信息系統(tǒng)項目管理師案例分析

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,,,*,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,信息系統(tǒng)項目管理師案例講座,信息產(chǎn)業(yè)部電子教育中心惟一指定全國信息技術(shù)人才培養(yǎng)工程遠(yuǎn)程教育平臺,,,1,講座主要內(nèi)容,1.案例解題步驟思路,,2.案例解題技巧,,3.注意事項,,４.案例時間分配,2,,案例解題思路步驟,,案例分三部分：題目、背景、問題,,理論是基礎(chǔ)，經(jīng)驗積累，分析能力,,第一步：總結(jié)出問題的要點,,第二步：根據(jù)問題的要點，仔細(xì)閱讀題目和背景資料，找出相應(yīng)段落,,第三步：分析試題的內(nèi)容，構(gòu)思答案的要點,,不要一個字不寫，老師想給分都給不了,3,,案例解題技巧,盡可能快速

2、地選擇題目，因為主題已經(jīng)給出，應(yīng)當(dāng)很果斷，不要猶豫不決,,可以采用倒推的方法，從最后的問題著手，去找出有關(guān)的敘述，然后加以分析。,,努力在案情中標(biāo)出要點和可能有的要點，緊密結(jié)合要回答的問題。,,要注意比較特別的細(xì)節(jié)，如給你的一些數(shù)字，一些額外的提示，其實大多數(shù)會有用，不要疏漏了。,4,,案例解題注意事項,,文字要簡練，不要長篇大論，不要有太多修飾詞，以免浪費時間。（答案也不要太短了）,,文字要清晰，還要有一些耐心，因為時間還算比較充足，但不要寫空洞的文字。,,在估算的時候，要寫出公式，即使估算錯了，也會給大部分分?jǐn)?shù)。,,當(dāng)可能的答案有好幾個實在拿不準(zhǔn)時，可以盡量地用比較短的文字都給寫上。,5,

3、,案例解題時間分配（建議）,,大致上可以把每一道題目控制在25分鐘內(nèi),,對于每一道題目，可以用5分鐘，對照問題要點、仔細(xì)閱讀案情。花10到15分鐘，進(jìn)行定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點。最后5分鐘以最后簡練的語言寫出答案。寫完后可以檢查一下答案,,把容易的做的先做了，再做難的,6,,信息系統(tǒng)項目案例管理,,項目啟動,,項目管理計劃,,項目實施,,項目監(jiān)督與控制,,項目收尾,7,,示例1,,閱讀下列人力資源管理的敘述，回答問題1至問題3。,,說明：M是信息系統(tǒng)集成的高級項目經(jīng)理，因人手緊張，M從編程高手中選擇小張負(fù)責(zé)軟件子項目項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊編程工作，這種安排導(dǎo)致軟件子項目失控。,

4、8,,示例,,問題1 150字內(nèi)，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能原因。,,問題2 200字內(nèi)，M事先應(yīng)該怎樣做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控。,,問題3 400字內(nèi)，概述典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構(gòu)成，并敘述在組建項目團隊、建設(shè)團隊、管理團隊的方面所需的活動，結(jié)合實例說明。,9,,注意事項,,1 題目說明中指定了題目的范圍。,,2 問題？,,3 解決問題？,,4 運用9大知識領(lǐng)域相關(guān)內(nèi)容解決問題,,5 理論結(jié)合實際（除非題目中特殊指定）,10,,問題1,,程序員臨時轉(zhuǎn)換為項目經(jīng)理,,缺乏管理經(jīng)驗,,身兼數(shù)職,,間接管理,11,,項目經(jīng)理選擇,,是項目的,負(fù)責(zé)人,，是項目組

5、織的核心，是項目團隊的靈魂,,項目經(jīng)理對項目進(jìn)行全面的管理，他的管理能力，經(jīng)驗水平，知識結(jié)構(gòu),個人魅力都對項目的成敗起著關(guān)鍵的作用。,12,,項目經(jīng)理選擇,,對計算機網(wǎng)絡(luò)的了解及應(yīng)用,,對IT新技術(shù)的接受能力、自我更新能力,,溝通能力、協(xié)調(diào)能力,,項目控制能力、資源管理與控制能力,,個人人格魅力,13,,項目經(jīng)理選擇,,開發(fā)人員勝任項目經(jīng)理，不僅考慮技術(shù)背景、行業(yè)知識，還要具有一定的管理知識和經(jīng)驗。,,管理>技術(shù),14,,身兼數(shù)職,,程序員、項目經(jīng)理所站的角度、位置不同，所考慮問題不同。程序員關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)問題，而項目經(jīng)理關(guān)注全面問題（進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量）。,,資源超負(fù)荷問題（開發(fā)、學(xué)習(xí)管理

6、、統(tǒng)管全局、協(xié)調(diào)溝通、培訓(xùn)等）,,15,,間接管理,,M對小張管理知識缺乏培訓(xùn)不夠。,,,M對軟件子項目監(jiān)控力度不夠。,,,項目團隊人員選擇、項目團隊建設(shè)。,16,,問題2,,解決問題1內(nèi)出現(xiàn)的問題,,管理知識不足－培訓(xùn),,資源超負(fù)荷－放棄編程,,M缺乏監(jiān)控－高層加強監(jiān)控,17,,問題3,,與本題無關(guān)，涉及內(nèi)容為項目人員資源管理的內(nèi)容。,18,,問題1,,缺乏項目管理經(jīng)驗,,超負(fù)荷,,考慮問題層面沒有轉(zhuǎn)換,,M對小張缺乏監(jiān)管,19,,問題2,,制定標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適人選,,評估工作，解決超負(fù)荷，資源平衡,,培訓(xùn),,監(jiān)管,20,,示例2,,閱讀一下關(guān)于變更的敘述，回答問題,,正在實施的系統(tǒng)集成項目出

7、現(xiàn)如下情況：一個系統(tǒng)用戶向認(rèn)識的開發(fā)人員抱怨一項功能問題，并表示希望修改。于是，開發(fā)人員直接修改軟件，解決了該功能問題。,,1 存在哪些問題？,,2 導(dǎo)致什么樣的后果,,3 說明配置管理中完整的變更處理過程,21,,注意事項,,1 題目說明中指定了題目的范圍。,,2 問題？,,3 解決問題？,22,,問題1,,一個用戶抱怨，開發(fā)人員修改程序,,沒有提出書面變更申請，無記錄,,沒有經(jīng)過CCB分析與評估,,無版本管理,,修改后未驗證,,沒有與其他項目干系人溝通,23,,問題2,,無記錄的變更請求，無法追溯,,變更沒有進(jìn)行分析和評估，導(dǎo)致后期工作不一致等問題,,無版本管理，問題無法復(fù)原,,變更未驗證

8、，可能會對其他部分造成連帶影響,,未溝通，造成項目干系人工作之間不一致，影響整體質(zhì)量,24,,問題3,,配置管理中變更處理流程,25,,示例3,,試題一,（25 分）　　閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)。,,[說明],某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。 經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是

9、他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。,26,,示例3,,在承擔(dān)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以外的經(jīng)歷制訂了本項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：　　1、應(yīng)用子系統(tǒng)?　　　1）1月5日～2月5日需求分析?　　　2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計　　　3）3月27日～5月10日編碼　　　4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試　　2、綜合布線?　　　2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線?　　3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)?　　　4月21日～5月21日設(shè)備

10、安裝、聯(lián)調(diào)?　　4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收　　　1）6月1日～6月20日試運行?　　　2）6月28日系統(tǒng)驗收?　　春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。,27,,示例3,,[問題1],（4分）?　　請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。,,[問題2],（9分）?　　請用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延。,,[問題3],（12分）?　　請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度／時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。,28,,問題1,,進(jìn)度滯后,,影響進(jìn)度的原因？,,銷售人員過

11、度承諾,,項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗,,資源超負(fù)荷，資源使用不足,,缺乏管理經(jīng)驗導(dǎo)致進(jìn)度安排問題,,29,,問題2,,調(diào)整進(jìn)度,,申請新資源（增加系統(tǒng)設(shè)計人員）,,趕工、并行（加班、設(shè)計開發(fā)并行）,,壓縮編碼時間,,學(xué)習(xí)項目管理，加大監(jiān)管,30,,問題3,,31,,示例4,,閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目。,[說明],一個預(yù)算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周。已知成本預(yù)算是64萬，實際成本支出是68萬，掙值為54萬。,[問題1],（8分）?　　請計算成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本績效指數(shù)CPI、進(jìn)度績效指數(shù)SPI。,[問題2],（5

12、分）　　根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該項目的預(yù)算成本、實際成本和掙值圖。,32,,示例4,,[問題3],（12分）　　對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進(jìn)度和成本等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？,33,,問題1,,CV=EV-AC=54-68=-14,,SV=EV-PV=54-64=-10,,CPI=EV/AC=54/68=0.794,,SPI=EV/PV=54/64=0.843,34,,問題2,,35,,問題3,,1 效率低，進(jìn)度拖延，投入超前,,2 效率低，進(jìn)度拖延，成本與支出類似,,3 成本效率低，進(jìn)度提前，成本支出與預(yù)算類似,,4 效率高，進(jìn)度提前，投入滯后,

13、36,,示例5,,閱讀下述關(guān)于項目溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。,[說明],老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲馈?37,,示例5,,[問題1],（5分）　　針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。,,

14、[問題2],（15分）針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項目例會的效率。,,[問題3],（5分）　　針對上述情況，你認(rèn)為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？,38,,分析,,項目溝通管理,,用戶與開發(fā)商,,團隊與管理層,,開發(fā)團隊內(nèi)部,,開發(fā)商與供貨商,,開發(fā)商與分包商,39,,問題1,,老張知道成員抱怨，溝通不足，希望改善。,,沒有分析原因，沒有了解成員對溝通的需求，沒有分析溝通風(fēng)格。,,開發(fā)缺乏效率,,沖突管理,,溝通方式單調(diào),40,,問題2,,提高會議效率,,制定例會制度,,放棄可開可不開的會議,,明確會議目的和期望的結(jié)果,,發(fā)布會議通知,,明確規(guī)則,,記錄、總結(jié),

15、,后勤保障,41,,問題3,,其他溝通措施,,加強溝通需求和溝通風(fēng)格分析，因人而異：分析型、實踐型、表現(xiàn)型、理想型,,增加溝通渠道和方法。非正式溝通加強。,,正式溝通記錄、采取措施保證實施,,溝通模板,,加強自身管理能力提高,,42,,示例6,,43,,示例6,,44,,問題1,,變更管理,,變更請求提出未經(jīng)過CCB分析與評估,,修改中未注意版本管理,,完成后未集成測試驗證變更結(jié)果,,45,,問題2,,配置管理主要工作,,制定計劃、識別配置項、建立配置管理系統(tǒng)、創(chuàng)建發(fā)行基線、跟蹤變更、控制變更、建立配置管理記錄、執(zhí)行配置審核、版本控制等。,46,,問題3,,補救措施,,完整的配置管理流程（提交

16、、評估、確認(rèn)、影響分析等）,,加強測試、加強版本管理,,進(jìn)度計劃保證？,,與客戶溝通,47,,示例7,,合同管理 項目范圍管理,,小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。,,在該項目合同中，簡單列出了幾條項目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目范圍說明書。甲方有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任項目甲方經(jīng)理。在項目實施過程中，有時甲方財務(wù)部提出變更需求，有時甲方銷售部提出變更需求，有時這些需求是矛盾的。,48,,示例7,,合同管理 項目范圍管理,,面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應(yīng)條款作為依

17、據(jù)，而這些條款要么太粗、不明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種情況，項目完成看來遙遙無期。,49,,問題1,,合同與范圍順序顛倒,,合同過于簡單,,項目范圍說明書未得到客戶認(rèn)可,,信息中心主任兼職,,缺乏有效的變更流程,50,,示例8,,時間管理,51,,示例9,,某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)

18、遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。,52,,示例9,,時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同

19、中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。,53,,示例9,,[問題1],,在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿足客戶的要求？,,[問題2],,實施項目的系統(tǒng)集成商

20、B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？,,[問題3],,在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？,54,,示例9,,問題1 回答可以采取哪些措施來制訂進(jìn)度計劃，以滿足客戶要求。示例已經(jīng)明確：“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求”，而且，后面又提醒了我們：“報價對競爭對手略高”，從這兩點上，我們可以看出，要采取非常規(guī)的手段和措施來保證進(jìn)度。例如，根據(jù)系統(tǒng)的5個子系統(tǒng)情況，進(jìn)行并行開發(fā)和實施(這需要增加人員，相應(yīng)增加了成本);把一些非核心業(yè)務(wù)分包出去(也是為了并行，這樣成本也會增加);周末和節(jié)假日適當(dāng)加班，以獲取

21、更多的工作時間(相應(yīng)地帶來更高的人力成本)。,55,,示例9,,問題3 在項目實施過程中，原來的售前應(yīng)該繼續(xù)負(fù)責(zé)什么工作。根據(jù)試題的描述，李某作為售前，為了拿單，過度的承諾客戶，造成項目緊張。因此，李某應(yīng)該繼續(xù)負(fù)責(zé)與建設(shè)方的溝通工作。,56,,示例10,,閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。,,某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。,,系統(tǒng)集成

22、商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?57,,示例10,,你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。,,你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。,,你們在項目現(xiàn)場

23、，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。,,你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。,,……,,聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。,58,,示例10,,[問題1]（12分）,,請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？,,[問題2]（8分）,,針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？,,[問題3]（5分）,,簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的

24、溝通管理計劃？,59,,示例10,,問題1 原因。從試題描述來看，問題的根源在于承建方與建設(shè)方的溝通不暢，致使建設(shè)方對承建方的“成績不知道，缺點被放大”。同時，在各承建商之間的溝通也做得不好，致使現(xiàn)場經(jīng)常被攪亂。還有一個原因，可能就是田某的離職，所做的移交工作做得不好。,60,,示例10,,問題3 回答如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃。溝通管理計劃確定項目干系人的信息和溝通需求，誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。在制定溝通管理計劃時，除核實溝通需求外，還要考慮溝通技術(shù)、項目假設(shè)和項目約束條件。在有多個承包商參與的項目中，互相推卸責(zé)任和沖突是常見的現(xiàn)象，因此，在制

25、定溝通計劃時，必須要考慮如何避免這些問題，如何解決沖突。了解其它承包商的進(jìn)度情況，隨著進(jìn)度的推進(jìn)情況而發(fā)展、更新溝通計劃，此外，還需要作出利益相關(guān)者分析，以知道什么信息發(fā)送給哪一個利益相關(guān)者是很重要的。,61,,示例11,,閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。,,某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團隊內(nèi)的工程師完

26、成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。,62,,示例11,,[問題1],,請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。,,[問題2],,簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？,,[問題3],,請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。,63,,示例11,,問題1 說明發(fā)生問題的原因。,,從描述來看，發(fā)生這種情況的主要原因是項目的組織結(jié)構(gòu)不合理(副總裁在項目未結(jié)束前可以隨意調(diào)走人)。究其深層原因，就是承建方的資源不足，造成多個項目之間的資源沖突。此外，涉及到保密性的問題，如果需要分包商補充,人

27、力資源,但沒有提前與甲方溝通，及早作出保密資質(zhì)申請。,64,,示例11,,問題2 如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，該怎么辦?,,目前，項目的基本情況是完成了90%的編程和測試任務(wù)，而程序員和測試人員全部被調(diào)走了。如果要繼續(xù)推進(jìn)，最理想的辦法是與副總裁說明情況，不要調(diào)走人員(把調(diào)走的人員調(diào)回來)。其次是,招聘,新的人員。第三種方式是兩個項目共用人員，采用趕工和加班的形式完成未完成的任務(wù)。第四，可以和甲方項目負(fù)責(zé)人商量配備相應(yīng)的,人力資源,。,65,,示例12,,A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在06年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，公司副總裁張某授權(quán)銷售部林某為本次投標(biāo)的

28、負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。,,林某接到任務(wù)后，招集公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃做了部署。,,隨后在投標(biāo)前3天今天的投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前項目使用中存在問題，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。,66,,示例12,,最后A公司中標(biāo)并與客戶簽署了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交的實施部門，由他們負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行和驗收。,,實施部門接手項目后，鮑某被任命為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)，由于項目前期自己沒有介入，許多前期的事情不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)

29、設(shè)計方案中存在一些問題，主要有：方案遺漏了一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告，在項目工期、系統(tǒng)功能和售后方面存在過度承諾的現(xiàn)象。,67,,示例12,,于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍時按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A公司中，類似現(xiàn)象多次發(fā)生。,,1 針對描述，分析A公司在項目管理中問題,,2 針對A公司問題，提出補救措施,,3 針對現(xiàn)狀，結(jié)合實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作提出建議,68,,示例12,,問題：,,前期沒有實施部門參與,,軟件開發(fā)不規(guī)范,,變更管理不規(guī)范,,溝通存在問

30、題,69,,示例12,,,改進(jìn)措施,,建立項目管理體系；實施質(zhì)量策略如CMM；完善需求管理和跟蹤機制；,,70,,示例13,,D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是公司一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線，網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)，章某很快找到負(fù)責(zé)綜合布線和網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有PM人手不夠，章某建議從在公司2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理，李某被選中負(fù)責(zé)軟件開發(fā)PM。,,71,,示例13,,在項目初期，依照公司規(guī)定，李某帶領(lǐng)項目團隊成員刻苦

31、工作，項目進(jìn)展順利。,,隨著項目進(jìn)一步展開，項目成員增加，李某在項目管理方面遇到很多問題，他領(lǐng)導(dǎo)的團隊經(jīng)常返工而效率低下，團隊成員對發(fā)生的錯誤相互推諉，開會時人員從沒齊過，甚至李某都忙于自己的模塊遲到，大家向李某匯報成本和進(jìn)度往往言過其實，知道李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。,,72,,示例13,,問題,,分析情況出現(xiàn)的原因,,高級經(jīng)理如何指導(dǎo),,李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)的角色？要成為合格項目經(jīng)理要具備什么技能與知識,,73,,示例13,,問題,,兼職；缺乏管理經(jīng)驗；,,培訓(xùn)；多監(jiān)控；注意資源負(fù)荷問題；,,74,,示例14,,75,,示例14,,76,,示例14,,類比法、功能點估算,,并行、注意提取復(fù)用模塊,,77,,