第八講兼并與收購

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1、第八講兼并、收購與重組本章大綱兼并收購案例兼并與收購的界定及分類并購的動因并購存在的問題有效的并購重組兼并與收購在中外從2000年到2002年這三年間，全球公布的并購案總額為1.5 萬億美元。在2003年這種并購熱潮雖有所減弱，但并未消失，當(dāng)年僅在美國就有超過200家的上市公司參與了并購，并且這股浪潮席卷了各個行業(yè)：至少26起發(fā)生在保健領(lǐng)域，43起發(fā)生在金融服務(wù)業(yè)，20起發(fā)生在礦產(chǎn)和各種原料的開采行業(yè)，還有28起是與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的。在中國，同樣也存在并購浪潮，而且這個浪潮遠(yuǎn)勝于美國。如在2005年，較有影響的并購事件包括：米塔爾鋼鐵公司控股華菱管線、張裕集團股權(quán)轉(zhuǎn)讓、海爾美國競購美國美泰克

2、、中海油要約收購優(yōu)尼科、紅塔集團與紅河卷煙廠兼并、南汽收購羅孚汽車、阿里巴巴收購雅虎中國、蘇格蘭皇家銀行收購中國銀行10%股權(quán)、凱雷收購徐州工程機械集團、中石油收購哈薩克斯坦PK石油公司。在2006年，國美電器并購永樂、掌上靈通收購奧嘉無限、分眾合并聚眾等等。并購似乎成為中國企業(yè)成長的一條爭先選取的路徑。兼并收購案例：TCL從2002年到2004年，TCL集團都在大舉歡慶其跨國并購盛宴。2002年底TCL開始了跨國并購的步伐，以820歐元收購德國老牌電視機企業(yè)施耐德；2003年2月收購友邦在線，7月又收購樂華彩電并間接收購了美國網(wǎng)絡(luò)公司Govedio；2004年，TCL更是拿下了被譽為“彩電之

3、父”的法國湯姆遜，同年又收購了國際手機品牌阿爾卡特。并購動因繞開貿(mào)易壁壘：作為國內(nèi)彩電后起之秀，TCL在并購前雖然穩(wěn)居國內(nèi)市場占有率第一，但是國際市場上出口量一直薄弱，受到許多國家的配額限制；TCL手機02、03年凈利潤已達(dá)12億元，手機業(yè)務(wù)毛利率22.5%。擴大市場勢力：并購湯姆遜使得TCL公司提前圓了成為全球彩電霸主的夢，成為全球第一彩電生產(chǎn)商。規(guī)模與范圍經(jīng)濟效應(yīng)：并購阿爾卡特最大價值就在于其技術(shù)和歐美品牌銷售渠道并購結(jié)果及原因分析2006年中報顯示，TCL半年虧損7.38億，主營收入只有235.8億元，而在2001年，TCL集團銷售總額達(dá)到211億元，利潤為7.15億。然而，TCL從湯姆

4、遜收購的CRT（陰極射線管）彩電生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)過時，行業(yè)正經(jīng)歷著液晶電視的快速發(fā)展，湯姆遜擁有可以利用的彩電專利有34000多項，但其技術(shù)優(yōu)勢主要集中在背投電視方面，而在平板技術(shù)能給TCL的幫助相當(dāng)有限。因而，湯姆遜公司的這部分資產(chǎn)不僅不能給公司產(chǎn)生盈利，還將給公司形成巨大的財務(wù)負(fù)擔(dān)TCL并沒有拿到阿爾卡特的3G技術(shù)，3G技術(shù)基本掌握在富士通阿爾卡特公司手里。同時由于國內(nèi)市場的競爭的激烈，諾基亞、摩托羅拉以及三星品牌的強盛，整合成本非常巨大企業(yè)并購整合渠道、管理、文化需要較大成本，而且德國、法國勞動力成本較高，使得集團短期內(nèi)降低成本、擴大競爭優(yōu)勢難以實現(xiàn)美國在線對時代華納的并購2001年1月10

5、日，美國在線宣布以630億美元買下時代華納。這是有史以來最大的并購案，堪稱“地球與網(wǎng)絡(luò)的超級聯(lián)姻”。美國在線是個網(wǎng)絡(luò)新貴，它買下了世界上最大的娛樂傳媒公司。兩年后，迷霧散去，股東的2000億美元財富就消失在網(wǎng)絡(luò)空間了。由于涉嫌詐騙，美聯(lián)證券交易委員會和美國司法部開始調(diào)查美國在線-時代華納的財務(wù)狀況。2003年9月17日，美國在線-時代華納宣布將公司名稱又改成時代華納，時代華納公司仍是目前世界上最大的媒體娛樂公司。摘自搶灘傳媒的傻子們美國在線前董事長史蒂夫凱斯(SteveCase)：“這是真正具有歷史意義的時刻。我們將從根本上改變?nèi)藗儷@取信息、與他人聯(lián)系、購買商品和娛樂的方式?！泵绹诰€對時代華

6、納的并購：動因這一合并極大地體現(xiàn)了優(yōu)勢互補原則。雙方分別在傳統(tǒng)大眾媒體和在線信息服務(wù)領(lǐng)域都是家喻戶曉的巨頭，但在Internet時代，傳統(tǒng)媒體和在線服務(wù)企業(yè)都面臨發(fā)展的“瓶頸問題”。一方面，在線企業(yè)需要為網(wǎng)絡(luò)觀眾提供更具有吸引力的內(nèi)容，在“內(nèi)容為王”理念指導(dǎo)下，在線企業(yè)為內(nèi)容來源、內(nèi)容質(zhì)量而萬分苦惱；另一方面，大眾傳播公司為充分利用互聯(lián)網(wǎng)的巨大威力可謂是絞盡了腦汁。人們普遍認(rèn)為，這代表了傳媒業(yè)未來的發(fā)展方向：渠道服務(wù)商和內(nèi)容供應(yīng)商的結(jié)合方式意味著傳統(tǒng)與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)相融合的可能。美國在線對時代華納的并購：失敗原因美國在線時代華納合并時所提出的現(xiàn)代媒體帶著傳統(tǒng)媒體跑的計劃如今卻變成了傳統(tǒng)媒體背著現(xiàn)代媒

7、體走的現(xiàn)實。政策：由于此番合并涉及新老行業(yè)前所未有的整合，歐盟和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會審批程序持續(xù)了一年。漫長的等待侵蝕了投資者和公眾的高漲情緒，美國在線和時代華納的股價分別下跌了34%和23%，到2001年1月12日美國在線時代華納公司(AOL-TimeWarner)正式組建時，最終合并的價值降到了1060億美元左右，縮水750億美元。組織：盡管時代華納公司的CEO杰拉德李文(GeraldLevin)擔(dān)任了合并后公司的CEO，但主要高管多是美國在線公司的舊部。股權(quán)：合并后，時代華納公司股東獲得新企業(yè)45%的股權(quán)，美國在線公司股東則包攬剩下的55%。美國在線對時代華納的并購：失敗原因差異：“老派貴

8、族VS美式經(jīng)濟新貴”的地位差異。主張分散管理的時代華納和主張集中化管理的美國在線經(jīng)驗：公司管理層缺乏跨行業(yè)管理的經(jīng)驗。創(chuàng)新不足：合并后，美國在線并沒有相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營策略，進行的兩次軟件升級顯得有點陳舊老套，在開發(fā)多樣化業(yè)務(wù)方面的進程也非常緩慢。債務(wù)：但這種合作形式同時存在著很大的風(fēng)險，特別是時代華納這樣的公司，攤子鋪得過大，且背負(fù)著沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。外部環(huán)境：緊隨其后的是互聯(lián)網(wǎng)泡沫徹底破滅后，美國在線業(yè)務(wù)的迅速萎縮。公司股票總市值從合并時的2900億美元，降到800億美元，縮水70%以上。高層斗爭：隨著業(yè)績的不斷下滑和整合動蕩的不斷產(chǎn)生，美國在線時代華納公司的內(nèi)部斗爭直線升溫。兼并與收購的界定及分

9、類合并合并（merger）指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)整合。收購收購（acquistion）是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或有價證券購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或獲得對該企業(yè)的控制權(quán)。接管接管（takeover）也屬于收購的一種，但被接管方往往并非自愿。往往伴隨著交易戰(zhàn)爭。善意收購善意收購是指目標(biāo)公司的管理層同意了公司被收購；而收購若是在違背目標(biāo)公司的意愿的情況下進行的就是非善意收購，非善意收購有時候被稱之為惡意收購惡意收購。由并購方主動出價的方式叫做要約收購要約收購。如果要約收購得到了目標(biāo)公司的支持，收購就是善意的；反之就是非善意收購兼并和收購是公

10、司實現(xiàn)多元化和縱向一體化的重要途徑。美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會關(guān)于并購的分類縱向并購：公司收購了供應(yīng)商或占有了顧客中國鋁業(yè)收購湖北大冶有色金屬公司就是后向一體化的例子，而中國鋁業(yè)并購洛陽銅業(yè)和上海有色則屬于前向一體化的嘗試。橫向并購：公司吞并了競爭對手如青島啤酒收購上海嘉士伯。各個國家對橫向一體化的并購尤為關(guān)注，這是由于橫向并購減少了競爭對手，容易破壞競爭，形成壟斷的局面，因而常常被嚴(yán)格限制和監(jiān)控。產(chǎn)品擴張型并購：公司通過收購了以獲得互補品2006年7月，惠普（HP）以45億美元并購以開發(fā)商用軟件測試工具聞名的加州軟件商美科利。通過并購，惠普可大幅擴張其軟件產(chǎn)品線，并能協(xié)助客戶管理計算機系統(tǒng)以及相關(guān)技

11、術(shù)。市場延伸型并購：公司通過收購了進入互補品市場這種并購最根本的動機是尋求進入新區(qū)域市場的途徑，如河北新天香乳業(yè)有限公司收購青島琴牌乳業(yè)有限公司混合并購：并購方和目標(biāo)公司不存在戰(zhàn)略相關(guān)性?；旌喜①徥瞧髽I(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段。在美國，混合并購?fù)ǔ１徽J(rèn)為是不好的戰(zhàn)略選擇，因為不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。并購的動因增強市場力量越過市場進入障礙為降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和快速進入市場與自己發(fā)展新產(chǎn)品相比，風(fēng)險更小為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要重構(gòu)企業(yè)競爭力范圍了解和發(fā)展新的能力并購存在的問題整合困難對并購對象評估不充分巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)過度多元化經(jīng)理過度關(guān)注并購公司規(guī)模

12、過大Problems inProblems inProblems inAchieving SuccessAchieving SuccessAchieving SuccessIntegrationIntegrationdifficultiesdifficultiesInadequateInadequateevaluationoftargetevaluationoftargetToomuchToomuchdiversificationdiversificationLargeorLargeorextraordinarydebtextraordinarydebtInabilitytoInability

13、toachievesynergyachievesynergyManagersoverlyManagersoverlyfocusedonacquisitionsfocusedonacquisitionsToolargeToolargeIncreasedIncreasedmarketpowermarketpowerOvercomeOvercomeentrybarriersentrybarriersLowerriskLowerriskcomparedtodevelopingcomparedtodevelopingnewproductsnewproductsCostofnewCostofnewprod

14、uctdevelopmentproductdevelopmentIncreasedspeedIncreasedspeedtomarkettomarketIncreasedIncreaseddiversificationdiversificationAvoidexcessiveAvoidexcessivecompetitioncompetitionAcquisitionsAcquisitionsReasons forReasons forAcquisitions Acquisitions 有效的并購互補性資源善意并購事前的謹(jǐn)慎選擇并購方寬松的財務(wù)狀況被購公司保持中低水平的負(fù)債持續(xù)關(guān)注創(chuàng)新與研發(fā)靈

15、活性與適應(yīng)性重組通過退出業(yè)務(wù)減少企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的戰(zhàn)略，并購戰(zhàn)略的失敗常常是重組的誘因。為什么需要結(jié)構(gòu)重組?多元化貶值：在同樣條件下，高度多元化企業(yè)的股票的價格低于較少多元化的企業(yè)高度多元化企業(yè)合并財務(wù)報表的復(fù)雜性和缺乏透明過度的多元化或為了錯誤的原因進行多元化可能是由失敗的收購引起的長期簽約或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)消除了一體化的優(yōu)勢重組戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略Divestment分拆Spinoff出售給一家從事同樣業(yè)務(wù)的企業(yè)管理層收購(MBO)收割戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略精簡規(guī)模精簡規(guī)模精簡規(guī)模精簡規(guī)模縮小範(fàn)圍縮小範(fàn)圍縮小範(fàn)圍縮小範(fàn)圍舉債買斷舉債買斷舉債買斷舉債買斷舉債買斷舉債買斷降低降低降低降低勞工成本勞工成本勞工成本勞工成本降低降低降低降低債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本增加增加增加增加增加增加債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本債務(wù)成本人力資源人力資源人力資源人力資源的損失的損失的損失的損失經(jīng)營績效經(jīng)營績效經(jīng)營績效經(jīng)營績效較差較差較差較差經(jīng)營績效經(jīng)營績效經(jīng)營績效經(jīng)營績效經(jīng)營績效經(jīng)營績效較高較高較高較高較高較高更大的風(fēng)險更大的風(fēng)險更大的風(fēng)險更大的風(fēng)險更大的風(fēng)險更大的風(fēng)險方法方法方法方法短期結(jié)果短期結(jié)果短期結(jié)果短期結(jié)果長期結(jié)果長期結(jié)果長期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果重組的結(jié)果重組的結(jié)果重組的結(jié)果重視重視重視重視重視重視策略性控制策略性控制策略性控制策略性控制策略性控制策略性控制