《JIT采購管理》PPT課件.ppt

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1、即時制采購,一、 JIT采購概述,JIT采購的含義,采購部門的職責,,,5,中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業(yè)進行調整，實現了在制品零庫存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協議，改變了廠內層層設庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產現場，現改為直送生產現場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。 橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，

2、使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。 軸承座生產線的7道工序，現只由1個人操作，把扎在生產線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產。該生產線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。,,物流實踐,1、減少供貨商的數量，最理想的情況是，對某種原材料或外購件只從一個供貨商處采購，這種做法稱之為單源供應。,單源供應的好處是，企業(yè)與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長期互利合作的伙伴關系。在日本，有98%的JIT企業(yè)都實行單源供

3、應。,2、小批量到貨。由于JIT采購旨在消除原材料或外購件的庫存，進貨必然是小批量的。,進貨批量小將使送貨頻率增加，從而引起運輸物流費用的上升。必須相應改善供應物流系統(tǒng)。,二、即時制采購的特點,3、合理選擇供貨商。由于JIT實行單源供應，選擇合格的供貨商是能否成功實施JIT的關鍵。 4、保證采購質量。實施JIT采購時，原材料與外購件 的庫存極少，以至接近于零，因此必須保證所采購物資的 質量。 5、可靠的送貨和特定的包裝要求。 6、與供應商信息高度共享,案例：美國福特汽車公司的JIT之路,20世紀80年代以來，美國、西歐及其他國家開始學習和應用日本首創(chuàng)的JIT管理方法。福特公司也于1987年開始

4、實施JIT，它的特點有以下幾個方面： （1）廠內系統(tǒng)。福特公司的生產線進料儲存量設計為保持全天所需的原材料外加半天的保險存貨，除需要作安全庫存的關鍵物品外，其余物料消除非生產線進料庫存。大部分原料直接傳遞到生產線進料地點，取消了額外的物資管理，同時使用可退換容器來改進搬運效率。 （2）包裝系統(tǒng)。福特公司所用包裝是專門設計的，采用可折疊式以便于回收和減少可消耗包裝的成本，提高包裝的保護性。另外，標簽及文字記錄的位置標準化，使得搬運快捷、準確。與此同時，福特公司還優(yōu)化了模型設計，方便運輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運效率，尤其是提高了生產線進料處的搬運效率。,（3）運輸系統(tǒng)。物流工作需要可靠的運輸供應商

5、。汽車和鐵路運輸定時到達福特工廠，采用時間窗口進行遞送，使用轉動式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉換式卸貨，這樣可消除拖車連成一串的情況，使接貨的人力安排更有效，同時，為了減少卸貨車輛的等待時間，福特公司采用了循環(huán)收取的辦法，以便一輛車能從若干個供應商那里收取物料。 （4）供應商管理。供應商均以年度合同方式向福特公司供貨。他們掌握福特公司每日生產需求的連續(xù)報表，以便做到供貨計劃與每天物資需求系統(tǒng)連接。每天晚上，通訊系統(tǒng)將次日物資需求信息傳遞給運輸公司。供應商必須隨時將物資準備好以便裝車。,三、即時制采購帶來的問題及其解決辦法,（一）小批量采購帶來的問題及其解決辦法 （二）采用單源供應帶來的風險 （三

6、）庫存管理壓力,,小批量采購帶來的問題,,運輸次數,運輸成本,,一是使供應商在地理位置上靠近制造商； 二是供應商在制造商附近建立臨時倉庫，實質上，這只是將負擔轉嫁給了供應商，而未從根本上解決問題； 三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責送貨，按照事先達成的協議，搜集分布在不同地方的供應商的小批量物料，即時按量送到制造商的生產線上； 四是讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。,小批量采購帶來問題的解決辦法,,,循環(huán)取貨,,2采用單源供應帶來的風險,比如供應商有可能因意外原因中斷交貨。另外，單源供應使企業(yè)不能得到競爭性的采購價格，產生對供應商的依賴性過大等現象。因此，必須與供應商建立長期

7、互利合作的新型伙伴關系。,在日本，98% 的 JIT企業(yè)采取單源供應。但實際上，一些企業(yè)常采用同一原材料或外購件由兩個供應商供貨的方法，其中一個供應商為主，另一個供應商為輔。許多企業(yè)也不是很愿意成為單一供應商。 原因很簡單：一方面，供應商是具有獨立性較強的商業(yè)競爭者，不愿意把自己的成本數據披露給用戶；另一方面，供應商不愿意成為用戶的一個產品庫存點。,四、JIT采購的具體實施條件,成功的鑰匙,五、實施準時采購的前期工作,1、縮短與供應商的距離 2、與供應商之間結成戰(zhàn)略伙伴的關系 3、建設完善的基礎設施 4、供應商參與庫存管理 5、建立準時采購組織 6、供應商向企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的生產計劃和作業(yè)

8、設計 7、對供應商的教育與培訓 8、信息技術的廣泛應用,六、JIT采購實施步驟,（一）創(chuàng)建準時化采購班組。 （二）制定采購實施計劃。 （三）精選少數供應商，建立伙伴關系。 （四）進行試點工作。 （五）搞好供應商的培訓，確定共同目標。 （六）向供應商頒發(fā)產品免檢合格證書。 （七）實現配合準時化生產的交貨方式。 （八）繼續(xù)改進，擴大成果。,（1）創(chuàng)建準時化采購班組。 采購人員有3個責任：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應商的協作關系并不斷改進。因此專業(yè)化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。,應成立兩個班組： 一個是專門處理供應商事務的班組，該班組的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供

9、應商談判簽訂準時化訂貨合同，向供應商發(fā)放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育。 另外一個班組是專門協調本企業(yè)各個部門的JIT采購操作、制定作業(yè)流程、指導和培訓操作人員，并且進行檢驗、監(jiān)督和評估。,（2）制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。 要制定采購策略，改進當前的采購方式，減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發(fā)放簽證等內容。在這個過程中，要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。,（3）精選少數供應商，建立伙伴關系。 選擇供應商應從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的

10、可替代性等。,協調供應商計劃： 1.將生產商的MRP計劃與供應商的主生產計劃及MRP系統(tǒng)直接聯系起來 2.每周/天基礎上為供應商提供計劃信息 3.供應商的主生產排程和MRP計劃隨著生產商計劃的升級而更新。,（4）進行試點工作。 先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。 在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產部門的支持。 通過試點，總結經驗，為正式實施準時化采購打下基礎。,（5）搞好供應商的培訓，確定共同目標。 準時化采購是供需雙方共同的業(yè)務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合。只有供應商也對準時化采購的策略和運作方法有了認

11、識和理解，才能獲得供應商的支持和配合，因此需要對供應商進行教育培訓。通過培訓，大家取得一致的目標，相互之間就能夠很好地協調，做好采購的準時化工作。,（6）向供應商頒發(fā)產品免檢合格證書。 準時化采購和傳統(tǒng)的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續(xù)。要做到這一點，需要供應商做到提供百分之百的合格產品，當其做到這一要求時，即發(fā)給免檢手續(xù)的免檢證書。,（7）實現配合準時化生產的交貨方式。 準時化采購的最終目標是實現企業(yè)的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。 （8）繼續(xù)改進，擴大成果。 準時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結經

12、驗教訓，從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫存等各個方面進行改進，不斷提高準時化采購的運作績效。,海爾推行的準時采購,海爾物流的特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎上小外包，總體實現采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實現得益于海爾的現代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，從而實現了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應速度。 海爾的BBP采購平臺由網上訂單管理平臺、網上支付平臺、網上招標競價平臺和網上信息交流平臺有機組成。網上訂單管理平臺使海爾100的采購訂單由網上直接下達

13、，同步的采購計劃和訂單，提高了訂單的準確性與可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天，同時供應商可以在網上查詢庫存，根據訂單和庫存情況及時補貨,案例一,網上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準確率和及時率達到100，為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費，同時降低了供應鏈管理成本，目前海爾網上支付已達到總支付額的20。網上招標競價平臺通過網上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本，實現了以時間消滅空間。網上信息交流平臺使海爾與供應商在網上就可以進行信息互動交流，實現信息共享，強化合作伙伴關系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內部的信息高

14、速公路，實現了將用戶信息同步轉化為企業(yè)內部的信息，實現以信息替代庫存，接近零資金占用。,在采購JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現了信息同步，采購備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。信息同步保障了信息的準確性，實現了準時采購。采購備料同步，使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減。目前已有7家國際化供應商在海爾建立的兩個國際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國際化分供方正準備進駐工業(yè)園，與供應商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送。,BOSE公司實施JIT,在JIT模式下，供應商讓它的一名員工在買方公司辦公，這名員工稱為“特派員”，從而代替過去的計劃員、銷售員等。除了上述的“特派員”方式外，在產品協

15、調和質量提高方面，JIT方式也不同于普通的供應商關系。 與BOSE公司建立這種“特派員”關系的一個企業(yè)是G&F，G&F公司的“特派員”代表將訂單及日常的業(yè)務活動帶到BOSE公司去，并且對BOSE的設施、人員及信息有深入的接觸。供應商從中得到的好處包括：與顧客的一體化合作，提高信息溝通水平，更高效的管理過程以及在“營銷”方面的節(jié)約。,案例二,在BOSE公司，供應商就設在廠內。供應商設在廠內實際上對采購人員有很大幫助，因為有更多的人員從事這項工作。供應商代表一般一周在用戶的生產經營場所工作40個小時，通常是在采購部門工作。 用戶在計劃和采購系統(tǒng)中使用這種供應商“駐廠”的方法，供應商代表直接使

16、用用戶的MRP系統(tǒng)進行訂單處理，向自己的企業(yè)下訂單。,注意：用戶不允許 供應商代表 向其他企業(yè)下訂單。,附錄：看板管理,一、看板含義 看板是一張卡片，作為取貨、運輸和生產的憑證和指令，是一種排程工具。卡的材料和擺放形式各個企業(yè)有所不同。 看板上的信息通常包括：商品號、商品名稱、供應商、需求地點、 發(fā)出地點、生產或要貨的數量等。,二、看板管理： （一）看板的種類 生產看板循環(huán): 從生產的產成品工位到其前面各個工序及原材料庫的看板循環(huán)。利用看板指揮其前面各個工序的生產數量和生產時間、索要零部件或工件、原料。生產看板循環(huán)包括：工序內看板、信號看板、工序間看板。 運輸看板循環(huán)：從生產部門的

17、產成品到用戶需求點的看板循環(huán)。主要是用戶需求點向產成品供應點索要產成品。,工序內看板 工序內看板是指某工序進行加工時所用的看板。這種看板用于裝配線以及既使生產多種產品也不需要實質性的作業(yè)更換時間（作業(yè)更換時間接近于零）的工序，例如機加工工序等。典型的工序內看板如表所示：,信號看板 信號看板是在不得不進行成批生產的工序之間所使用的看板。 信號看板掛在成批制作出的產品上，當該批產品的數量減少到基準數時摘下看板，送回到生產工序，然后生產工序按該看板的指示開始生產。另外，從零部件出庫到生產工序，也可利用信號看板來進行指示配送。,工序間看板 工序間看板是指工廠內部后工序到前工序領取所需的零部件時所使用

18、的看板。 典型的工序間看板,運輸看板 客戶在對針對供應商的訂貨看板上必須記載進貨單位的名稱和進貨時間、每次進貨的數量等信息。 運輸看板與工序間看板類似，只是“前工序”不是內部的工序而是供應商，通過運輸看板的方式，從最后一道工序慢慢往前拉動供應商。因此，有時候企業(yè)會要求供應商也推行JIT生產方式。,(三）看板的使用方法 在JIT生產方式中，公司的計劃部門集中制定生產的月度計劃，同時傳達到各個工廠以及協作企業(yè)。 而與此相應的日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產指令通過看板來實現。 即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領取“所需的量”時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產

19、指令。,（四）看板管理規(guī)則 1.看板必須附在實物上存放,每一個容器上必須帶有一個看板。作業(yè)現場的管理人員對生產的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。看板成了生產管理人員進行“目視管理”的有力工具。 2.沒有看板不能生產，也不能運送。后道工序總是從前道工序那里領取零件，而且只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件，前道工序決不要向后道工序推送零件因為這樣遲早會造成后道工序不再需要所提供的零件。,3.前工序應該只生產足夠的數量，以補充被后工序領取的零件。根據這一規(guī)則，看板數量多了，則前道工序的生產量就相應增加；看板數量減少了，則前

20、道工序的生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用，就能夠做到自動防止過量生產，保證了適量運送。 4.不良品不送往后工序。后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現次品必須停止生產，找到次品送回前工序。,5.前工序按收到看板的順序進行生產。 6.看板的使用數目應該盡量減小?？窗宓臄盗?，代表零件的最大庫存量。,代替看板發(fā)出生產請求的其它目視化方法,JIT 與看板的關系： JIT生產方式是一種生產管理理念，而看板只是一種管理工具。 看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。 不對現有的生產管理方式作任何變動就單純的引進看板方式的話，是起不到作用的 。 中國企業(yè)20多年難以取得豐田生產模式“真經”是，許多企業(yè)不是從精益生產的思想本質去學，而是把看板當作了精益生產的全部。,