《【工程建設論文】工程建設pm‘pmc模式對比》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《【工程建設論文】工程建設pm‘pmc模式對比（3頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、【工程建設論文】工程建設pm‘pmc模式對比
摘要：pm和pmc都側(cè)重于項目管理，所以二者都要求具備很強的組織管理和協(xié)調(diào)能力，在一定程度上具有共同點，但也存在著幾個方面的明顯不同。對pm、pmc兩種模式進行對比和分析，可以幫助我們準確認識它們的含義和特點，進而才能為選擇出與實際工程建設最為匹配適用的模式提供依據(jù)。
關鍵詞：項目管理；pm模式；pmc模式
1引言
建筑市場的發(fā)展日新月異，建筑產(chǎn)品的功能和技術先進性也在不斷提高，造成傳統(tǒng)的項目管理手段已經(jīng)變地不再適用，急需采用新型的項目管理方式。與此同時，我國在工程項目管理領域已經(jīng)逐漸開始與國
2、際接軌，更多的項目管理和建設模式被引入中國，使得我國的工程項目管理有了更多的選擇。pm和pmc是國際上比較主流的工程建設管理模式，它們有各自的特點和應用范圍，只有科學抱我兩者的含義和區(qū)別，才能選擇出與工程建設最為匹配適用的模式，進而也才能為工程建設的順利推進提供充分保障。本文正是基于這一出發(fā)點，對pm、pmc兩種模式的含義和特征進行了分析，并在此基礎上對二者進行了對比分析，希望對工程建設管理工作能夠有所借鑒。
2pm、pmc兩種模式的基本含義和特征
（1）pm的基本含義和特征。pm就是項目管理的英文縮寫。從廣義的角度來說，pm的包含的內(nèi)容十分豐富，主要指為了達成
3、工程項目的進度、質(zhì)量和造價控制等目標，按照項目實施推進的既定規(guī)律和程序，對工程建設全周期進行策劃、組織和協(xié)調(diào)，具體則包括：項目建設前期的計劃；項目建設中的質(zhì)量、成本和工期控制；項目建設全周期的組織和協(xié)調(diào)等等。由此不難看出，pm是一種以目標為導向的項目建設和管理模式，它包含執(zhí)行項目建設管理的各項基本職能。從這個層面上來說，后面將要介紹的pmc也可以被歸納到pm的范疇中。狹義上的pm一般指建設單位委托專業(yè)機構來提供項目管理咨詢服務。具體而言，一般由建設單位委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項準備工作，待項目立項后再開展具體的設計工作，并同步進行招標準備，最后再經(jīng)招投標確定項目建設的承包商。這種模式
4、在國際上出現(xiàn)地最早，而且對各類工程建設項目也都比較適用，所以是一種應用最為廣泛和發(fā)展最為成熟的項目管理方式。雖然pm模式出現(xiàn)地最早，但時代的發(fā)展賦予了其新的內(nèi)涵，當前的pm模式也泛指為業(yè)主提供項目管理服務或pm單位，而且現(xiàn)代化的工程建設項目中可能會同時運用包括pm在內(nèi)的多種模式。我國工程建設領域談到的pm與國際通用的pm模式稍有不同，因為我國的監(jiān)理一般指負責對施工階段進行監(jiān)理，不承擔諸如計劃、采購等其他項目組織工作。在本文中，所探討的是狹義上的pm模式，，即建設單位不親自進行項目管理，而是委托pm幫助其進行項目管理，并代表建設單位行使各項管理職能。（2）pmc的基本含義和特征。pmc是項目管理
5、承包的英文縮寫，是指具備相應資質(zhì)、人才和技術的項目管理承包商，受建設單位委托，代替建設單位在項目建設的全過程中控制工程的質(zhì)量、進度和成本，以保障項目的順利實施。國外早在上個世紀90年代開始就廣泛運用pmc模式，而我國對pmc的應用則還剛處于起步階段。與傳統(tǒng)依靠建設單位成立指揮部來管控全局的方式不同，pmc是以工程項目管理公司代表建設單位來對項目的全過程實施具體的管理職責。相較于一般的建設單位，由于pmc公司可以利用其在項目管理領域的技術、經(jīng)驗和人才優(yōu)勢，所以工程建設管理質(zhì)效會得到一定的提升，但其所應用的管理原則、程序和方法與以往并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
3兩種模式的對比分析
6、
無論是pm和pmc，都側(cè)重于項目管理，至于具體的設計、采購和施工不是它們的工作重心，所以二者都要求具備很強的組織管理和協(xié)調(diào)能力，兩者在內(nèi)容上存在在一定程度的相通，但也表現(xiàn)出了很多方面的區(qū)別，具體如下：（1）性質(zhì)和地位不同。pm在性質(zhì)上不屬于承包商，所以pm模式不涉及工程承包，pm公司按照合同提供相應的項目管理咨詢服務。同時，pm具有較高的地位，可以對設計和其他承包商發(fā)布指令。pmc雖然也具有較高的地位，但其在性質(zhì)上屬于承包商。（2）項目組織中的合同關系不同。pm僅與建設單位簽訂咨詢服務合同，與其他承包商、供應商沒有合同關系，工程建設中的其他單位直接與建設單位簽訂合同。與pm不同的是，
7、pmc模式的實施基礎就是pmc公司與建設單位簽訂承包合同，接著再將工程分包給其他企業(yè)，并簽訂分包合同。（3）項目管理工作范圍不同。pm的工作范圍比較靈活，可以是為工程建設中的某一個專項提供咨詢服務，也可以涵蓋項目管理的全過程。pmc的工作范圍則相對寬泛地多，一般是指項目全過程的進度控制、造價管理、資源調(diào)度以及合同管理等全部活動，它的工作內(nèi)涵相對更加豐富。（4）對項目的責任和風險分擔不同。根據(jù)上面的對比分析不難看出，pm不屬于承包商的性質(zhì)，僅僅是按照合同要求提供必要的管理咨詢服務，所以其承擔的風險較低；而pmc公司因為與建設單位簽訂了承包合同，要具體負責項目全過程的管理職責，所以承擔的責任和風險
8、也就比較大。（5）需要建設單位介入項目管理的程度不同。因為pm的工作范圍較小，只是代替建設單位行駛合同范圍內(nèi)的管理職責，還有一些決策和協(xié)調(diào)工作依然需要建設單位親自介入。但在pmc模式下，建設單位根據(jù)項目管理委托合同，可以將絕大多數(shù)管理職責都委托給pmc，建設單位不用過多地介入到具體管理活動中。
參考文獻：
[1]陳瑞.PM/PMC模式與常用項目管理模式的對比[J].山西建筑,2014,40(13):285-286
[2]吳放春,程陽,周玉潔.工程項目管理模式探討[J].科技資訊,2013(26):152
[3]王克林,石曉波.項目管理(PM)模式下的委托代理分析[J].安徽建筑,2010,17(01):105
作者:文學藝 單位:西安美術學院
【工程建設論文】工程建設pm‘pmc模式對比
