國有企業(yè)與家族企業(yè)

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1、國有企業(yè)與家族企業(yè),,,,,,,,,產權清晰、 權責明確、 政企分開、 管理科學。,國有企業(yè)在中外的區(qū)別,比重不同 環(huán)境不同 管理方式不同 內部機制不同 結局不同,,1995年國家正式倡導在國有企業(yè)中建立現代企業(yè)制度，一個基本假設是： 一旦國有企業(yè)的所有者明確，并有董事代表其利益，國企面臨的“內部人控制”問題就能有效的得到解決。 我國國有企業(yè)最根本的問題在于： 原始性合約的缺乏,,所有國企均能政企分開嗎？ 共用品必須由國企提供嗎？ 公司法適用于所有國企嗎？ 股份制適用于一切的國有企業(yè)嗎？ 國有獨資公司是國有企業(yè)的最主要形式嗎？,國有企業(yè)的分類與性質,政府企業(yè)：政府所有并經營，政企不能分開 特殊

2、法人企業(yè)：受特殊法律規(guī)范，如煙草專營法、鐵路法等，政企不能完全分開 股份公司：國有經濟或政府參股或控股，政企分開,國有企業(yè)改制的難點問題,產權界定難 資產評估具體操作難 兼顧企業(yè)的社會效益難 企業(yè)債務包袱處理難 企業(yè)重組前離退休人員的包袱解決難 國有土地使用權處置難 剝離的資產管理難 擺脫行政干預難、總經理責權利統(tǒng)一難 企業(yè)治理的外部環(huán)境條件改變難,國有股轉讓的五種模式,深發(fā)展模式：轉讓給外商。 科龍模式：轉讓給民營企業(yè)。 美的模式：MBO。 TCL模式：混合模式。 職工持股模式,經理層收購Management BuyOuts (MBO),公司經理層通過收購公司股權或資產進而引起公司所有權、控

3、制權、剩余索取權、資產等變化的一種行為。 正方觀點：從公司的角度看，MBO是解決現代企業(yè)所有者與經營者分離從而引起的委托代理問題，內部人控制、信息不對稱、道德風險等問題的良方。 反方觀點：MBO的本義是管理者為了控制所在公司而購買該公司股份的行為，其核心在于控制權。但這種控制必須在法人治理結構完善，法規(guī)健全的環(huán)境下，在有效的約束和監(jiān)管之下行使，否則必將加劇內部人控制，使整個制度創(chuàng)新南轅北轍。,家族企業(yè)的概念,家族企業(yè)是現代市場經濟中一種重要的微觀經濟組織形式，在當今世界各國的經濟中都占有重要的地位。 美國學者克林蓋爾西克指出：“世界范圍內80%以上的企業(yè)歸屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國生產總

4、值的一半。 我國改革開放最大的成就之一就是家族企業(yè)的不斷成長。家族企業(yè)不僅有效地促進了我國經濟的持續(xù)快速發(fā)展，而且還緩解了日益嚴重的就業(yè)壓力，家族企業(yè)發(fā)展狀況直接影響中國經濟與社會的發(fā)展前景。,從經營權角度定義家族企業(yè),美國哈佛大學康納利教授是從經營權角度界定家族企業(yè)的典型代表。 他認為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這兩代銜接的結果，使公司的政策和家族利益與目標有相互影響的關系，且滿足七個條件中的某一個或數個條件，即可構成家族企業(yè)。,從經營權角度定義家族企業(yè),1 家族成員以他與公司的關系決定個人一生的事業(yè) 2 家族成員在公司的職務影響他在家族中的地位 3 家族成員以超乎財務的

5、理由，認為其有責任持有這家公司的股票 4雖然家族企業(yè)成員未正式參與公司的管理，但他的行為卻代表這家公司的信譽 5 公司與家族的整體價值合而為一 6 現任或前任董事長或經理的妻子或兒子位居董事 7 家族關系為決定繼承經營管理權的關系,從所有權角度定義家族企業(yè),美國學者蓋爾?？苏J為，不論企業(yè)是以家庭命名還是有好幾位親屬在企業(yè)的高層領導機構里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定家族企業(yè)的，是家庭擁有企業(yè)所有權，也就是，所有權是否掌握在創(chuàng)辦企業(yè)的家庭成員手上，是劃分家庭企業(yè)與非家庭企業(yè)的分水嶺。,從所有權和經營權相結合的角度定義家族企業(yè),美國著名企業(yè)史學家錢德勒提出： 企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙

6、人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高級人員的選拔方面。 他認為，家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權和經營控制權，而是大部分和基本掌握上述兩種權利的企業(yè)組織形式。,從所有權和經營權相結合的角度定義家族企業(yè),江蘇社科院的潘必勝認為： 當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)經營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。同時，他還根據家族關系滲入企業(yè)的程度及其關系類型，把家族企業(yè)分為三種： 1 所有權和經營權全為一個家族所掌握 2 掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經營權

7、3 掌握部分所有權而基本不掌握經營權,家族企業(yè)的特征,中國的家族企業(yè)大多采用家族式管理模式，這是與中國的傳統(tǒng)文化息息相關的。在中國的傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽遠遠高于其他組織。中國社會構造的根基在家庭，中國人缺乏集團生活而重家庭生活。 在上述文化背景下，中國人就自覺或不自覺地把家庭和家庭運作模式引入到企業(yè)管理模式中。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,1 家族企業(yè)文化體現在家族企業(yè)家的價值觀，具有鮮明的惟意志色彩。 家族企業(yè)文化在很大程序上取決于企業(yè)家個人的文化素養(yǎng)和思想境界，實質是企業(yè)家文化的一種體現。企業(yè)家的理念和價值觀決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向及所處的層次，是企業(yè)文化建設的最關鍵因素

8、。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,2 家族企業(yè)文化以家庭倫理為道德準則，具有血緣、地緣、情緣的特征 我國的家族企業(yè)普遍以家庭為核心，以家庭倫理為道德標準，企業(yè)的經營管理層多由復雜的血緣管理構成。 老板普遍認為：血濃于水 親戚靠得住 企業(yè)內更加注重鄉(xiāng)親、熟人和朋友。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,3 家族企業(yè)文化形成了人情任免及分配中的親情化 我國家族企業(yè)在人事任免上常常以與家族血緣關系的親疏遠近為準繩來進行選擇和取舍。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,4 家族企業(yè)文化具有濃厚的關系性色彩 家族企業(yè)作為經濟組織，追求企業(yè)長遠發(fā)展和實現企業(yè)利潤長期的最大化。 但是對于自己人，企業(yè)主的管理

9、是“情大于法”，企業(yè)中充滿了關系網，人際關系復雜。制度在“自己人”面前往往讓路于感情。,基于儒家文化的中國家族企業(yè)的特征,5 家長制的管理模式 企業(yè)的董事長、總經理通常是一家之主，家族成員位居要職，整個企業(yè)被視為一個大家庭。家族企業(yè)控制者具有至高無上的權威。 管理企業(yè)如同管理家庭一樣，對重大問題大多數直接做出決策，對企業(yè)日常事務也常常過問，不考慮權限、職責范圍。,中國 美國 日本 西歐家族企業(yè) 的傳承及現狀,,,,權力傳接的概念,,,1包括家族企業(yè)內部的轉移分配，2包括家族企業(yè)核心經營權擁有者的改變。,,,,1創(chuàng)業(yè)者自身的“傳位”意識 2家族內部利益沖突所導致的分家析產現象 3繼任者權威的樹立

10、問題。,通常意義上的權力傳接（交接）是指所有權、控制權上的轉移（transfer of ownership），而由此引發(fā)的一系列圍繞著企業(yè)未來的所有權、控制權如何分配的問題。,美國家族企業(yè)現狀,美國的現代企業(yè)制度己相當成熟和完善，90%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族控制的企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達78%，占美國雇員人數的65%，創(chuàng)造了半數以上的美國國民生產總值。在美國財富雜志提供的500家大型企業(yè)中，被家族控制的就達175家之多。,,日本家族企業(yè)傳承豐田汽車,,,,,1937,1967,1982,21世紀,豐田佐吉創(chuàng)建豐田汽車公司 豐田英二和豐田喜一郎這對表兄弟的少年時代的大多數時間是在日本西

11、部紡織作坊度過的。（豐田喜一郎的父親）,豐田英二領導公司,豐田 英二按慣例轉到公司董事會,1.豐田喜一郎的兒子豐田助一郎是公司的名譽主席 2.豐田公司已經不再為豐田家族控制,豐田作為企業(yè)的名號聞名世界,西歐和東南亞家族企業(yè)現狀,在歐洲，家族企業(yè)是一種普遍的企業(yè)模式，影響十分廣泛，地位非常突出，在社會、經濟、文化生活中發(fā)揮著重要作用。 據統(tǒng)計，歐洲目前有20個財產超過10億美元的歷史悠久的家族。這些家族的財產至少由三代人創(chuàng)造，繼承人是本族人，在企業(yè)既是股東又是經理。在英國最大的116家企業(yè)中，29%是家族企業(yè)，法國最大的200家企業(yè)有50%是家族企業(yè)，聯邦德國最大的150家企業(yè)中48%為家族企業(yè)

12、。,,1由于文化、制度、產權以及內外部力量的綜合作用，使得四個地區(qū)家族企業(yè)的權力傳接特征各不相同 2美國為家族內部代際傳接與兩權完全分離的經理人模式并存; 3日本為家族企業(yè)基本退出權力舞臺而外部經營者集團完成權力傳接; 4歐洲為家族嚴格控制下的專業(yè)化管理，而核心所有權仍然保留在家族內部,中國著名家族企業(yè),榮氏家族 李氏集團 英東集團 恒基兆業(yè) 臺塑集團,方太集團 力帆集團 希望集團 金利來集團,中國家族企業(yè)現狀,企業(yè)規(guī)模：中國家族企業(yè)平均年銷售收入為580萬元人民幣，約合70.7萬美元，平均雇工60人。 企業(yè)注冊形式：獨資、合伙、有限責任公司是中國家族企業(yè)的主要注冊形式。2001年開始呈現獨資

13、與合伙減少，有限責任公司增加的趨勢。 企業(yè)產業(yè)分布：中國分布最集中的是制造業(yè)(38.3%)、商業(yè)餐飲業(yè)(21.4%)、建筑業(yè)(5.9%)與農業(yè)(5.6%)。,企業(yè)主年齡分布：中國集中于20歲49歲年齡段，其中30歲49歲的占74%,50歲以上只占5.5%。 企業(yè)主學歷分布：中國的學歷集中于高中/中專(41.9%)和大學(33.5%)，碩士僅占3.2%。,中國家族企業(yè)現狀,企業(yè)接班問題： 1.子女接受國內外大學教育； 2.子女獨立創(chuàng)業(yè)，這在學歷為大學的企業(yè)主中較常見； 3.在家族企業(yè)內工作，這是主要的接班方式。實收資本超過1000萬元的家族企業(yè)中，53.4%的企業(yè)主有子女在其企業(yè)內工作。,中國家

14、族企業(yè)現狀,中國家族企業(yè)問題,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的發(fā)展 關鍵詞：膽識、毅力、冒險、機遇、專制,中國家族企業(yè)問題,企業(yè)管理未能及時提升至規(guī)范化的程度 關鍵詞：家族影響、面子、親情、元老、觀念,中國家族企業(yè)問題,企業(yè)人力資源及經營者繼承問題浮現 關鍵詞：所有權、經營權讓渡，不敢放權、激勵無效,中國家族企業(yè)問題,發(fā)展中未處理好與利益相關者的關系 關鍵詞：唯己、損他、小范圍利益,中國家族企業(yè)問題,宏觀環(huán)境制約著家族企業(yè)的正常演化 關鍵詞：觀念落后、有失平等、公平環(huán)境、外部支持,成敗關鍵之-----環(huán)境,資本市場的壓力 市值的推波助瀾 信譽 決策 在美國，股權的稀釋是否是必然？

15、 資本市場的完善 優(yōu)秀的經理人隊伍 高新技術產業(yè)是否適合家族企業(yè)？ 家族傳統(tǒng)與多變的市場 一個家族能否衍生出寬闊的視野和不斷接受新事物,,,制度問題（不建立，制度不完善，不實行）,隨著家族企業(yè)的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內部管理留下了隱患。,,,人力資源問題,家族式企業(yè)對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權，其心態(tài)永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外

16、部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。 不能公平公正的招聘，而是憑個人喜好 正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機?！?企業(yè)越做越大，創(chuàng)業(yè)者管理能力不足時，需要職業(yè)經理人,,,決策問題,不科學的決策程序導致失誤 決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投

17、資的風險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。,,,接班人問題,一，接班人能力？是否有足夠的管理能力，奮斗精神 瑞士 IMD 商學院研究家族公司的教授喬基姆施瓦斯（Joachim Schwass）認為，公司從第一代管理者傳給第二代之所以失敗與傳統(tǒng)的企業(yè)家的特性有很大關系。他說：“他們不愿意放棄控制權，對如何培養(yǎng)下一代的認識也不夠充分。”施瓦斯說，結果導致第二代人“通常感到心灰意懶， 常厭惡工作，而且對繼承家族生意準備不足?！?二，接班人意愿？ 羅恩切爾諾（Ron Chernow）補充說，第一代人與第二代人之間關系往往很

18、緊張，矛盾多數集中在孩子們是否愿意介入公司業(yè)務。切爾諾曾經寫過有關洛克菲勒（Rockefeller）、摩根和華寶（Warburg）這幾個家族王朝的書。他說：“進入公司不僅意味著得維持公司的業(yè)績 這一點很難做到，而且恰好要在你一生中渴望獨立的時刻這麼做。”,,,,三，獨生子女問題 中國的計劃生育使很多企業(yè)的接班人是獨生子女，他們更可能嬌生慣養(yǎng)，沒有責任感，因為家庭條件好而沒有奮斗精神而且，加大企業(yè)的風險，因為企業(yè)只有唯一可能的繼承人 四，爭奪繼承權 為了避免看到自己畢生的事業(yè)毀于叁個孩子爭奪繼承權的斗爭，宜家家居（IKEA）創(chuàng)始人英瓦爾坎普拉德（Ingvar Kamprad）將公司一分為叁，從而

19、限制了子女從根本上改變其公司戰(zhàn)略的能力。 IMD 商學院的施瓦斯說：“老一輩人通常會有這樣的想法，公司的成功是他們親手經營的結果，因此他們無須對此做任何改變。但是成功的公司往往是每換一代領導人就對公司戰(zhàn)略做出一番改革。那種將新生代領進門并對他們說孩子，照著我的樣子做下去的方法是行不通的?！?,,對策,,,職業(yè)經理人制度,培養(yǎng)好企業(yè)接班人,運用產權明晰，管理科學，權責明確的現代企業(yè)制度,,,職業(yè)經理人問題,杜拉克對家族企業(yè)管理有其獨到的見解。他認為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。,,,,我國臺灣、香港及東南亞地區(qū)的家族企業(yè)雖然家族性還是濃厚，但已在轉變向管理專業(yè)化，這種背景是： 1、政治法律的穩(wěn)定 2、私有財產的保障 3、競爭的環(huán)境 4、教育程度提高（員工和雇主子女），即現代性提高 5、家庭制度的改變（一夫一妻、子女減少、繼承法上男女平等） 6、社會價值多元化 7、社會的高流動性 8、企業(yè)的成長：規(guī)模增大，多元化、復雜化和國際化需要專業(yè)人才 9、現代的財務和會計制度提高股東的控制程度 10、現代的金融制度要求賬目透明化,