國家開放大學《企業(yè)集團財務管理》形考任務2答案

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1、國家開放大學《企業(yè)集團財務管理》形考任務2（含答案） 一、單選題 1.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（ ）的特點。 A.全局性 B.統(tǒng)一性 C.動態(tài)性 D.高層導向型 參考答案：C 2.相對單一組織內各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（ ）。 A.整合管理 B.風險管理 C.利潤管理 D.人力資源管理 參考答案：A 3.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項內容。 A.集團財務理念與財務文化 B.集團總部財務戰(zhàn)略 C.子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略 D.企業(yè)日常財務工作 參考答案：

2、D 4.（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 A.收縮型投資戰(zhàn)略 B.擴張型投資戰(zhàn)略 C.調整型投資戰(zhàn)略 D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 參考答案：B 5.低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。 A.激進型 B.長期型 C.中庸型 D.保守型 參考答案：D 6.（ ）是審慎性調查中需要重點考慮的風險。 A.財務風險 B.人力資本風險 C.法律風險 D.勞資關系風險 參考答案：A 7.在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現金流量是指（ ）。 A.現金流入量 B.現金流

3、入量 C.凈現金流量 D.增量現金流量 參考答案：D 8.并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ ）。 A.整體價值 B.股權價值 C.賬面價值 D.債務價值 參考答案：B 9.在合并情況下，由于目標公司不復存在，通常采用合并后企業(yè)集團的（ ）作為折現率。 A.加權資本成本 B.個別資本成本 C.邊際資本成本 D.資金成本 參考答案：C 10.并購支付方式中，（ ）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A.股票對價方式 B.現金支付方式 C.賣方融資方式 D.杠桿收購方式 參考答案：C 二、多選題 1.企業(yè)集

4、團戰(zhàn)略是實現企業(yè)集團目標的根本，它有助于（ ）。 A.明確未來發(fā)展方向 B.明確戰(zhàn)略目標及實現路徑 C.強化溝通 D.資源整合 E.規(guī)避經營風險 參考答案：ABCDE 2.相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。 A.全局性 B.統(tǒng)一性 C.動態(tài)性 D.機制型 E.高層導向 參考答案：ACE 3.制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有（ ）。 A.金融環(huán)境 B.集團整體戰(zhàn)略 C.集團財務能力 D.資本市場發(fā)展程度 E.行業(yè)、產品生命周期 參考答案：BCE 4.在財務管理實踐中，企業(yè)集團集團財務理念主要

5、有（ ）。 A.利潤最大化 B.協同效應最大化的價值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念 D.數據化的管理文化 E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展 參考答案：BCD 5.根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ ）等基本模式。 A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制型 C.戰(zhàn)略決策型 D.財務控制型 E.財務評價型 參考答案：ABD 6.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解；二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（ ）。 A.企業(yè)集團投資規(guī)模 B.項目新建或外部并購 C.企業(yè)集團投資方向 D.企業(yè)集團增長速度 E.集團資本支出預算 參考答

6、案：BCE 7.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。 A.有利于在集中的專業(yè)做精做細 B.容易抓住較好的投資機會 C.有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D.有利于提高管理水平 E.有利于控制投資風險 參考答案：ACD 8.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。 A.有利于分散經營風險 B.有利于降低組織與管理成本 C.有利于降低交易費用 D.有利于企業(yè)集團內部協作，提高效率 E.有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率 參考答案：ABCDE 9.財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ）。 A.資產質量風險 B.資產的權

7、屬風險 C.債務風險 D.凈資產的權益風險 E.財務收支虛假風險 參考答案：ABCDE 10并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ）等條件。 A.行業(yè)相同 B.規(guī)模相近 C.經營風險類似 D.財務杠桿相當 E.具有活躍交易 參考答案：ABCDE 三、判斷題 1.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 2.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現有資產的周轉能力。（

8、 ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 3.財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 4.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 5.在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 7.企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有

9、可控性強、形成生產能力并進入市場較快等優(yōu)點。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 8.從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 9.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 10.對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 四、問答題 1.簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。 參考答案： 在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團的財務管理風格或

10、者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結構，財務資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。 2.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。 參考答案： 投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業(yè)集團的經濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購

11、方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。 五、案例分析題 資料： 華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。 在產業(yè)整合的同時，重構了企業(yè)集團

12、母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。 具體而言，華潤的“6S”構成如下： 第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體

13、系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。 第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。 第三、利潤中心預算體系（budgetsystem）。集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告

14、。 第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現?？偛扛鶕總€利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。 第五、利潤中心審計體系（auditsystem）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。 第六、利潤中心經理人考核體系（managerevaluationsystem）。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中

15、心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。 2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？答題要點：在經營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)帶動的地產等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式。 （2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經營單位（SBU）？ 參考答案： 利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經營單位來彌補6s。