第五章 激勵

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1、第一節(jié) 激勵概述 第二節(jié) 早期激勵理論 第三節(jié) 當代激勵理論,第5章 激勵理論,你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？ 你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？,幾個值得思考的問題,導入案例,,郝新經(jīng)營一家小型公司，該公司有15名員工。近幾年來，公司效益穩(wěn)步上升。郝新生知道，公司有著的成績，是員工努力的結果，其中以張浩與馬國富尤為突出。 由于公司業(yè)務量的擴大，郝新覺得里里外外靠自己一個人應付不過來了，需要選擇一位助手，自然張浩和馬國富都在考慮中，平心而論，這兩人從人品到工作能力都很相當，難分高下，但助手只要一名

2、。于是他私下決定提拔一位助手，給另一位加薪，但提拔誰又給誰加薪呢，他很為難，這時他想到了自己的好友在某大學教管理學的陳勝陽教授，于是他想陳教授請教，陳教授告訴郝新，你要對他們做出選擇，不妨先了解他們需要什么？ 回去后，郝新找兩人談話，結果發(fā)現(xiàn)馬國富并不富，他上有雙親，下有一個小女兒，妻子多病沒有工作，生活艱苦。所以，對馬國富來說，錢更重要。于是郝新做出了決定。,郝新的故事告訴我們，當我們決定采取某項措施去激勵員工時，我們要看我們給予他的是不是員工所迫切需要的，只有當員工所得最能滿足自己需要時，激勵的效果才是最佳。 這個案例幾乎所有企業(yè)管理者都會遇到。只有那些不斷研究并發(fā)現(xiàn)員工需要和愿望，

3、并努力調整自己的激勵方式，激發(fā)員工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。,導入案例,第一節(jié) 激勵概述,激勵的概念 激勵的分類,一、激勵的概念 1、激勵的內涵 激勵是指激發(fā)、鼓勵、引導人們以某種特殊方式行動的一系列動機。,激勵力=某一行動結果的效價期望值,2、激勵的對象人 從激勵的定義看，激勵是針對人的行為動機而進行的工作，因此，激勵的對象主要是人，準確地說，是組織范圍中的員工或領導對象。 從激勵的內涵看，組織中的領導者應該從行為科學和心理學的基礎出發(fā)，認識員工的組織貢獻行為。,激勵過程,期望值,,,,,,激奮心情,,,行 為,,,遭受挫折,達到目的,,積極態(tài)度,消極態(tài)度,,,,,撤退取代補

4、償抑制退化攻擊絕望,,未滿足需要,,效價,,激 勵,,,滿 足,,產生新的需求,,,二、激勵的分類,按照研究側面的不同劃分： 內容型激勵理論、行為矯正型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論 按照理論形成時期劃分 ： 早期激勵理論、當代激勵理論以及整合的激勵理論,第二節(jié) 早期激勵理論,需要層次論 X和Y理論 雙因素理論,一、需要層次論,馬斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美國人，管理心理學家 需要層次論是研究人的需要結構的理論 需要層次論的構成根據(jù)三個基本假設： 只有未滿足的需要才能影響人的行為 人的需要按重要性和層次性排成順序 當人的低層次需要得到

5、滿足后才會追 求高一層次的需要,,,一、需要層次論,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,,,,,,,,,一、需要層次論,MG2-28,一、需要層次論,簡評 馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質 需要是人類行為的導源 需要是人類內在的、天生的、下意識存在的 滿足了的需要不再是激勵因素,,二、X、Y理論,道格拉斯麥克雷戈(Douglas McGregor)，美國行為科學家 管理方式與人性假設相關 管理者根據(jù)不同的人性假設采用不同方式組織、控制、激勵下屬 X-Y理論是兩種相對立的人性假設,MG2-30,,,,,,,,,,雇員: 天生懶惰 工作是為了生活 回避責任 沒有

6、抱負 尋求安全,雇員: 天生勤奮 自我約束 勇于承擔責任 具有創(chuàng)造能力 有高層次的需求,人性假設：X理論 vs. Y理論,MG2-31,簡 評 麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結構、政策、制度均以X理論為依據(jù) Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理論是對人性認識的兩個極端,MG2-34,,三、雙因素理論（保健激勵理論）,雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的 赫茲伯格，美國心理學家，重點研究組織中個人與工作的關系問題。 保健因素：與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、 管理和監(jiān)督、人際關系、工作條件等。 激勵因素：與人們的滿意情緒有關的因素。主要包括工作 表現(xiàn)機會和工作帶來

7、的愉快，工作上的成就感，獎勵，期望，責任感。,雙因素理論,雙因素理論的主要內容有： 個人對工作的態(tài)度決定著任務的完成情況 傳統(tǒng)的“滿意 不滿意”觀念是不確切的 導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的 保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關,而激勵因素則與工作本身的特點和工作內容或內在因素有關 調動人的積極性要從激勵因素著手,傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別,傳統(tǒng)模型：,,,滿意,不滿意,雙因素模型：,,,滿意,沒有滿意,激勵因素,,,保健因素,不滿意,沒有不滿意,,,,,滿意,,不滿意,保健,激勵,赫茨伯格雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不

8、滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”這才是關鍵。,第三節(jié) 當代激勵理論,一、需要理論 二、公平理論 三、期望理論 四、強化理論,一、成就需要論,大衛(wèi)麥克萊蘭（David MaClelland)，美國管理學家 該理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。 （1）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的 成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人； （2）歸屬的需要：指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突 以及建立親切的友誼； （3）權力的需要：指渴望影響或控制他人、為他們負責以 及擁有高于他人的職權的權威。,1、成就需要主導型員工的特點與激勵

9、措施,2、權力需要主導型員工的特點與激勵措施,,,,特點,激勵措施,1.喜歡與他人進行比較 2.渴望控制別人 3.喜歡參加能夠獲勝的競賽 4.希望能控制整個局勢； 5.不喜歡通過團隊來完成 任務 6.害怕失敗，并且不愿承認 錯誤,1.讓他們做完整的工作， 避免讓他們做協(xié)調性的工作； 2.盡量讓他們參加工作討論， 并參與決策的制定； 3.使他們有權控制它們自身的 工作。,3、歸屬需要主導型員工的特點與激勵措施,,,,特點,激勵措施,1、喜歡與他人進行交流； 2、渴望被別人喜歡； 3、希望能加入一個小團體； 4、喜歡參加大型的社會活動。,1、讓他們在團隊中進行工作； 2、盡量對他們的工作進行 表

10、揚與認可； 3、讓他們做協(xié)調型的工作。,成就需要理論的啟示,1.高成就需要者無法成為有效領導者 2.高歸屬需要者無法成為有效領導者 3.個人化權力強的人有效領導者,社會化權力強的人易成為有效領導者,1、提出者：美國心理學家亞當斯 2、理論基礎：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較結果對于他們在工作中的努力程度有影響。,二、公平理論（社會比較理論）,公平理論,3、主要觀點：人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 員工會進行橫向比較 自己所得/自己付出比 他人所得/他人付出； 員工還會進行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出

11、；,,,公平理論,上述分析表明：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響。 4、管理啟示：員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產生某種關于公平性的影響作用。 5、理論缺陷：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。,三、期望理論,1、提出者：美國心理學家V.弗魯姆,1964年在工作與激勵中提出來的激勵理論; 2、主要觀點：(員工對待工作的態(tài)度） （1）努力績效的聯(lián)系 （2）績效獎勵的聯(lián)系 （3）獎賞個人目標的聯(lián)系,弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種

12、激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：（激勵力）是效價和期望值的乘積，M=VE,期望理論,效價和期望值的不同結合會產生不同的激勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低,激勵力=M 期望值=E 效 價=V,由上三種關系得出，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，M=VE,3、理論關鍵：正確識別個人目標和判斷的三種聯(lián)系。 4、管理啟示：管理者應使工作的能力要求略高于執(zhí) 行者的實際能力，

13、即執(zhí)行者的實際能力略低于工 作的要求。,期望理論,四、激勵的強化理論,1、提出者：美國心理學家斯金納 2、主要觀點： （1）正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。（連續(xù)的，固定的；間斷的，不固定的） （2）負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。（連續(xù)負強化為主）,第四節(jié) 激勵實務,常用的四種激勵方式： 工作激勵：通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內在的工作激情； 成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)； 批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信

14、心和決心； 培訓教育激勵：通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質。,第四節(jié) 激勵實務,薪酬管理 員工持股計劃 靈活的工作日程 目標管理,（1）績效工資：實際上是激勵的期望理論和強化 理論的邏輯結果，因為增加工資是和工作行 為掛鉤的。 （2）分紅：當單位績效打破預先確定的績效目標 時，接受獎金的一項激勵計劃。 （3）總獎金：以績效為基礎的一次性現(xiàn)金支付計 劃。 （4）知識工資：一個員工的工資隨著他能夠完成 的任務的數(shù)量增加而增加。,一、薪酬管理,,定義：指給予員工部分企業(yè)的股權，允許他們分享改進的利潤績效。 作用：使得員工更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔企業(yè)的盈虧。

15、,二、員工持股計劃,三、靈活的工作日程,定義：指取消對員工固定的五日上班8小時工作制的限制。 修改的內容包括四日工作日、靈活的時間以及輪流工作。,四、目標管理,目標管理是管理學家彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著管理實踐 中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。 德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標

16、，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。,(Management by Objective,MBO),目標管理（management by objective, MBO）是指一個組織從上到下全面的設立一個共同認可的目標的過程。 目標管理讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實行“自我管理”的一種管理制度或方法。,（一）目標層級,（二）目標管理的特點,1、明確目標。 研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬里蘭大學的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標相聯(lián)系的。 2、

17、參與決策。 MBO中的目標不是像傳統(tǒng)的目標設定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標、經(jīng)營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 3、規(guī)定時限。 MBO強調時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當期限。 4、評價績效。 MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效

18、目標的責任、并具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。,（三）對目標管理的評價,案 例,林肯電氣公司總部設在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產弧焊設備和輔助材料。 林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。 嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計

19、，與國內競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被財富雜志評為全美十佳管理企業(yè)。,林肯電氣公司的“雙贏模式”,思考： 1. 你認為林肯電氣公司使用了何種激勵理論來調動員工的工作積極性? 2. 為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工的工作? 3. 你認為這種激勵制度可能給公司管理當局帶來什么問題?,案 例,（1）公平理論。按件計酬，獎金制度有一整套計算公式 （2）滿足員工的期望。按件計酬，獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業(yè)績，使員工比較容易地預見實現(xiàn)公司目標以及獲得個人利益的可能性，且很好地處理“努力與績效、績效與獎勵、獎勵與滿足個人需要的關系”。 （3）如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。通過負強化，有助于引導員工正確理解公司對生產率和成本效益的要求。,謝謝！,謹祝同學們學有收獲，每天進步！,