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1、1,大型企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之策略模式探討,指導(dǎo)教授：郭倉義 博士 報告學(xué)生：李介民,九十年十二月八日,2,報告大綱,文獻探討 國巨、中鋼個案介紹 關(guān)鍵構(gòu)面分析、比較 中油ERP建置難題,3,緒論產(chǎn)業(yè)經(jīng)營環(huán)境衝擊,資訊分享的演變 商品共通化 (Levitt, 1983) 市場無國界觀念 (Ohame, 1989) 組織間的協(xié)同合作 (Konsynski, 1990) 產(chǎn)業(yè)市場分享 (Sasaki, 1993) 客戶需求的快速反應(yīng) (Chuang, 2000) 傳統(tǒng)系統(tǒng)衝擊 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的效益, 強調(diào)企業(yè)營運資訊資源的分享的重要性,4,文獻探討ERP定義,ERP是將企業(yè)內(nèi)跨部門作業(yè)：財務(wù)
2、、銷售、生產(chǎn)、物料等資訊資源整合起來，並能隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭者情勢、客戶需要等變化隨時調(diào)整系統(tǒng)的營運流程進行最佳配置，藉以達到降低成本、提昇作業(yè)效率並能及時提供有用的資訊以供管理者作決策等之目的。,5,文獻探討導(dǎo)入策略選擇,Nobert Welti (1999)將導(dǎo)入策略分為： 分階段、一次、分區(qū)導(dǎo)入 客製化處理 (Bingi,Sharma & Godla,1999) 採用綱要法或再工程方式 傳統(tǒng)系統(tǒng)整合 (Bisbal,1999) 依據(jù)對系統(tǒng)衝擊程度採套裝、整合與重新開發(fā),6,文獻探討導(dǎo)入方法論,系統(tǒng)開發(fā)方法包括系統(tǒng)開發(fā)模式及分析與設(shè)計技術(shù)等，是一套符合邏輯且經(jīng)過驗證的流程、步驟和技術(shù)，其目
3、的在於提昇系統(tǒng)開發(fā)之效率與效能、維持系統(tǒng)品質(zhì)與一致性。 SAP 所提之ASAP 方法 程序包括專案準備、企業(yè)藍圖、實作、上線準備與後續(xù)支援 傳統(tǒng)管理資訊系統(tǒng)開發(fā)過程 需求分析、系統(tǒng)分析設(shè)計、編碼、測試、操作與維護, SAP著重的是組織流程改造，以適應(yīng)套裝軟體所架構(gòu)出營運模式；傳統(tǒng) 系統(tǒng)開發(fā)則依據(jù)企業(yè)的需要量身定作,7,個案介紹一中鋼公司,1971年成立於臺北市 1974年9月第一階段建廠工程開始 1977年12月建廠工程竣工，開始量產(chǎn)粗鋼150萬公噸 1995年4月由國營事業(yè)改制為民營公司體制 1997年5月第四階段擴建工程竣工，年產(chǎn)粗鋼805萬公噸 1998年6月中鋼集團正式宣告成立 公司員
4、工8851人(90.06.30止),, 公司經(jīng)營策略傾向於本土化,8,個案介紹一中鋼公司,中鋼公司是一貫作業(yè)鋼鐵廠，投資龐大，鋼種多，製造程序繁複，是一種資本及技術(shù)密集的工業(yè)，產(chǎn)品約80%內(nèi)銷，其餘20%外銷，鋼鐵輸出占世界排名十六(國際鋼鐵協(xié)會，1999) 建廠規(guī)劃初期以經(jīng)營合理化、管理電腦化、生產(chǎn)自動化為三大發(fā)展目標，資訊系統(tǒng)的建置最初以會計帳務(wù)為核心，為因應(yīng)客戶與管理決策階層需求，逐漸擴及整體資訊系統(tǒng)，成功開發(fā)建置鋼鐵廠的ERP系統(tǒng) 企業(yè)文化員工秉持者團隊、踏實、求新的精神 經(jīng)營理念增進社會福祉、落實實際績效、產(chǎn)品研究落實市場、製程研究落實現(xiàn)場、講求人性管理，使公司有合理盈餘、永續(xù)經(jīng)營,
5、 ERP發(fā)展動機為因應(yīng)客戶與管理決策階層需求,9,個案介紹二國巨公司,創(chuàng)立於1977年 1993年為臺灣第一家上市的被動元件電阻器企業(yè) 1994年購併新加波ASJ公司 1996年購併歐洲Vitrohm公司 1997年進駐電容器大廠智寶 1998年接管電感器大廠奇力新 2000年購併飛利浦全球被動元件廠 國巨公司在臺灣的員工近1萬人,公司經(jīng)營策略傾向於產(chǎn)品線完整、通路建立、國際化,10,個案介紹二國巨公司,國巨在變動的環(huán)境中，掌握出運籌全球市場的競爭優(yōu)勢。至今已成為臺灣第一大專業(yè)電阻器製造廠商，擁有國內(nèi)電阻器市場七成以上的佔有率；在全球市場上，1999年國巨電阻器總生產(chǎn)量亦達到單月65億支的規(guī)模
6、，僅次於日本大廠ROHM，排名世界第二。 經(jīng)營策略客戶先贏、一次購足、打開全球市場通路 企業(yè)願景為挑戰(zhàn)成為世界最佳的被動元件整合服務(wù)供應(yīng)商願景，朝世界第一的目標前進 具有年輕、效率的企業(yè)文化 營運現(xiàn)況於2000年7月購併飛利浦全球四十多個行銷據(jù)點後，面臨了資訊整合的難題,,, ERP發(fā)展動機著重於全球資源整合後的綜效,11,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析專案管理,專案目標明確；專案管理機制的建立；強調(diào)與外部夥伴議約的重要性，透過與外部夥伴的溝通，達到專案的保證成功與固定成本,12,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析高階主管承諾, 高階主管對專案成功的企圖心、明確的專案目標、授權(quán),13,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析傳統(tǒng)系統(tǒng)整合, 傳統(tǒng)系統(tǒng)
7、因欠缺模組化觀念，在系統(tǒng)維護上為一沉重負擔；同時因應(yīng)營運環(huán)境的變化，系統(tǒng)流程改造的彈性也不足,14,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析流程改造,, 流程改造上重視整體系統(tǒng)規(guī)劃的重要性；業(yè)務(wù)部門積極參與；同時強調(diào)系統(tǒng)資訊流與業(yè)務(wù)流程同步化作業(yè)的重要性,15,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析外部夥伴角色, 強調(diào)外部夥伴對企業(yè)營運流程的瞭解與建置經(jīng)驗,16,關(guān)鍵構(gòu)面比較分析組織與人, 強調(diào)組織架構(gòu)的精簡與人員接受變革的能力，同時需重視員工工作權(quán)的問題處理上,17,個案比較分析,建置策略的比較,企業(yè)應(yīng)該考慮在不同環(huán)境或限制的情況下採取不同的策略模式因應(yīng)。,18,中油公司現(xiàn)況,組織與流程 垂直獨立之組織結(jié)構(gòu)，常使部門間缺乏溝通或溝通不良
8、 多層級的組織體系，使分功極細，滋生低附加價值的工作 循序式的作業(yè)流程，造成處理時間拉長，效能不彰 專注於本身職責的績效，缺乏對整體作業(yè)流程的歸屬感 (Ownership)，忽視團體的成功 缺乏前瞻性的流程規(guī)劃 資訊科技 系統(tǒng)無法提供即時完整的資訊，以致影響決策品質(zhì) 系統(tǒng)間資料缺乏一致性，造成資訊不易有效分享 資訊系統(tǒng)不易促成(enable)與支援流程改造的需要 複雜的資訊作業(yè)平臺，增加維護的困難 資訊人員窮於應(yīng)付不斷成長的使用者需求,19,中油公司現(xiàn)況,使用者 無法快速而有效的取得正確的資訊，以支援管理決策的需要 如何提昇相關(guān)知識與技能，從事高附加價值的工作 複雜的資訊系統(tǒng)環(huán)境造成學(xué)習(xí)、使
9、用與維護上的困難 跨單位的(橫向)的作業(yè)不易配合，難以提高工作品質(zhì),20,中油公司ERP建置面臨的困難點,策略面的挑戰(zhàn) 導(dǎo)入策略模式選擇 如何經(jīng)由流程改造與資訊整合來提昇服務(wù)品質(zhì)及對市場反應(yīng)的靈敏度 作業(yè)流程面的挑戰(zhàn) 引進優(yōu)秀的作業(yè)典範，揚棄不合宜的老舊作法與包袱 廣泛的作業(yè)流程與龐大的組織體系，時間的急迫性 主管的充分授權(quán)與支持的程度 人力資源面的挑戰(zhàn) 專案規(guī)劃所需的人力包括顧問與中油公司的人力 各單位主觀意識強烈，未能從整體公司的效益面去設(shè)想 落實基層員工的溝通、教育訓(xùn)練 教育員工從功能性的工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊組織形的合作關(guān)係 科技面的挑戰(zhàn) SAP/IS-Oil並不能滿足所有需求，故須與外部專用系統(tǒng)同時存在 介面親和性不足 全新的系統(tǒng)程式語言(ABAP),21,建議,企業(yè)ERP導(dǎo)入的影響成功的關(guān)鍵因素中 六項因素有顯著關(guān)係 建置前策略採取的評估，六項因素對策略選擇也有一定的影響程度,22,敬請指教,
大型企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之策略模式探討.ppt
