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1、班組績效管理與激勵(lì) 主講人 余玲艷 大綱 二 員工激勵(lì)激勵(lì)理論激勵(lì)的系統(tǒng)方法積極正向激勵(lì) 一 班組績效管理正確認(rèn)識(shí)績效考核和績效管理班組績效管理流程班組團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定360 評(píng)估 第一部分班組績效管理 第一講正確認(rèn)識(shí)績效考核和績效管理 沒有考核 就等于沒有管理績效管理成為 雞肋 中國企業(yè)最大的管理黑洞 績效管理中國企業(yè)家的最大困惑 員工沒有績效執(zhí)行力績效管理是管理者心中永遠(yuǎn)的痛 績效是什么 績效就是利潤 績效就是規(guī)模 績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力 績效是個(gè)人工作的成果 績效是個(gè)人工作的行為 績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì) 任務(wù)績效情景績效 有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn) 績效管理首先是管理 不是
2、人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 計(jì)劃與即興領(lǐng)導(dǎo)與追隨控制與授權(quán)績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程 績效管理是一個(gè)循環(huán)過程 過程 結(jié)果 在這個(gè)過程中 它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果 更通過目標(biāo) 輔導(dǎo) 評(píng)價(jià) 反饋 重視達(dá)成結(jié)果的過程 有效的考核 系統(tǒng)性 考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié) 績效管理是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié) 把考核跟企業(yè)戰(zhàn)略 文化 運(yùn)營聯(lián)系起來 雙贏績效管理過程是一個(gè)應(yīng)與員工一起完成的過程 而不是一個(gè)針對(duì)員工的過程 績效管理的目的不是為了盯著過去 搞清錯(cuò)誤的責(zé)任 而是為了在出現(xiàn)問題時(shí)解決問題或盡可能地防止問題 公開 目標(biāo)明確 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確 考核過程公開 結(jié)果不一定公開
3、 依據(jù) 以實(shí)例 數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)帶頭 嚴(yán)格執(zhí)行 人力資源管理的基本框架 績效管理的難點(diǎn) 評(píng)價(jià)者誤差 不可避免的負(fù)面效應(yīng) 考核制度 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核方法不可能絕對(duì)合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評(píng)估難以準(zhǔn)確無誤考核方式選擇的難度較大過細(xì)的考核耗費(fèi)時(shí)間 精力 難以做到 有效的考核 第二講班組績效管理流程 績效計(jì)劃 持續(xù)的績效溝通 數(shù)據(jù)收集觀察 做文檔 績效評(píng)價(jià) 績效診斷與輔導(dǎo) 績效管理流程 激勵(lì) 準(zhǔn)備工作 績效管理的準(zhǔn)備工作 獲得信息和數(shù)據(jù)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃二級(jí)單位 如部門和分部 的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃你所在的小單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃員工工作描述
4、每位員工上一年度的績效評(píng)價(jià)信息動(dòng)員和教育員工為什么績效管理重要 目的 績效管理對(duì)他們 你 經(jīng)理 和公司有什么好處你的宗旨或方法 例如 共同協(xié)作 注重自我評(píng)價(jià)和強(qiáng)調(diào)預(yù)防績效問題 績效管理流程之績效計(jì)劃 員工本年度的主要職責(zé)是什么 我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功 如果一切順利的話 員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé) 員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力 哪些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的 員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響 員工為什么要從事他做的那份工作 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作 經(jīng)理和員工應(yīng)如何克服障礙 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù) 員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通 以便了解工作進(jìn)展的
5、最新情況和防止出現(xiàn)問題 經(jīng)理和員工應(yīng)就以下問題達(dá)成共識(shí) 績效管理流程之績效計(jì)劃 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 總裁 績效合同 例 Plan計(jì)劃 Do實(shí)施 Check檢查 Action行動(dòng) PPS 掌握現(xiàn)狀 問題描述 定義 原因調(diào)查 問題根源分析實(shí)施措施 跟蹤措施的實(shí)施情況檢查問題是否重復(fù)發(fā)生 如果問題復(fù)發(fā) 按漏斗圖重新開始PPS 或問題不再發(fā)生時(shí)將對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化 基于PDCA的思想 行動(dòng)計(jì)劃運(yùn)用PDCA方法推進(jìn)企業(yè)HR項(xiàng)目實(shí)施 績效改進(jìn) 培養(yǎng)下屬 企業(yè)文化等 考核初期 確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式 考核期間 建立并保持各種暢通的溝通渠道
6、及時(shí)交流意見 考核后 考核者與被考核者正式面談 就考核結(jié)果及其原因 成績與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通 有效的考核 考核的生命線 雙向溝通 考核面談 準(zhǔn)備階段 心理準(zhǔn)備確定面談時(shí)間決定最佳場所集中資料計(jì)劃開場白計(jì)劃采取的方式計(jì)劃面談收?qǐng)?制成具體行動(dòng)安排 盡量掌握員工 誠實(shí) 的回答 取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評(píng)價(jià)只是暫時(shí)性的摘述要點(diǎn) 面談中 績效面談準(zhǔn)備 面談過程 確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃 明確績效面談達(dá)到的目標(biāo) 面談形式 主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法 不宜采取批評(píng)的方法 應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論 面談目標(biāo) 面談時(shí)要避免沒有目的的漫談 整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績評(píng)估的一致看法和提出新的績效計(jì)
7、劃為目標(biāo) 面談要點(diǎn) 面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績 與人格問題無關(guān) 是注意未來要做的事 不是已經(jīng)做的事 確定考核結(jié)果 雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致 并簽字確認(rèn) 提出改進(jìn)計(jì)劃 就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論 提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃 改進(jìn)計(jì)劃 改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作 包括做什么 誰來做和何時(shí)做等 改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性 時(shí)間性 具體性的特征 對(duì)員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法 主管其他準(zhǔn)備 決定最佳的時(shí)間 場所 資料 計(jì)劃開場 談話以及結(jié)束的方式 收集考核相關(guān)資料 員工做好自我評(píng)估工作 把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備 績效面談的流程 練習(xí) 您在員工的工作表現(xiàn) 或績效 面談中會(huì)包括哪些內(nèi)容 如何談的 BEST
8、法則 Behaviordescription 描述行為 Expressconsequence 表達(dá)后果 Solicitinput 征求意見 Talkaboutpositiveoutcomes 著眼未來 也叫 剎車 原理 是指在管理者指出問題所在 并描述了問題所帶來的后果之后 在征詢員工的想法的時(shí)候 管理者就不要打斷員工了 適時(shí)地 剎車 然后 以聆聽者的姿態(tài) 聽取員工的想法 讓員工充分發(fā)表自己的見解 發(fā)揮員工的積極性 鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法 最后 管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可 漢堡原理 HamburgerApproach 先表揚(yáng)特定的成就 給予真心的鼓勵(lì) 提出需要改進(jìn)的 特定 的行為表現(xiàn) 最后以肯定
9、和支持結(jié)束 作用 提醒管理者 績效面談的作用在于幫助員工改善績效 而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放 案例 小劉 2分 走人 李書記與銷售部員工小劉的離職面談中了解到 小劉最近的一次績效評(píng)估發(fā)生在各部門上報(bào)考評(píng)結(jié)果的前一天下午 小劉抱怨 我當(dāng)時(shí)正參加一個(gè)客戶會(huì)議 被主管王經(jīng)理叫了出來 當(dāng)場就做績效面談 面談中他列舉的幾個(gè)關(guān)鍵事件都是不利于我的 明顯是給我穿小鞋嘛 而且我根本沒有再申辯的機(jī)會(huì) 就給我打了2分 這樣的主管根本不了解下屬 李書記隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理 王經(jīng)理解釋說 那天下午我突然想起是公司績效評(píng)估的最后一天 就馬上找他過來了 但前一周實(shí)際已經(jīng)通知他了 等我找他時(shí) 他先是說沒時(shí)間準(zhǔn)備
10、可公司布置的事怎么能不做呢 然后就是態(tài)度不好 我剛說了他幾句 他就反駁 說他在這一個(gè)季度里沒做過那幾件事 平時(shí)我都記錄在案的 怎么可能沒做 再對(duì)他講了幾句他平時(shí)的工作失誤 他就只是憤怒和沉默 我想至少他應(yīng)該給我一些積極的回應(yīng)才對(duì) 平時(shí)他還挺不錯(cuò)的 但是這次評(píng)估中似乎很不高興 最后我說 給你打2分 他說 2分就2分 還簽了字 所以 他就不達(dá)標(biāo)了 只好離開公司 王經(jīng)理 幾單不錯(cuò) 創(chuàng)造不少利潤 小劉 領(lǐng)導(dǎo)好王經(jīng)理 有什么和我溝通 包括項(xiàng)目和家里困難 別的同事給我打了兩分 可能后續(xù)服務(wù)沒跟上 客戶有點(diǎn)投訴 小劉 我認(rèn)為我表現(xiàn)好 可能我單接的比較多 后期服務(wù)忽略了 王經(jīng)理 績效分少打點(diǎn) 小劉 別呀 客戶
11、方面加強(qiáng) 怎么努力 需要的幫助 王經(jīng)理 我們先畫個(gè)紅線 看下月表現(xiàn) 我把下月補(bǔ)回來 小劉 謝謝給機(jī)會(huì) 今后注意 各項(xiàng)任務(wù)表現(xiàn)更好 追問 王經(jīng)理 不是針對(duì)你 制度 別的員工 給大家看的 小劉 王經(jīng)理 5Why 范例1 馬麗 你好 約翰 你知不知道為什么這些螺母在地上 約翰 哦 那一定是送料工摔落盒子時(shí)散落的 馬麗 他為什么會(huì)摔落盒子 約翰 送料車超載了 馬麗 你是否知道送料車為什么超載 約翰 是的 他一次裝了三車的貨 因?yàn)樵诖酥八麤]有拿到看板卡 馬麗 為什么在此之前沒拿看板卡 約翰 因?yàn)榘嘟M成員未將看板卡放在規(guī)定的地方 馬麗 噢 謝謝約翰 讓我們和有關(guān)的班組成員談一談 約翰 嗨 吉姆 看板卡
12、為什么你沒有放在規(guī)定的地方 吉姆 因?yàn)槲也恢滥睦锸且?guī)定的位置 工段長馬麗在總裝車間巡視時(shí)看到一些螺母散落在地上 這是一個(gè)安全隱患 約翰是她手下的班組長 這時(shí)正朝她走過來 問 為什么機(jī)器人停工了 答 機(jī)器人的保險(xiǎn)絲燒斷了 2 問 為什么保險(xiǎn)絲被燒斷了 答 線路過載 3 問 為什么線路會(huì)過載 答 軸承間相互壞損且卡住了 4 問 為什么會(huì)出現(xiàn)軸承間相互壞損 答 軸承未得到適度潤滑 5 問 為什么軸承未得到適度潤滑 答 機(jī)器人的油泵未輸送足夠的潤滑油 6 問 為什么油泵未輸送足夠的潤滑油 答 油泵的進(jìn)油口被金屬屑堵塞了 7 問 為什么油泵的進(jìn)油口被金屬屑堵塞 答 油泵的進(jìn)油口未安裝過濾器 5Why
13、范例2 第三講關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定 考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn) 工作知識(shí) 力氣眼 手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠誠實(shí)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力 完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙不吸毒 銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度 特征 行為 結(jié)果 KRA KeyResultArea 關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位指責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)也是對(duì)公司經(jīng)營最有價(jià)值的部分KPI KeyPerformanceIndicator 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo) 考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn) KPI
14、KPI體系的建立 企業(yè)的戰(zhàn)略是什么 成功的關(guān)鍵因素是什么 什么是關(guān)鍵績效 如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展 定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系 是考核結(jié)果還是考核過程 明確KPI體系的導(dǎo)向 根據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系 KPI體系的建立 KPI的分解 分解法 班組管理 任務(wù)管理 人員激勵(lì) 分解法 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運(yùn)作 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運(yùn)作 人員招聘 安排 培訓(xùn) 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 考核內(nèi)容 人力資源管理 提供一
15、流的人力資源管理 確保成本的有效運(yùn)作 主要職責(zé) 人員招聘 安排 培訓(xùn) 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 具體工作 與各部門合作制定人事配置和招聘計(jì)劃 提供合適的人選并協(xié)助招聘 有效的安排人員 設(shè)計(jì)公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃 組織公司培訓(xùn) 評(píng)估和修改培訓(xùn)方案 指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí) 明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求 設(shè)計(jì)公司員工考核體系和考核指標(biāo) 制定公司考核流程 主持考核過程 提供考核信息 負(fù)責(zé)員工的晉升 聘用工作 負(fù)責(zé)勞動(dòng)技能鑒定及職稱評(píng)定 各項(xiàng)費(fèi)用的合理有效使用 根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案 負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放 制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計(jì)劃 制定后備人才選拔
16、 培訓(xùn)和管理機(jī)制并負(fù)責(zé)實(shí)施 制定并實(shí)施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案 參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核 人力資源管理 提供一流的人力資源管理 確保成本的有效運(yùn)作 主要職責(zé) 人員招聘 安排 培訓(xùn) 考核 干部與人才管理 薪酬 成本控制 具體工作 可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 與各部門合作制定人事配置和招聘計(jì)劃 招聘速度 完成招聘的時(shí)間 用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn)新近人員流失率 提供合適的人選并協(xié)助招聘 有效的安排人員 設(shè)計(jì)公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃 人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)計(jì)劃完成情況受訓(xùn)人員 主管培訓(xùn)意見反饋 組織公司培訓(xùn) 評(píng)估和修改培訓(xùn)方案 指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí) 明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求
17、 考核工作完成情況 設(shè)計(jì)公司員工考核體系和考核指標(biāo) 制定公司考核流程 主持考核過程 提供考核信息 負(fù)責(zé)員工的晉升 聘用工作 負(fù)責(zé)勞動(dòng)技能鑒定及職稱評(píng)定 各項(xiàng)費(fèi)用的合理有效使用 各項(xiàng)預(yù)算完成情況 根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案 薪資實(shí)際發(fā)放和預(yù)算比例 負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放 制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計(jì)劃 優(yōu)秀人員 優(yōu)等業(yè)績 保留率 制定后備人才選拔 培訓(xùn)和管理機(jī)制并負(fù)責(zé)實(shí)施 制定并實(shí)施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案 參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核 考核內(nèi)容 魚骨圖分析方法 魚骨圖的定義 1953年 日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果 特性 與原因 影響特性的要因 的極
18、方便而有效的方法 故名 石川圖 因其形狀很像魚骨 是一種發(fā)現(xiàn)問題 根本原因 的方法 是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法 也既稱為 魚骨圖 或者 魚刺圖 問題的特性總是受到一些因素的影響 我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素 并將它們與特性值一起 按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明 條理清楚 并標(biāo)出重要因素的圖形就叫 特性要因圖 因果圖 頭腦風(fēng)暴法 BrainStorming BS 一種通過集思廣益 發(fā)揮團(tuán)體智慧 從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法 BS有四大原則 嚴(yán)禁批評(píng) 自由奔放 多多益善 搭便車 魚骨圖分析法的步驟 決定問題的特性 簡單的說特性就是 工作的結(jié)果 首先 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員講解會(huì)議目
19、的 然后 認(rèn)清 闡明需要解決的問題 并就此達(dá)成一致意見 魚骨圖分析方法 特性 特性和主骨 特性寫在右端 用四方框圈起來 主骨用粗線畫 加箭頭標(biāo)志 魚骨圖分析方法 特性 主骨 大骨和要因 大骨上分類書寫3 6個(gè)要因 用四方框圈起來 魚骨圖分析方法 要點(diǎn) 繪圖時(shí) 應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角 中骨與主骨平行 案例 員工流失率 魚骨圖分析方法 平衡記分卡 BalancedScorecard BSC 1992年 美國哈佛商學(xué)院Kaplan和Norton提出 在Kaplan和Norton的著作 平衡記分卡 提出了組織取得戰(zhàn)略成功的因果鏈理論 因果鏈理論是理解平衡記分卡法所規(guī)定的系列測評(píng)方法的基礎(chǔ) 根據(jù)G
20、ARTNERGROUP的調(diào)查 到2000年 在 財(cái)富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了BSC 70 Bain Company 50 的北美和歐洲公司都在使用BSC 哈佛商業(yè)評(píng)論 平衡計(jì)分卡是80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 平衡記分卡 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長 資本回報(bào)率達(dá)到12 總成本最小化 增加銷售收入 樹立良好的品牌形象 建立與分銷商的合作關(guān)系 恪守信用 領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新 定貨流程優(yōu)化 建立良好的供貨商關(guān)系 設(shè)備升級(jí) 提高設(shè)備維護(hù)效率 信息技術(shù)的應(yīng)用 開發(fā)變革文化 培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊(duì) BSC內(nèi)部邏輯關(guān)系舉例 第四講360度評(píng)估 360度評(píng)估的優(yōu)缺點(diǎn) 還原3
21、60度反饋的本來面目績效評(píng)估信息的種類 績效精神 組織的目標(biāo) 績效管理有效實(shí)施組織各層級(jí)的支持 成立解決績效管理 或特定績效問題 的專門組織獲得高層管理者的支持直線管理者的配合 第二部分員工激勵(lì) 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間 你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位 你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 你買不到創(chuàng)造性 你買不到全身心的投入 你不得不設(shè)法爭取這些 弗朗西斯 C Francis 第一講激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論 強(qiáng)調(diào)需要的滿足過程型激勵(lì)理論 強(qiáng)調(diào)過程的公平強(qiáng)化理論 強(qiáng)調(diào)行為的塑造 Maslow s需要層次理論 人際關(guān)系最本質(zhì)的問題 交際來自需求 1922年 20世紀(jì)最前衛(wèi)的時(shí)尚仲裁者
22、之一艾米麗 波斯特出版了 禮節(jié) 第一條就是 記住人的存在 了解人是尊重人的前提 管子曰 倉廩實(shí)而知禮節(jié) 衣食足而知榮辱 一級(jí)核心需要 極 餓 吃 太飽 過度 缺乏 過度 補(bǔ)償愛 歸屬感 自由 控制感 權(quán)力 掌控感 確定感 方向 目標(biāo) 安全感認(rèn)同 認(rèn)可 尊重 雙因素理論 美國行為科學(xué)家弗雷德里克 赫茲伯格 FredrickHerzberg 又叫激勵(lì)保健理論 Motivator HygieneTheory 成就動(dòng)機(jī)理論 美國哈佛大學(xué)教授戴維 麥克利蘭 David C McClelland 把人的高層次需求歸納為對(duì)成就 權(quán)力和親和的需求 三種公平 分配公平 DistributiveJustice 程
23、序公平 ProceduralJustice 相互作用的公平 InteractiveJustice 當(dāng)要制定一個(gè)與我的工作有關(guān)的決策時(shí) 總經(jīng)理會(huì)表現(xiàn)出對(duì)我的友好和關(guān)心當(dāng)要制定一個(gè)與我的工作有關(guān)的決策時(shí) 總經(jīng)理會(huì)與我一起討論這項(xiàng)決策涉及到的一些事情 公平理論在班組中的應(yīng)用 公平理論與認(rèn)同參與產(chǎn)生認(rèn)同溝通產(chǎn)生認(rèn)同認(rèn)同產(chǎn)生公平感舉例 獎(jiǎng)金分配后的公平感 第二講激勵(lì)的系統(tǒng)方法 領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感 制度工作設(shè)計(jì)考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度培訓(xùn)制度 文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣 目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)晉升激勵(lì) 榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表揚(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì) 工資獎(jiǎng)金福利獎(jiǎng)勵(lì) 激勵(lì)的
24、具體方法 物質(zhì)方面 口袋 精神方面 腦袋 典型的激勵(lì)策略 鼓掌贊美鮮花隆重的儀式 目標(biāo)激勵(lì) 解釋目標(biāo)將怎樣使公司 客戶和員工受益 描繪未來機(jī)會(huì)使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn) 在向他人傳達(dá)對(duì)未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng) 使用故事 比喻 共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述 參與激勵(lì) 班組民主化管理合理化建議制度 推動(dòng) 運(yùn)動(dòng)一日廠長制 開放式管理 職工持股收益分成核心是使員工有主人翁感 樹立主人翁精神 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合制度化和人性化相結(jié)合 既要設(shè)計(jì)合理的行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲制度 又要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者身體力行地貫徹執(zhí)行 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合外激和內(nèi)激相結(jié)合 任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來 這扇門是從里面反鎖
25、上的 他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì) 自我評(píng)價(jià) 和自信的氣氛中工作 正激與負(fù)激相結(jié)合原則長期激勵(lì)計(jì)劃和短期激勵(lì)措施相結(jié)合 激勵(lì)資源既要有在較長時(shí)間后才能分配的 又要有在短期內(nèi)兌現(xiàn)的 短期激勵(lì)措施與特定的工作任務(wù)相結(jié)合 長期激勵(lì)計(jì)劃與長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合 激勵(lì)的原則 相對(duì)穩(wěn)定與適度競爭相結(jié)合滿足需要與引導(dǎo)需要相結(jié)合 根據(jù)組織需要和社會(huì)需要對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀教育領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)與全員參與相結(jié)合階段性與持續(xù)性相結(jié)合 組織和個(gè)人之間相互促進(jìn) 共同發(fā)展 不斷超越的良性循環(huán) 為了保持組織長期的激勵(lì)效應(yīng) 組織需要持續(xù)地學(xué)習(xí)和修煉 民主公正 激勵(lì)的原則 續(xù) 去激勵(lì)因素 Demotivator 與激勵(lì)因素相對(duì)而言 是指那些抑制
26、或削減人們工作積極性的因素 去激勵(lì)因素與激勵(lì)因素能相互轉(zhuǎn)化 當(dāng)某一因素具備了滿足個(gè)人需要的條件時(shí) 它就是激勵(lì)因素 當(dāng)它不具備滿足個(gè)人需要的條件或在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差 那么 它就可能成為去激勵(lì)因素 例如 獎(jiǎng)金分配不公平 評(píng)選先進(jìn)不公正 去激勵(lì)因素對(duì)原努力水平的抑制作用表現(xiàn)在 由于去激勵(lì)因素的存在 誰也不愿意多貢獻(xiàn)一份力量 去激勵(lì)因素對(duì)員工努力水平的削減作用表現(xiàn)在 員工在首次體驗(yàn)到去激勵(lì)因素作用后 下一次的努力水平就可能比這一次低 當(dāng)然 一般情況下 員工在去激勵(lì)因素作用下的努力水平會(huì)保持在一定的水平之上 否則將會(huì)受到反面激勵(lì)因素的作用 激勵(lì)因素 企業(yè)文化的激勵(lì)作用 僅用物質(zhì)手段激勵(lì) 就會(huì)形成激勵(lì)
27、怪圈激勵(lì)疲勞外部控制手段會(huì)缺乏效率大慶精神 追求完美 行勝于言 持續(xù)改善 經(jīng)管精神文化都是有淵源的 激勵(lì)員工的不是幾個(gè)字 幾句話 而是這背后的故事 根據(jù) 基業(yè)長青 作者柯林斯對(duì)高瞻遠(yuǎn)矚型企業(yè)的觀察 那些最成功的企業(yè)往往都擁有 教派般的企業(yè)文化 企業(yè)文化作為文化的一種 它與宗教之間存在著一定程度上的聯(lián)系 企業(yè)家往往也會(huì)想如何通過企業(yè)文化的作用 在企業(yè)中構(gòu)筑一種精神上的信仰 使員工對(duì)企業(yè)形成一種高忠誠 高凝聚力的精神境界 而宗教的力量正是這種希望的典型代表 企業(yè)文化與宗教關(guān)系圖 企業(yè)文化可以使組織 上下同欲 第三講積極的正向激勵(lì) 積極心理學(xué)的特點(diǎn) 關(guān)注人軟弱的一面的同時(shí)也看重人獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)與長處在致力于修護(hù)生命傷口的同時(shí)也竭力建立生命中美好的特質(zhì)努力幫助受心理困擾的人的同時(shí)也關(guān)心怎樣使普通人活得更豐富 工作安全 Fry 2008 重塑問題 英國航空的案例 傳統(tǒng)的方法怎樣減少行李丟失和損壞的索賠 肯定性詢問我們怎樣創(chuàng)造非凡經(jīng)歷 exceptionalarrivalexperiences 半杯水試驗(yàn) 算術(shù)題試驗(yàn) 1 1 24 1 57 9 168 7 19 7 3 肯定式詢問 我應(yīng)該感謝誰 我今天有哪些進(jìn)步 最佳的領(lǐng)導(dǎo)體驗(yàn)發(fā)生在什么時(shí)候 什么促使了你的成功 怎樣創(chuàng)造非凡的客戶體驗(yàn) 怎樣心懷感恩 對(duì)他人 對(duì)自己 對(duì)生活 我 他人有什么優(yōu)點(diǎn) 什么促成了我 他人的優(yōu)點(diǎn)
班組績效管理與激勵(lì).ppt
