《管理學(xué)原理課件：第12章 組織變革》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《管理學(xué)原理課件：第12章 組織變革（22頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、 學(xué)習(xí)要點(diǎn)學(xué)習(xí)要點(diǎn)n第一節(jié)第一節(jié) 組織變革概述組織變革概述n第二節(jié)第二節(jié) 組織變革理論組織變革理論n第三節(jié)第三節(jié) 組織惰性及其克服組織惰性及其克服第一節(jié)第一節(jié) 組織變革概述組織變革概述n一、組織變革的涵義一、組織變革的涵義n組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)生性的各種條件，及時(shí)地改變組織的目?jī)?nèi)生性的各種條件，及時(shí)地改變組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員，以適應(yīng)客觀發(fā)展標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。的需要。n組織變革的必要性在于環(huán)境逼人組織變革的必要性在于環(huán)境逼人 n組織變革的實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)決策權(quán)利和資源組織變革的實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)決策權(quán)利和資源的重新分配
2、，對(duì)組織長(zhǎng)期已有的權(quán)力關(guān)系、的重新分配，對(duì)組織長(zhǎng)期已有的權(quán)力關(guān)系、利益格局進(jìn)行調(diào)整，以完善組織的機(jī)能，利益格局進(jìn)行調(diào)整，以完善組織的機(jī)能，使組織均衡發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。使組織均衡發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。二、組織變革的動(dòng)力二、組織變革的動(dòng)力n（一）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)（一）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)n（二）心理契約（二）心理契約n（三）管理（三）管理n（四）價(jià)值觀（四）價(jià)值觀三、組織變革的阻力三、組織變革的阻力n（一）人的惰性（一）人的惰性n（二）選擇性信息加工（二）選擇性信息加工n（三）恐懼改革（三）恐懼改革n（四）威脅既得利益（四）威脅既得利益四、減少阻力的方法四、減少阻力的方法n1、通過(guò)教育確保達(dá)成共同的變革愿景。、通過(guò)教育確
3、保達(dá)成共同的變革愿景。n2、通過(guò)溝通化解信息失真與誤解。、通過(guò)溝通化解信息失真與誤解。n3、通過(guò)促進(jìn)與支持消解反對(duì)者的焦慮不安。、通過(guò)促進(jìn)與支持消解反對(duì)者的焦慮不安。n4、通過(guò)談判和收買人心克服權(quán)力集團(tuán)的反對(duì)。、通過(guò)談判和收買人心克服權(quán)力集團(tuán)的反對(duì)。n5、通過(guò)操縱和合作試圖得到一個(gè)權(quán)力集團(tuán)的支持。、通過(guò)操縱和合作試圖得到一個(gè)權(quán)力集團(tuán)的支持。n6、通過(guò)正面引導(dǎo)樹(shù)立理想的行為模式。、通過(guò)正面引導(dǎo)樹(shù)立理想的行為模式。n7、通過(guò)一致反應(yīng)表明改革者的立場(chǎng)。、通過(guò)一致反應(yīng)表明改革者的立場(chǎng)。n8、通過(guò)有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果、通過(guò)有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果減低經(jīng)濟(jì)性負(fù)面情緒。減低經(jīng)濟(jì)性
4、負(fù)面情緒。五、組織變革的過(guò)程五、組織變革的過(guò)程n 組織變革的過(guò)程有一定的軌道與規(guī)律可循。盧因的組織變革的過(guò)程有一定的軌道與規(guī)律可循。盧因的“解凍、變革、再凍結(jié)解凍、變革、再凍結(jié)”三階段理論具有代表性三階段理論具有代表性n （一）解凍（一）解凍n 解凍是鼓勵(lì)人們正視現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識(shí)到變革的必要性，接解凍是鼓勵(lì)人們正視現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識(shí)到變革的必要性，接受變革。受變革。n （二）變革（二）變革n 變革是指變革的方向和方法，通過(guò)變革使組織成員形變革是指變革的方向和方法，通過(guò)變革使組織成員形成新的態(tài)度和接受新的行為方式，認(rèn)同與內(nèi)在化在變革期成新的態(tài)度和接受新的行為方式，認(rèn)同與內(nèi)在化在變革期起很大作用。起很大作用。n
5、 （三）再凍結(jié)（三）再凍結(jié)n 再凍結(jié)過(guò)程是指利用必要的強(qiáng)化方法，使已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的再凍結(jié)過(guò)程是指利用必要的強(qiáng)化方法，使已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的變革穩(wěn)定化，使新的態(tài)度與新的行為得到維持與鞏固。變革穩(wěn)定化，使新的態(tài)度與新的行為得到維持與鞏固。六、組織變革的方式六、組織變革的方式（一）溫和式變革（一）溫和式變革溫和式變革是指在原有的組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)溫和式變革是指在原有的組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)作些局部的、小型的、簡(jiǎn)單的、量變式作些局部的、小型的、簡(jiǎn)單的、量變式的改革。的改革。（二）激進(jìn)式變革（二）激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革是指涉及組織全局的、復(fù)雜的、激進(jìn)式變革是指涉及組織全局的、復(fù)雜的、質(zhì)變的、突變式的變革。質(zhì)變的、突變式的變革。七、組
6、織變革的內(nèi)容七、組織變革的內(nèi)容n（一）組織結(jié)構(gòu)變革（一）組織結(jié)構(gòu)變革n（二）技術(shù)變革（二）技術(shù)變革n（三）人事變革（三）人事變革n一、組織生命周期理論一、組織生命周期理論n組織生命周期理論由格雷納提出，組織生命周期理論由格雷納提出，其基本觀點(diǎn)是：組織像任何生物體其基本觀點(diǎn)是：組織像任何生物體一樣，都有著自己的生命周期，大一樣，都有著自己的生命周期，大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再成長(zhǎng)或衰退五個(gè)階段。成熟、再成長(zhǎng)或衰退五個(gè)階段。組織的生命周期圖組織的生命周期圖n 組織變革八階段（一）組織變革八階段（一）n1形成緊迫感：研究有關(guān)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的真實(shí)狀況，發(fā)
7、現(xiàn)危機(jī)、潛在危機(jī)或重生的機(jī)遇，并商討對(duì)策。n2建立改革指導(dǎo)委員會(huì)：建立一個(gè)強(qiáng)大的致力于改革的指導(dǎo)委員會(huì)，使委員會(huì)同心協(xié)辦。n3努力制定相應(yīng)的戰(zhàn)略：提出設(shè)想，幫助指明改革的方向，確立實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略。n4利用“第四種權(quán)力”：利用所能獲得的傳統(tǒng)媒介，不斷傳播新的設(shè)想和戰(zhàn)略，使改革指導(dǎo)委員會(huì)以自己的言行告訴員工該怎么做 組織變革八階段 n 組織變革八階段（二）組織變革八階段（二）n5合理授權(quán)：消除障礙；改變破壞改革設(shè)想的體制和結(jié)構(gòu)；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和提出反傳統(tǒng)的觀念，采取不符合傳統(tǒng)觀念的行動(dòng)n6創(chuàng)造立竿見(jiàn)影的短期收益：制定旨在使經(jīng)營(yíng)狀況有明顯改善，或者是取得收益的計(jì)劃；創(chuàng)造短期的收益；大張旗鼓地獎(jiǎng)勵(lì)那些給
8、企業(yè)帶來(lái)收益的人n7利用已得到加強(qiáng)的信譽(yù)，改變互不相容和不符合變革設(shè)想的制度結(jié)構(gòu)和政策：雇傭、提拔和培養(yǎng)能實(shí)施改革設(shè)想的人，以新計(jì)劃、新觀念和革新人物給這一進(jìn)程注入活力n8制度化策略：采取面向顧客和旨在提高生產(chǎn)力的行動(dòng)；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、改善領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)；通過(guò)更有效的管理改善經(jīng)營(yíng)狀況；明確新行為同企業(yè)獲得成功之間的關(guān)系戰(zhàn)略組織安排目標(biāo)方法人員環(huán)境因素輸入輸出組織變革系統(tǒng)模型組織變革系統(tǒng)模型 n組織變革控制理論以六西格瑪管理理論最為經(jīng)典。組織變革控制理論以六西格瑪管理理論最為經(jīng)典。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是控制質(zhì)量管理活動(dòng)。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是控制質(zhì)量管理活動(dòng)。n實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的控制步驟由六步組成。n（一
9、）明確你的產(chǎn)品或服務(wù)。n（二）明確你的顧客是誰(shuí)。n（三）明確你需要什么。n（四）明確你的過(guò)程。n（五）糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功。n（六）對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。n一、組織惰性理論一、組織惰性理論n組織惰性指在組織形成、發(fā)展和變革過(guò)組織惰性指在組織形成、發(fā)展和變革過(guò)程中生成并固化于組織中的一種保持現(xiàn)程中生成并固化于組織中的一種保持現(xiàn)有動(dòng)作模式的行為傾向。根據(jù)組織內(nèi)部有動(dòng)作模式的行為傾向。根據(jù)組織內(nèi)部層次劃分，組織惰性可分為組織個(gè)體惰層次劃分，組織惰性可分為組織個(gè)體惰性、群體惰性和整體惰性。根據(jù)組織惰性、群體惰性和整體惰性。根據(jù)組織惰性的內(nèi)容劃分，組織惰性可分為積
10、極惰性的內(nèi)容劃分，組織惰性可分為積極惰性、消極惰性和變革惰性。性、消極惰性和變革惰性。n（一）組織演化說(shuō)（一）組織演化說(shuō)n（二）行為慣性說(shuō)（二）行為慣性說(shuō)n（三）規(guī)則沖突說(shuō)（三）規(guī)則沖突說(shuō)n（一）文化惰性（一）文化惰性n（二）體制惰性（二）體制惰性n（三）運(yùn)營(yíng)惰性（三）運(yùn)營(yíng)惰性n（一）政企分開(kāi)是克服體制惰性（一）政企分開(kāi)是克服體制惰性的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)n（二）應(yīng)注意組織文化的層次性（二）應(yīng)注意組織文化的層次性n（三）建立良好的內(nèi)部治理機(jī)制（三）建立良好的內(nèi)部治理機(jī)制n（四）創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)思維方式（四）創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)思維方式n（五）再設(shè)計(jì)組織流程（五）再設(shè)計(jì)組織流程本章案例解讀：本章案例解讀：n美國(guó)煉鋁公司的重大
11、變革美國(guó)煉鋁公司的重大變革n在匹茲堡市區(qū)最近的一個(gè)夏日里，美國(guó)煉鋁公司（在匹茲堡市區(qū)最近的一個(gè)夏日里，美國(guó)煉鋁公司（Aluminum Co.of America）的首席執(zhí)行官保羅）的首席執(zhí)行官保羅奧尼爾（奧尼爾（Paul Obneil）公布了這個(gè)原料公布了這個(gè)原料“巨人巨人”的宏偉規(guī)劃。該規(guī)劃將要對(duì)這個(gè)橫跨的宏偉規(guī)劃。該規(guī)劃將要對(duì)這個(gè)橫跨22個(gè)國(guó)家、擁有個(gè)國(guó)家、擁有63000多名員工的公司進(jìn)行一次全面徹底的革新。多名員工的公司進(jìn)行一次全面徹底的革新。n奧尼爾提出了一個(gè)新結(jié)構(gòu)，它集中于美國(guó)煉鋁公司的主顧和業(yè)務(wù)奧尼爾提出了一個(gè)新結(jié)構(gòu)，它集中于美國(guó)煉鋁公司的主顧和業(yè)務(wù)單位：?jiǎn)挝唬骸安皇瞧テ澅?，不是?/p>
12、它們服務(wù)的副總經(jīng)理們，也不是董不是匹茲堡，不是為它們服務(wù)的副總經(jīng)理們，也不是董事長(zhǎng)，而是業(yè)務(wù)單位。事長(zhǎng)，而是業(yè)務(wù)單位?！惫炯兴械馁Y源為了這一個(gè)目標(biāo)，公司集中所有的資源為了這一個(gè)目標(biāo)，并聯(lián)系和支持著公司的并聯(lián)系和支持著公司的22個(gè)業(yè)務(wù)單位。個(gè)業(yè)務(wù)單位。n與變革有關(guān)的不僅僅是公司結(jié)構(gòu)一個(gè)因素。通過(guò)引進(jìn)公司的新戰(zhàn)與變革有關(guān)的不僅僅是公司結(jié)構(gòu)一個(gè)因素。通過(guò)引進(jìn)公司的新戰(zhàn)略，奧尼爾向眾人皆知的持續(xù)改進(jìn)的變革觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)。他聲稱，略，奧尼爾向眾人皆知的持續(xù)改進(jìn)的變革觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)。他聲稱，這個(gè)方法對(duì)那些已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司或許奏效，但是，這個(gè)方法對(duì)那些已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公司或許奏效，但是，“如果
13、你落后于世界領(lǐng)先水平，這是個(gè)糟糕的方法；如果你遠(yuǎn)遠(yuǎn)如果你落后于世界領(lǐng)先水平，這是個(gè)糟糕的方法；如果你遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界水平，這可能是一個(gè)災(zāi)難性的方法。落后于世界水平，這可能是一個(gè)災(zāi)難性的方法?！眓對(duì)美國(guó)煉鋁公司來(lái)說(shuō)，它們似乎是個(gè)落伍者。奧尼對(duì)美國(guó)煉鋁公司來(lái)說(shuō)，它們似乎是個(gè)落伍者。奧尼爾認(rèn)為，公司需要做出迅速的巨大改進(jìn)，而不是緩爾認(rèn)為，公司需要做出迅速的巨大改進(jìn)，而不是緩慢的漸進(jìn)變革。奧尼爾對(duì)員工提出的挑戰(zhàn)是：兩年慢的漸進(jìn)變革。奧尼爾對(duì)員工提出的挑戰(zhàn)是：兩年內(nèi)要消除公司和世界先進(jìn)水平之間差距的內(nèi)要消除公司和世界先進(jìn)水平之間差距的80%。n“等到外部事件來(lái)迫使組織進(jìn)行變革，這是最佳的等到外部事件來(lái)迫使組織進(jìn)行變革，這是最佳的反應(yīng)式管理辦法，但也是最膽小的管理做法。反應(yīng)式管理辦法，但也是最膽小的管理做法?！彼嬖V員工：領(lǐng)導(dǎo)并不是告訴員工：領(lǐng)導(dǎo)并不是“那種組織績(jī)效一團(tuán)糟以至那種組織績(jī)效一團(tuán)糟以至于股東強(qiáng)烈要求改革現(xiàn)狀的強(qiáng)迫變革者。于股東強(qiáng)烈要求改革現(xiàn)狀的強(qiáng)迫變革者?！眓討論：討論：n如何評(píng)價(jià)奧尼爾實(shí)施組織變革的方法？
管理學(xué)原理課件：第12章 組織變革
