告,項(xiàng)目計(jì)劃,人力資源管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告,員工敬業(yè)度調(diào)研報(bào)告,敬業(yè)度得分外部比較 影響因素分析 不同員工群體分析,人力資源管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告,工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段2,職位體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 分析現(xiàn)有職位設(shè)計(jì)，引入基于能力素質(zhì)的職位體系搭建理念，進(jìn)行職位體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 職位說(shuō)

48、明書(shū)撰寫(xiě)培訓(xùn)與審閱 為安邦提供職位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)培訓(xùn)，輔導(dǎo)進(jìn)行新職位體系下的職位描述文檔建立 審閱和修改安邦人員完成的職位說(shuō)明書(shū) 職位級(jí)別評(píng)估 根據(jù)安邦保險(xiǎn)戰(zhàn)略方向、運(yùn)營(yíng)模式和管理特點(diǎn)，選擇和設(shè)計(jì)定制化職位評(píng)估方法和工具 對(duì)公司總部和試點(diǎn)分公司職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估 職級(jí)體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)安邦保險(xiǎn)職位等級(jí)體系 確定職位價(jià)值矩陣 確定體現(xiàn)戰(zhàn)略要求、公司價(jià)值取向和職位相對(duì)價(jià)值的職級(jí)體系。,安邦保險(xiǎn)職位價(jià)值矩陣,工作內(nèi)容,交付成果樣例,職位體系優(yōu)化,2,職位體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 職位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)培訓(xùn)和審閱 職位級(jí)別評(píng)估 職級(jí)體系優(yōu)化設(shè)計(jì),工作內(nèi)容,交付成果,安邦保險(xiǎn)職位體系（總部、試點(diǎn)分公司）,3周,安邦保險(xiǎn)職級(jí)分布總

49、表,總部職級(jí)分布,分支機(jī)構(gòu)職級(jí)分布,安邦保險(xiǎn)職位體系,安邦保險(xiǎn)職位說(shuō)明書(shū),安邦保險(xiǎn)職位價(jià)值矩陣,安邦保險(xiǎn)職位說(shuō)明書(shū),工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段3,薪酬福利制度內(nèi)部審閱和外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)分析 對(duì)現(xiàn)有薪酬福利制度和方案進(jìn)行分析 選擇外部對(duì)標(biāo)群體 薪酬水平、結(jié)構(gòu)和福利操作的行業(yè)對(duì)標(biāo)分析 薪酬策略確定 根據(jù)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和內(nèi)、外部分析結(jié)構(gòu)擬定薪酬策略 管理層溝通、確認(rèn)薪酬策略 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 制定全員薪酬管理體系 建立適用于總部、分公司不同類(lèi)型人員（前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)）薪酬激勵(lì)體系 建立績(jī)效考核結(jié)果與薪酬的掛鉤機(jī)制 設(shè)計(jì)包括薪酬調(diào)整在內(nèi)的薪酬管理體系 薪酬測(cè)算和實(shí)施方案 結(jié)合安邦保險(xiǎn)預(yù)算管理體系，設(shè)計(jì)薪酬

50、實(shí)施的成本分析模型 建立薪酬初始化指導(dǎo)原則 考慮不同機(jī)構(gòu)、職能特點(diǎn)的、向關(guān)鍵職位價(jià)值傾斜的、與績(jī)效掛鉤的全員薪酬激勵(lì)體系，提升激勵(lì)體系的效率，有效降低員工離職率,薪酬福利體系審閱和競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告,工作內(nèi)容,交付成果樣例,薪酬體系設(shè)計(jì)和完善,3,薪酬福利制度內(nèi)部審閱和外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)分析 薪酬策略確定 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 薪酬方案測(cè)算 管理層溝通匯報(bào),工作內(nèi)容,交付成果,4周,薪酬福利體系審閱和競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告,安邦保險(xiǎn)薪酬策略,安邦保險(xiǎn)全面薪酬體系,安邦保險(xiǎn)薪酬策略,薪酬設(shè)計(jì)原則 內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)定位 薪酬結(jié)構(gòu)和組成要素 ,安邦保險(xiǎn)全面薪酬體系,工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段4,工作內(nèi)容,交付

51、成果,現(xiàn)有績(jī)效管理體系梳理 通過(guò)訪(fǎng)談和資料研究審閱安邦保險(xiǎn)績(jī)效管理體系現(xiàn)狀 了解績(jī)效管理體系與HER系統(tǒng)對(duì)接需求 明確主要問(wèn)題和優(yōu)化思路 績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 確證績(jī)效管理體系原則和基本理念 績(jī)效管理制度及流程，包括相關(guān)支持性文檔設(shè)計(jì)，以確保未來(lái)的可操作性 公司、部門(mén)和職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)完善 選擇和設(shè)計(jì)指標(biāo)庫(kù)梳理和完善工具 依次設(shè)計(jì)并分解公司、部門(mén)和職位層面指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充和完善，形成指標(biāo)庫(kù) 提供指標(biāo)庫(kù)的使用原則和方法 推動(dòng)高績(jī)效文化的進(jìn)一步強(qiáng)化，針對(duì)目前業(yè)績(jī)考核體系中存在問(wèn)題提供全面優(yōu)化建議，完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，幫助實(shí)現(xiàn)與EHR系統(tǒng)的有效對(duì)接,績(jī)效管理體系優(yōu)化,4,現(xiàn)有績(jī)效管理體系

52、梳理 績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 公司、部門(mén)和職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)完善,3周,工作內(nèi)容,交付成果樣例,績(jī)效管理體系優(yōu)化建議,安邦保險(xiǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù),績(jī)效管理體系優(yōu)化建議,安邦保險(xiǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù),工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段5（1/2）,工作內(nèi)容,交付成果,長(zhǎng)期激勵(lì)策略確認(rèn) 根據(jù)第一階段對(duì)公司戰(zhàn)略、文化、外部市場(chǎng)分析、相關(guān)利益方期望的分析，制定此次長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的目的和原則 激勵(lì)對(duì)象確定和調(diào)研訪(fǎng)談 根據(jù)激勵(lì)計(jì)劃的目的和原則，確定選擇激勵(lì)對(duì)象的考慮因素、具體選擇方式和最終確定范圍 通過(guò)調(diào)研問(wèn)卷或座談會(huì)的形式了解核心員工群體對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)制度的評(píng)價(jià)以及對(duì)激勵(lì)方式的偏好 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和模擬分析 在計(jì)劃目的和原則的指

53、導(dǎo)下，我們將建議并比較12個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)模式，包括激勵(lì)工具、時(shí)間安排、初步財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/目標(biāo)和計(jì)劃的銜接等,核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì),5,長(zhǎng)期激勵(lì)策略確認(rèn) 激勵(lì)對(duì)象確定和調(diào)研訪(fǎng)談 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和模擬分析 支付方案的對(duì)比與評(píng)估 管理模式確認(rèn)和運(yùn)營(yíng)商選擇 管理層匯報(bào),4周,工作內(nèi)容,交付成果樣例,方案策略和模式報(bào)告,管理層匯報(bào)文稿,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃文稿,方案設(shè)計(jì)報(bào)告,計(jì)劃運(yùn)營(yíng)流程建議,報(bào)告將以PPT的形式交付. 報(bào)告內(nèi)容包括: 項(xiàng)目進(jìn)程: 項(xiàng)目計(jì)劃和現(xiàn)階段工作 方案總結(jié)和外部市場(chǎng)研究 計(jì)劃的目的和原則 激勵(lì)模式比較分析 工具比較 時(shí)間安排 績(jī)效銜接方式 成本初步測(cè)算 激勵(lì)效果初步測(cè)算等,方案策略和模

54、式報(bào)告,方案細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)包括： 激勵(lì)對(duì)象范圍和資格條件 授予數(shù)量 授予、行權(quán)/解鎖、有效期等時(shí)間安排 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃的銜接 個(gè)人績(jī)效結(jié)果和計(jì)劃的銜接 資金來(lái)源 支付方式 會(huì)計(jì)成本計(jì)算 退出安排，例如：退休、離職等 特殊情況處理 激勵(lì)對(duì)象預(yù)期收益模擬 個(gè)人稅收處理分析,工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段5（2/2）,工作內(nèi)容,交付成果,支付方案的對(duì)比與評(píng)估 支付方案的對(duì)比與評(píng)估 繳稅模擬分析 管理模式確認(rèn)和運(yùn)營(yíng)商選擇 確定計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)管理流程 運(yùn)營(yíng)商初選和標(biāo)書(shū)制定 運(yùn)營(yíng)商的選擇評(píng)估 運(yùn)營(yíng)合同審核 管理層匯報(bào) 向管理層匯報(bào)方案設(shè)計(jì)，并聽(tīng)取管理層意見(jiàn) 從股東、激勵(lì)對(duì)象和公司角度出發(fā) 基于全面報(bào)酬考

55、慮 績(jī)效、品質(zhì)、人才潛力等維度的篩選標(biāo)準(zhǔn) 簡(jiǎn)單、可操同時(shí)契合員工需求的多元化支付方式 實(shí)現(xiàn)對(duì)核心人才的長(zhǎng)期激勵(lì)與保留，從而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)長(zhǎng)期的、可持續(xù)增長(zhǎng),核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì),5,長(zhǎng)期激勵(lì)策略確認(rèn) 激勵(lì)對(duì)象確定和調(diào)研訪(fǎng)談 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和模擬分析 支付方案的對(duì)比與評(píng)估 管理模式確認(rèn)和運(yùn)營(yíng)商選擇 管理層匯報(bào),4周,工作內(nèi)容,交付成果樣例,方案策略和模式報(bào)告,管理層匯報(bào)文稿,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃文稿,方案設(shè)計(jì)報(bào)告,計(jì)劃運(yùn)營(yíng)流程建議,方案設(shè)計(jì)報(bào)告,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃文稿,工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段6,工作內(nèi)容,交付成果,制作相關(guān)實(shí)施手冊(cè) 制定實(shí)施手冊(cè)，為安邦保險(xiǎn)管理人員提供操作指導(dǎo) 協(xié)助安邦保險(xiǎn)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)商招標(biāo)

56、與確認(rèn) 制定溝通計(jì)劃 我們將與公司項(xiàng)目組共同制定溝通計(jì)劃，包括時(shí)間安排、溝通內(nèi)容和溝通方式等 協(xié)助準(zhǔn)備溝通材料 我們將協(xié)助安邦保險(xiǎn)項(xiàng)目組準(zhǔn)備以下溝通材： 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃_員工溝通版 (*.doc) 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃協(xié)議書(shū) (*.doc) 常見(jiàn)問(wèn)題和答案 (*.doc) 方案介紹 (*.PPT) 協(xié)助進(jìn)行員工溝通 對(duì)溝通提供技術(shù)支持 (一次會(huì)議) 通過(guò)知識(shí)和技能轉(zhuǎn)移，幫助安邦管理人員獲得相關(guān)技能，進(jìn)行未來(lái)長(zhǎng)期持續(xù)的優(yōu)化管理 幫助方案落地，獲得員工的認(rèn)可和共識(shí)，從而起到激勵(lì)效果,輔導(dǎo)與實(shí)施,6,制作相關(guān)實(shí)施手冊(cè) 制定溝通計(jì)劃 協(xié)助準(zhǔn)備溝通材料 協(xié)助進(jìn)行員工溝通,2周,工作內(nèi)容,交付成果樣例,運(yùn)營(yíng)商招標(biāo)與

57、確認(rèn),溝通材料,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施手冊(cè),溝通材料,長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施手冊(cè),項(xiàng)目關(guān)鍵成功因素：緊密的配合和溝通,行業(yè)、公司及職能的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資料 參與項(xiàng)目方案的討論和設(shè)計(jì)、確認(rèn)項(xiàng)目修改意見(jiàn) 公司內(nèi)部以及公司決策層之間的相關(guān)聯(lián)絡(luò)和溝通 管理層及員工積極參與方案的實(shí)施、完善過(guò)程 安排翰威特項(xiàng)目小組訪(fǎng)談、會(huì)議及后勤事宜,以事實(shí)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為價(jià)值，以成果為驅(qū)動(dòng)構(gòu)建解決方案 提供行業(yè)最佳實(shí)踐研究和普遍適用的經(jīng)驗(yàn) 提供經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的方法論、專(zhuān)業(yè)模型和專(zhuān)業(yè)工具 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，支持實(shí)施 經(jīng)常向客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)展，獲取指導(dǎo)和支持,共同成果 共同創(chuàng)建增加價(jià)值的設(shè)計(jì)方案成果,安邦保險(xiǎn),翰威特,第六章：

58、項(xiàng)目合作方式和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),雙方合作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),管理項(xiàng)目的工作進(jìn)程和質(zhì)量 與顧問(wèn)進(jìn)行密切溝通，保證項(xiàng)目進(jìn)程 進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，提供顧問(wèn)所需要的資源和支持,管理項(xiàng)目的工作進(jìn)程 參與訪(fǎng)談 負(fù)責(zé)與客戶(hù)的日常溝通和聯(lián)系 進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，保證內(nèi)部的資源和時(shí)間的投入 主持內(nèi)部以及與客戶(hù)的工作討論會(huì)議 主持研討會(huì) 主持項(xiàng)目成果報(bào)告的撰寫(xiě),參與訪(fǎng)談和客戶(hù)會(huì)議 負(fù)責(zé)部分客戶(hù)溝通和聯(lián)系 整理最佳實(shí)踐、數(shù)據(jù)分析 撰寫(xiě)設(shè)計(jì)報(bào)告和其他咨詢(xún)成果,定義項(xiàng)目的整體目標(biāo)和期望 提供對(duì)于項(xiàng)目成果的反饋 審批與決策,參與重要客戶(hù)溝通會(huì)議 參與顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作會(huì)議 審核所有的書(shū)面提交成果，保證質(zhì)量 提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的指導(dǎo)建議,項(xiàng)目總監(jiān)：郭雷

59、清,郭雷清先生是翰威特大中華區(qū)金融行業(yè)咨詢(xún)總監(jiān)。 他擅長(zhǎng)的咨詢(xún)范圍包括高管薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)、薪酬總量管控、業(yè)務(wù)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)、員工薪酬體系設(shè)計(jì)和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)等方面的咨詢(xún)內(nèi)容，其主要的客戶(hù)包括： 金融行業(yè)客戶(hù)（資本市場(chǎng) / 保險(xiǎn) / 銀行 / 金融控股）： 平安保險(xiǎn)集團(tuán)、英大人壽、英大財(cái)險(xiǎn)、信誠(chéng)人壽、中華聯(lián)合保險(xiǎn)、保誠(chéng)保險(xiǎn)集團(tuán)亞洲運(yùn)營(yíng)中心、中銀國(guó)際證券、國(guó)信證券、國(guó)泰君安證券、英大證券、國(guó)投瑞銀基金、民生加銀基金、金穗期貨、華寶信托、英大信托、招商銀行、民生銀行、深圳發(fā)展銀行、廣發(fā)銀行信用卡中心、中國(guó)電力財(cái)務(wù)公司、長(zhǎng)安保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、國(guó)網(wǎng)資產(chǎn)管理 非金融行業(yè)客戶(hù)（房地產(chǎn) / 制造業(yè) / 其他）： 保利

60、地產(chǎn)、卓越集團(tuán)、華森建筑設(shè)計(jì)、德思勤置業(yè)集團(tuán)、中聯(lián)地產(chǎn)、記憶科技、 LG化學(xué)、高意科技集團(tuán)、海信集團(tuán)、天音通信、順電連鎖集團(tuán)、中國(guó)五礦集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、萬(wàn)訊自控 在加入翰威特之前，郭雷清先生曾在金融企業(yè)和科技企業(yè)工作，之后在其他咨詢(xún)公司工作多年，擁有豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。 郭雷清先生在美國(guó)福坦莫大學(xué)工商管理學(xué)院取得了MBA學(xué)位，本科畢業(yè)于華中理工大學(xué)并取得國(guó)際金融和經(jīng)濟(jì)法雙學(xué)位。,行業(yè)專(zhuān)家：蔣彤,蔣彤是翰威特咨詢(xún)公司北京分公司的政府關(guān)系管理和市場(chǎng)發(fā)展總監(jiān)。 蔣彤有十多年的保險(xiǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，一直在某國(guó)有知名人壽保險(xiǎn)公司工作，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售及業(yè)務(wù)管理。上述工作經(jīng)驗(yàn)使得蔣彤對(duì)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)尤其是團(tuán)體保險(xiǎn)市場(chǎng)有著深

61、刻的認(rèn)識(shí)。敬業(yè)的工作態(tài)度和出色的工作業(yè)績(jī)使蔣彤獲得2000年北京市勞動(dòng)模范的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。 加入翰威特之前，蔣彤曾在另一家知名人力資源咨詢(xún)公司就職，近三年一直從事員工福利咨詢(xún)方面的工作。 蔣彤畢業(yè)于北京師范大學(xué)，取得哲學(xué)學(xué)士學(xué)位，并在北京聯(lián)合大學(xué)任教七年。,郭娜是翰威特咨詢(xún)北京分公司的組織與組織人員價(jià)值管理資深顧問(wèn)。 她的主要咨詢(xún)領(lǐng)域包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、高管激勵(lì)及長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系、人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略等。 她曾為各行業(yè)的國(guó)際和國(guó)內(nèi)客戶(hù)提供過(guò)人力資源咨詢(xún)服務(wù)，行業(yè)涉及金融、通信，政府機(jī)構(gòu)等。是國(guó)資委“國(guó)有企業(yè)高管薪酬及績(jī)效調(diào)研”項(xiàng)目組的重要成員，負(fù)責(zé)該調(diào)研的薪酬部分。 她近期的主要

62、金融行業(yè)客戶(hù)包括華泰保險(xiǎn)、人保健康險(xiǎn)、泰康人壽、?？等藟?、中國(guó)銀行、民生銀行、華夏銀行、北京銀行、建信基金、云南國(guó)際信托投資公司等。 在加入翰威特之前，郭娜女士曾在普華永道公司及一家國(guó)際知名人力資源管理咨詢(xún)公司工作六年。 郭娜女士獲得了中國(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院金融學(xué)學(xué)士學(xué)位，并且完成了人力資源變革管理、戰(zhàn)略性思考、全球薪酬福利專(zhuān)家認(rèn)證等國(guó)內(nèi)外高級(jí)培訓(xùn)。,項(xiàng)目經(jīng)理：郭娜,王曉燕是翰威特咨詢(xún)公司北京分公司的高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)。 她的主要咨詢(xún)領(lǐng)域包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系、高管薪酬與長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估與發(fā)展、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等人力資源管理領(lǐng)域。 她服務(wù)過(guò)的客戶(hù)包括國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企

63、業(yè)和合資企業(yè)，客戶(hù)行業(yè)涉及金融、電信、能源、制造、航空、物流、服務(wù)等。 金融行業(yè)主要客戶(hù)包括華泰保險(xiǎn)、聯(lián)合擔(dān)保、中國(guó)民生銀行、華夏銀行、華電集團(tuán)、中電投、山東電力、新奧集團(tuán)、北大青鳥(niǎo)、成飛集團(tuán)、四維集團(tuán)、大連金牛等。 在加盟翰威特之前，王曉燕曾在另一家知名的人力資源管理咨詢(xún)公司服務(wù)多年，積累了豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。 王曉燕畢業(yè)于香港中文大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)，并獲得工商管理碩士學(xué)位。,項(xiàng)目顧問(wèn)：王曉燕,趙偉是翰威特咨詢(xún)公司北京分公司福利咨詢(xún)部門(mén)的的高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)，專(zhuān)長(zhǎng)于薪酬福利全面薪酬領(lǐng)域。 趙偉有豐富的模型分析經(jīng)驗(yàn), 參與過(guò)各類(lèi)福利咨詢(xún)項(xiàng)目，多次幫助客戶(hù)進(jìn)行企業(yè)年金設(shè)計(jì)和實(shí)施，福利整合優(yōu)化，菜單式福利及新

64、酬體系設(shè)計(jì)等，服務(wù)過(guò)的客戶(hù)包括中糧集團(tuán)、武漢鍋爐集團(tuán)、北京移動(dòng)、一汽大眾、先正達(dá)、施維雅等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)。 在加入翰威特以前,他在一家內(nèi)資咨詢(xún)公司任咨詢(xún)顧問(wèn)，主要負(fù)責(zé)人力資源策略、薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。曾完成薪酬福利設(shè)計(jì)及職位評(píng)估等實(shí)施工具的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用。 他畢業(yè)于北京工業(yè)大學(xué),獲得信息與計(jì)算科學(xué)理學(xué)學(xué)士學(xué)位。,項(xiàng)目顧問(wèn)：趙偉,關(guān)雪松先生是翰威特咨詢(xún)北京分公司的組織與人員價(jià)值管理咨詢(xún)顧問(wèn)。擁有豐富的專(zhuān)業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。 關(guān)雪松擁有豐富的專(zhuān)業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，涵蓋組織變革與流程優(yōu)化，人力資源職能定位與策略制定，業(yè)務(wù)單元與員工績(jī)效管理體系建立，薪酬管理，人才發(fā)展與留用，員工敬業(yè)度調(diào)研，以

65、及項(xiàng)目實(shí)施與管理方面的咨詢(xún)。 關(guān)雪松服務(wù)的客戶(hù)主要涉及金融、化工、電信、傳媒、能源等行業(yè)。 關(guān)雪松近期服務(wù)的金融行業(yè)客戶(hù)包括華泰保險(xiǎn)、長(zhǎng)城證券有限責(zé)任公司、中國(guó)華能集團(tuán)公司、中國(guó)藍(lán)星集團(tuán)公司、中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)北京公司、有色金屬華東地質(zhì)勘查局、華瀛磷酸有限公司、北京電視臺(tái)、白云天駿傳媒有限公司等。 關(guān)雪松畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)，獲世界經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。,項(xiàng)目顧問(wèn)：關(guān)雪松,項(xiàng)目顧問(wèn)：閆 鵬,閆鵬是翰威特咨詢(xún)公司北京分公司人力資源薪酬評(píng)估咨詢(xún)顧問(wèn)。 他專(zhuān)長(zhǎng)于薪酬與福利的管理咨詢(xún)。主要咨詢(xún)領(lǐng)域包括薪酬福利分析和評(píng)估、職位市場(chǎng)定價(jià)、工作分析、職責(zé)梳理、薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施等人力資源管理咨詢(xún)領(lǐng)域。他所服務(wù)的客戶(hù)領(lǐng)域包括：保險(xiǎn)行業(yè)、物流行業(yè)和快速消費(fèi)品行業(yè)。 他近期服務(wù)的客戶(hù)有 首都機(jī)場(chǎng)股份有限公司、華泰財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司、華泰人壽保險(xiǎn)有限公司、英杰華集團(tuán) 、中美史克、金佰利（中國(guó)）有限公司、瑞泰人壽保險(xiǎn)有限公司、李寧（中國(guó)）體育用品有限公司 等等 在加入翰威特之前，他先后在全國(guó)領(lǐng)先的一家知名人力資源外包公司任客戶(hù)主管以及在全球財(cái)富500強(qiáng)的一家知名公司擔(dān)任人力資源部科長(zhǎng)。 他畢業(yè)于首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理專(zhuān)業(yè)，獲得管理學(xué)學(xué)士學(xué)位。,項(xiàng)目顧問(wèn)：孫云飛,孫云飛是翰威特咨詢(xún)北