組織行為學培訓講義

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,組織行為學,培訓講義,主講人：胡 珺,hujun0508,湖州職業(yè)技術(shù)學院,10/26/2024,1,課程內(nèi)容：,第一講：導論,第二講：個體行為管理,第三講：群體行為管理,第四講：組織系統(tǒng)行為管理,10/26/2024,2,第一講 導論,10/26/2024,3,一、什么是組織行為學？,10/26/2024,4,1,、組織行為學的定義,組織行為學是一門研究管理中人的因素的學科。,組織行為學產(chǎn)生于,20,世紀,60,年代末，,80,年代傳入我國。,組織行為學的產(chǎn)生是管理從傳統(tǒng)的“物本論”走向現(xiàn)代的“人本論

2、”的標志。,10/26/2024,5,2,、傳統(tǒng)管理的“物本論”特征,把人當作物來對待，人只是一個會說話的工具。,認為人是成本而不是資源。,與資金、設備等物資資源相比較，人是次要的。,人是懶惰的，必須通過嚴格的控制和監(jiān)督來驅(qū)使他工作。,10/26/2024,6,3,、現(xiàn)代管理的“人本論”特征,人是首要資源、核心資源。,人是管理的核心、主題和根本出發(fā)點；因此，人是管理的目的，要重視人的需要、要促進人的發(fā)展。,人是具有能動性的，關(guān)鍵在于管理者如何去調(diào)動他們的能動性、主動性和積極性。,10/26/2024,7,二、組織行為學的基本原則,10/26/2024,8,三大基本原則,人本原則,系統(tǒng)原則,權(quán)變

3、原則,10/26/2024,9,（一）人本原則（,P10,）,也稱人力資源原則、支持性原則。,尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原則的基本內(nèi)容。管理的重要目的之一是要關(guān)心員工的成長，使其獲得更強的能力、更多的創(chuàng)造、更大的成就。,管理者要避免“重使用輕培養(yǎng)”的傾向。,10/26/2024,10,人本原則的要點,職工是組織的主體；,有效管理的關(guān)鍵是職工參與；,管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；,服務于人是管理的根本目的。,10/26/2024,11,（二）系統(tǒng)原則（,P10,）,又稱整體原則。,從整體的人、整體的群體、整體的組織和整體的社會系統(tǒng)出發(fā)，來看待人和組織、組織和環(huán)境的關(guān)系，來看待組織

4、行為。,10/26/2024,12,（三）權(quán)變原則（,P11,）,“適合的就是最好的”。沒有放之四海而皆準的管理方法。任何好的管理方法總是適應于特定的管理對象和環(huán)境，管理對象不同、管理所處的環(huán)境不同，管理方法也就應當不同。,管理有勢而無定式，管理有道而無天條。,10/26/2024,13,三、組織行為學的基本假設,10/26/2024,14,（一）基本假設的意義,什么是假設？,一些未經(jīng)證明或有待于進一步證明的判斷。,假設是管理活動的出發(fā)點，任何管理行為都取決于某種假設，有什么樣的假設，就有什么樣的管理行為。,組織行為學的假設來源于現(xiàn)代管理的實踐，是對管理實踐的理性升華。,10/26/2024,

5、15,（二）組織行為學的基本假設,（,P14-15,）,個體差異,完整的人,行為有因,渴望尊嚴,共同利益,假設,行為有因,個體差異,完整的人,渴望尊嚴,共同利益,10/26/2024,16,1,、個體差異假設,含義：,人與人存在著差別,一個人在其發(fā)展的不同階段存在著差別,10/26/2024,17,管理上對個體認識的三個階段,每個人都是相同的,個體是有差異的,有,差異是好事,10/26/2024,18,為什么有差異是好事？,從倫敦的白蛾變異談起,差異有利于組織的生存和發(fā)展。,10/26/2024,19,2,、完整的人假設,人是作為完整的人來發(fā)揮作用的,人的某個特性只是整體的人的一部分，要受到其

6、他因素的影響；,工作行為要受到工作以外因素的影響。,啟示：,管理者必須考慮到一個完整的人的需要。,10/26/2024,20,3,、行為有因假設,在工作場所中人的行為總是有其原因的。,人的行為類型,有意識行為,下意識行為,人的有意識行為受到個體自身因素和環(huán)境因素的影響。,啟示：,管理者應當從引起行為的原因入手對員工進行管理。,10/26/2024,21,4,、渴望尊嚴假設,人總是希望自己的工作受到他人的認可，人需要得到關(guān)心、尊重和尊嚴，尤其是需要從管理者那里得到這種待遇。,10/26/2024,22,5,、共同利益假設,組織需要人、人也需要組織。,組織是在其成員共同利益的基礎上形成的。人們把組

7、織看作是實現(xiàn)自己目標的手段，組織也需要由人來實現(xiàn)自己的目標。如果缺少這一共同性，組織就很難存在。,10/26/2024,23,第二講 個體行為管理,10/26/2024,24,一、影響個體行為的因素,10/26/2024,25,（一）對個體行為的解釋,個體行為是個體變量和環(huán)境變量的函數(shù)，其公式為：,B = f,（,P,，,E,）,B,：,個體行為,P,：,個體變量,E,：,環(huán)境變量,f,：,函數(shù)關(guān)系,10/26/2024,26,個體行為與績效模式,認知,學習,性格,氣質(zhì),能力,態(tài)度,需要,動機,行為,刺激,績效,評價與,獎懲,個性,10/26/2024,27,（二）知覺對個體行為的影響,10/

8、26/2024,28,1,、,知覺概述,知覺的定義和類型,定義,個體對外在事物進行認識和評價的過程。,類型：,自然知覺：對物的知覺。,社會知覺：對社會對象（人、事、物）的知覺。,10/26/2024,29,社會知覺的主要形式,他人知覺,人際知覺,自我知覺,角色知覺,10/26/2024,30,知覺的特點,選擇性：,從背景中篩選出知覺對象。,整體性：,具有從部分推斷整體的能力。,理解性：,在認識事物時，賦予事物以意義。,恒常性：,對于自己熟悉的事物，當它的環(huán)境發(fā)生改變時，仍能認識它是不變的。,10/26/2024,31,社會知覺對個體行為的作用,人們的行為是以他們的知覺而不是以現(xiàn)實本身為基礎的。

9、換言之，人們的行為不是直接依賴于現(xiàn)實而是直接依賴于被自己選擇了的現(xiàn)實行事。知覺構(gòu)成了人們行為的直接基礎。因此，知覺怎樣直接影響著個體行為。,知覺并不總能夠準確無誤地反映客觀現(xiàn)實。,10/26/2024,32,2,、,影響知覺的因素,10/26/2024,33,（,1,）知覺公式,知覺,= f,（,知覺者，知覺對象，知覺情境）,10/26/2024,34,知覺者因素,態(tài)度,動機,興趣,經(jīng)驗,期望,10/26/2024,35,知覺對象因素,新奇,運動,聲音,大小,背景,臨近,10/26/2024,36,知覺情境因素,不同的時間、地點會導致人的知覺注意力發(fā)生變化，從而影響到知覺的全面性。,10/26

10、/2024,37,3,、歸因和歸因偏差,10/26/2024,38,什么是歸因？,定義：人們對他人或自己的行為進行分析，推論其原因的過程。,歸因類型,外部歸因：把行為的原因歸結(jié)為外界環(huán)境或刺激物。,內(nèi)部歸因：把行為的原因歸結(jié)為行為者自身。,10/26/2024,39,歸因偏差及其表現(xiàn),錯誤地解釋我們自己或他人行為的原因，這種現(xiàn)象叫做歸因偏差。,基本歸因錯誤：低估外部因素的影響，高估內(nèi)部因素的影響。,自我服務偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素（如能力、努力等），把失敗歸因于外部因素（如運氣、命運等）。,10/26/2024,40,4,、社會知覺中的習慣性效應,10/26/2024,41,（,1,）

11、選擇性知覺,觀察者根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度對被觀察對象進行主動的知覺選擇。,10/26/2024,42,（,2,）暈輪效應,當觀察者對一個人的某種特征形成印象后，傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，這就好象刮風天氣之前晚間月亮周圍的大圓環(huán)（月暈）一樣，故稱為暈輪效應。,10/26/2024,43,（,3,）對比效應,對一個人的評價，常常受到最近遇到的其他人的影響。,10/26/2024,44,（,4,）投射效應,又稱假定相似性效應。觀察者把自己的特性或感覺加到被觀察者身上的現(xiàn)象。,10/26/2024,45,（,5,）刻板效應,又稱定型效應或定勢效應。指觀察者在頭腦中把形成的對某類知覺對

12、象的看法固定下來，并對以后有關(guān)該類對象的知覺產(chǎn)生強烈影響的現(xiàn)象。,10/26/2024,46,（,6,）重顯輕潛效應,又稱煮蛙效應。指對明顯的、突發(fā)的事件容易察覺，而對于緩慢而來的威脅習而不察。,10/26/2024,47,（,7,）首因效應,又稱第一印象效應。指人們在相互交往過程中，初次所接觸的印象在以后的很長一段時間里，會影響著對某個人的看法。,10/26/2024,48,（,8,）近因效應,被觀察者最近一次的表現(xiàn)容易給觀察者留下較深的印象和影響，從而使觀察者忘記他在過去給自己留下的印象。,10/26/2024,49,（三）決策對個體行為的影響,10/26/2024,50,1,、什么是決策

13、？,決策定義：簡單的說就是做出決定?，F(xiàn)代管理大師德魯克指出：,“,決策就是判斷，就是進行方案選擇,”,。依此，可以把決策理解為：為了解決問題而從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的過程。,10/26/2024,51,2,、個體決策的模型,最優(yōu)化決策模型,滿意解決模型,隱含偏愛模型,直覺模型,10/26/2024,52,最優(yōu)化決策模型（,P90,）,也稱理性,-,經(jīng)濟模型或純理性模型。,個體在十分理性的情況下，做出最優(yōu)化決策的模型。,最優(yōu)化決策模型的假設,個體是純理性的,能夠掌握全部的信息；,能夠準確處理信息；,能夠找出所有方案；,能夠選出最佳方案；,10/26/2024,53,最優(yōu)化決策模型

14、的適用對象,當決策者面對的問題很簡單且備選方案不多時,當搜尋和評估備選方案的代價或成本很低時,10/26/2024,54,滿意解決模型（,P91,）,又稱行政模型、,H.A.Simon,模型或有限理性模型。指面對復雜問題，個體在有限理性的情況下做出相對滿意而非最優(yōu)決策的模型。,10/26/2024,55,滿意解決模型的假設,面對復雜問題，人們掌握和處理信息的能力是有限的，因此，人只是一個有限理性的人而非完全理性的人 。,西蒙,指出：“與大量的問題相比，,人在闡述和處理復雜問題方面的能力是很小的。,”,10/26/2024,56,滿意解決模型假設的依據(jù),決策者不可能掌握和處理與決策有關(guān)的全部信息

15、,決策者不可能找出所有可能存在的選擇方案，然后選擇一種最佳方案。,尋找選擇方案主要是根據(jù)經(jīng)驗進行，并選擇那些成功可能性最大的方案。,由于各種限制因素，決策者選擇的方案只能是一種符合要求的、有效的、但未必是最理想的方案。,10/26/2024,57,兩種決策模型的區(qū)別,前者依次考慮有限的各種選擇方案，而后者則考慮所有可能的方案,前者按最先找到的可行方案決策，而后者則按最理想的方案決策。,10/26/2024,58,（,3,）決策中的心理偏向,損失風險厭惡偏向,可得性偏向,基本比率偏向,升級投入偏向,10/26/2024,59,（三）需要、動機與個體行為,10/26/2024,60,1,、需求,需

16、求的定義：個體感到某些必要的生存和發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。,需求的性質(zhì)：,基礎是本能、生命力,根本上是社會性的,10/26/2024,61,需求的特點,動態(tài)性,需求是變動的。,差異性,不同的人有不同的需求。,復雜性,常常難以被正確把握。,10/26/2024,62,2,、動機,動機的定義：,直接引起個體行為并將這種行為導向滿足某種需求的欲望。簡言之，動機就是推動行為的力量。,動機的類型：,優(yōu)勢動機（現(xiàn)實）,輔助動機（潛在）,10/26/2024,63,需求如何影響動機？,需求被剝奪或匱乏的程度,被剝奪的越多越想去實現(xiàn),越匱乏越要去滿足,需求被剝奪或匱乏的程度決定了動機的強度或持久的程度。,啟

17、示：制止某種動機的有效方法不是去刺激他、給他壓力，而是降低他的需求水平。,10/26/2024,64,動機的功能,始發(fā)功能：,行為由動機直接發(fā)動。,選擇和導向功能：,主導動機選擇行為的目標、方向。,強化功能：,保持、維持行為朝著一個方向發(fā)展。,10/26/2024,65,動機與行為的關(guān)系,動機與行為之間的關(guān)系是復雜的：,單一 多樣,動機,行為,多樣 單一,10/26/2024,66,3,、需求、動機和行為的關(guān)系,人的行為受動機支配，動機則是由需求引起，需求是行為的原動力，動機是行為的直接動力和原因，人的行為方向是尋求滿足需求的目標。,10/26/2024,67,二、如何激勵員工？,10/26/

18、2024,68,（一）激勵及其作用,1,、激勵的定義：激勵就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，使人奮發(fā)起來，驅(qū)使人朝著組織所期望的目標前進的過程。簡言之，即調(diào)動人的工作積極性。,10/26/2024,69,2,、激勵的作用,激勵是影響工作績效的重要因素：,工作績效,= f,（,能力,X,激勵）,可以協(xié)調(diào)個體需要和組織目標，使雙方獲得雙嬴。,10/26/2024,70,（二）激勵員工的方法,需求激勵,目標激勵,公平激勵,強化激勵,10/26/2024,71,1,、需求激勵,通過滿足員工的需求激勵員工,生理需求,金錢,安全需求,-,穩(wěn)定的工作,歸屬需求,-,營造良好的人際關(guān)系,自尊需求,-,人性化管理,

19、自我實現(xiàn)需求,-,工作設計、能崗匹配,10/26/2024,72,金錢在激勵中的局限性,心理上的滿足,金錢,50,元,100,元,10/26/2024,73,2,、目標激勵,期望理論的內(nèi)容,積極性,=,效價,X,期望值,效價：指某項工作或某個目標對于滿足個人需要的價值?；蛘哒f，一個目標的價值在激發(fā)對象心目中的位置。效價存在正值、零值、負值之分。,期望值：指一個人根據(jù)自己的經(jīng)驗，判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。期望值在,0,（沒有可能）到,1,（有可能）之間。,10/26/2024,74,目標激勵的,SMART,原則,S-,Specific,具體的。能準確說明要達到的最終結(jié)果，而

20、不是工作本身。,M-,Measurable,可衡量的。,目標應當可度量、可衡量，可評價產(chǎn)出；,A-,Agreed,已協(xié)定的。目標應當是上下級共同制定、擁有的。,R-,Realistic,現(xiàn)實的。,目標應當是現(xiàn)實的、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)；,T-,timeliness,有時限性的。目標應有完成的最后期限和檢查日期。,10/26/2024,75,3,、公平激勵,員工所關(guān)心的不僅僅是讓他們的需要得到滿足，他們也希望需要滿足的過程是公平的。,員工傾向于通過比較自己的投入,-,回報與他人的投入,-,回報比率進行比較，來作出公平性判斷。,比較會形成兩種結(jié)果：公平感或不公平感。,10/26/2024,

21、76,工作中的公平問題,工作中的幾種分配原則：,按勞分配：根據(jù)貢獻大小進行分配。,按需分配：根據(jù)對資源的需要進行分配。,平等分配：不管貢獻大小，每人一份。,按工作條件優(yōu)劣分配：工作條件差的獎金高，工作條件好的獎金低。,10/26/2024,77,分配原則的分析,按勞分配,-,很難進行質(zhì)上的比較。,按需分配,-,導致資源分配不公。,平等分配,-,大鍋飯。,按工作條件優(yōu)劣分配,-,忽視了貢獻。,10/26/2024,78,什么是相對的公平？,個體在與組織進行交換中，雙方都感到滿意（而不是合理）就是公平。,10/26/2024,79,公平的原則,互惠原則：,雙方都得到應得的回報,報酬、機會。,規(guī)范原

22、則：,規(guī)范是組織事先確定應該發(fā)生的事情 ，而不一定在理論上是合理的。,事先確定的規(guī)范每個人都要執(zhí)行。,10/26/2024,80,4,、,強化激勵,由行為的結(jié)果促成行為的重復或減弱、結(jié)束的現(xiàn)象叫強化。,強化的假設前提：行為依賴于結(jié)果，個體傾向于重復那些伴隨有利結(jié)果的行為，而不重復那些伴隨不利結(jié)果的行為。,10/26/2024,81,強化的類型,正強化：行為結(jié)果伴隨著愉快。,負強化：在某些行為出現(xiàn)以后，一些不愉快或不合意的情況減少或取消。,懲罰：行為結(jié)果伴隨著痛苦。,消退：取消引起某種行為的刺激物，而導致某種行為以后不再發(fā)生。,忽視：對某種行為不予理睬，使其自然消失。,10/26/2024,82

23、,強化類型的選擇,在管理中，應當盡量采取正強化的手段去鼓舞人，而盡量少用懲罰。,10/26/2024,83,懲罰原則,避免懲罰不足原則： 懲罰一定要足量。如果懲罰太輕，不足以改變不良行為，有可能由于反應仍受到獎勵而使行為得到鞏固。,及時原則：當個體完成一個管理者不希望的行為時，應盡可能早地給于懲罰，這樣對于抑制該行為的效果較好。,重現(xiàn)原則：一旦及時原則不能實行時，在懲罰前應該使錯誤行為盡可能真實地重新顯示一次。,10/26/2024,84,懲罰原則,不相容原則：懲罰引起的行為應該與希望改正的錯誤行為不相容。,停止原則：只有當個體改變了錯誤行為后才停止懲罰。,嚴禁后獎勵原則：在懲罰后嚴禁給于一個

24、獎勵強化，否則錯誤行為反而會更加鞏固。,10/26/2024,85,第三講 群體行為管理,10/26/2024,86,一、群體類型及特征,10/26/2024,87,（一）群體定義及類型,在組織中為了實現(xiàn)一個共同的目標，所產(chǎn)生的相互依存和相互作用的若干人的結(jié)合。,群體的特征：,相互意識到對方的存在；,相互作用；,共同目標。,10/26/2024,88,群體的類型,正式群體和非正式群體,正式群體是組織根據(jù)一定的編制、規(guī)章、制度所建立起來的群體。,非正式群體是為了社會交往的需要而自然建立的群體。,10/26/2024,89,（二）群體行為表現(xiàn),群體動力場：在群體中由于成員間的相互作用，由此造成每一

25、成員在行為上發(fā)生有別于獨處時的現(xiàn)象。,10/26/2024,90,1,、從眾行為,定義：群體成員在群體壓力的影響下，出現(xiàn)的行為趨同性改變。,X,A B C,10/26/2024,91,從眾的原因,自覺接受群體意見，失去自信和自我判斷能力 。,害怕群體壓力（電梯試驗）。,群體規(guī)范。,10/26/2024,92,2,、他人在場效應,助長行為,有人在場或與別人一起工作，效率更高。,抑制行為,有人在場或與別人一起工作效率大大降低。,10/26/2024,93,3,、,社會惰化,又稱社會懶惰。隨著群體規(guī)模的增大，個體在完成群體任務時努力會減少。,原因,:,群體責任、利益擴散,認為別人不會盡全力,10/2

26、6/2024,94,如何防止社會惰化現(xiàn)象？,明確每個人的貢獻；,根據(jù)個體對群體的貢獻提供報酬，以增強群體成員對績效的關(guān)心；,利用懲罰威脅。,10/26/2024,95,4,、社會標準化傾向,在群體中由于相互間頻繁地接觸，群體成員的認識會趨于一致。,謝立夫光點試驗,10/26/2024,96,5,、集體行為,在一定環(huán)境中，由于相互模仿和感染而產(chǎn)生的共同行為，這種共同行為會表現(xiàn)為異常和激烈的一致傾向。,10/26/2024,97,二、群體管理,10/26/2024,98,（一）溝通管理,1,、溝通的定義：溝通是信息的傳遞與理解的過程。,溝通的本質(zhì)是接收者對信息的理解。德魯克說：溝通是接收者的行為。

27、,溝通是一個過程，完整的溝通應當是發(fā)訊者傳遞信息到接收者理解信息并反饋給發(fā)訊者的過程。,10/26/2024,99,2,、如何有效溝通？,一個有效的溝通是由三個要素構(gòu)成的：,表達,傾聽,反饋,10/26/2024,100,（,1,）表達,沒有表達就沒有溝通，表達是溝通的第一步。,表達要解決兩個問題：,向誰表達,-,溝通對象的選擇；,如何表達,-,溝通方式的選擇。,10/26/2024,101,有效表達的要點,選擇一個恰當?shù)臅r間和地點；,考慮對象的情緒；,表達應當準確、簡明、扼要和完整；,使用對象熟悉的語言進行表達；,強調(diào)重點；,語言和形體語言表達一致；,在表達過程中，要花些時間檢查對象是否已經(jīng)

28、明白了你所表達的內(nèi)容；,改述或重復；,建立互信的氣氛。,10/26/2024,102,（,2,）傾聽,用心去聽，即傾聽,專注地聽,有選擇地聽,假裝聽,聽而不聞,10/26/2024,103,傾聽的技巧,使目光接,觸。,展,現(xiàn)贊,許性的,點頭,，微笑及恰,當,的面部表情。,避免分心的,舉動,或手,勢,。,適當,的提,問,。,復,述,對,方的意思。,避免中,間,打,斷說話,者。,不要多,說,。,使,聽者與說者,的角色,順利轉(zhuǎn)換,。,10/26/2024,104,（,3,）反饋,反饋的核心是雙向溝通,提出問題，澄清事實，詢問實例；,總結(jié)接收到的信息，以確認對他的理解；,向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行

29、動；,盡力理解對方的目的。,10/26/2024,105,（,二）沖突管理,10/26/2024,106,1,、兩種不同的沖突觀,傳統(tǒng)沖突觀,沖突具有破壞性、造成人際緊張，領導者的責任是消除沖突。,現(xiàn)代沖突觀,沖突有利有弊，應當辯證地看待沖突。,10/26/2024,107,2,、沖突的性質(zhì),建設性的沖突：在根本目標和原則一致基礎上，因為實現(xiàn)的方法和手段不同而產(chǎn)生的沖突；,破壞性的沖突：由于根本目標和原則不同而產(chǎn)生的沖突。,10/26/2024,108,3,、沖突的類型,（,1,）個體內(nèi)在心理沖突：個體面臨兩種互不相容的目標時，感到左右為難的一種心理體驗。,接近,接近型沖突：一個人同時想達到兩

30、個相反的互相排斥的目標。,回避,-,回避型沖突：一個人同時面臨兩個都想回避的目標，而這兩個目標又互相矛盾，這時所產(chǎn)生的心理沖突。,接近,-,回避型沖突：一個人一方面要接近一個目標，而同時又想回避這一目標時所產(chǎn)生的心理沖突。,雙重接近,-,回避型沖突：兩種接近,-,回避型沖突混合而成的沖突類型。,10/26/2024,109,（,2,）群體內(nèi)員工間沖突,信息基因沖突,認識基因沖突,價值基因沖突,意識基因沖突,習慣基因沖突,本位基因沖突,10/26/2024,110,（,3,）群體間沖突,由于職責不清、任務不明、獎懲不公等原因所引起的部門之間的矛盾沖突,由于過分的競爭所造成的沖突。,10/26/2

31、024,111,4,、沖突管理技術(shù),解決沖突的技術(shù),討論,目標升級,資源開發(fā),回避,妥協(xié),折衷,權(quán)威命令,改變?nèi)说囊蛩?改變結(jié)構(gòu)因素,10/26/2024,112,激發(fā)沖突的技術(shù),運用溝通,引進外人,重建組織結(jié)構(gòu),任命一名吹毛求疵者,10/26/2024,113,（三）人際關(guān)系管理,10/26/2024,114,1,、對人際關(guān)系的基本認識,人際關(guān)系的定義,指組織或群體中經(jīng)常發(fā)生的人與人之間的各種關(guān)系，它是在處理具體事物過程中發(fā)生的，從而具有直接性和具體性。,人際關(guān)系的作用,影響群體的凝聚力,影響群體的工作效率,影響人的心理健康,影響人的行為,影響組織的風氣,10/26/2024,115,人際關(guān)

32、系在管理中的地位,管理措施通過人發(fā)生作用,管理效果受人際關(guān)系制約,管理制度需要人際關(guān)系來補充,10/26/2024,116,2,、人際關(guān)系形成的規(guī)律,每個人都需要別人，因而每個人都有人際關(guān)系的需求，這些需求可分為三類：,包容的需求,控制的需求,感情的需求,10/26/2024,117,包容的需求,希望與別人來往、結(jié)交，想與別人建立并維持和諧的人際關(guān)系。其行為特征是：,主動型：主動與他人交往、溝通。,被動型：希望他人與自己交往、溝通。,10/26/2024,118,控制的需求,在權(quán)力上有與別人建立并維持良好關(guān)系的欲望。其行為特征是：,主動型：影響、控制、支配、指揮他人。,被動型：愿意接受他人的影

33、響、控制、指揮、支配。,10/26/2024,119,感情的需求,在感情上有與他人建立并維持良好關(guān)系的愿望。其行為特征是：,主動型：對他人表示親密、照顧等。,被動型：期待他人對自己表示親熱、照顧等。,10/26/2024,120,需求類型,主動型,被動型,包容需求,主動與他人來往,期待別人接納自己,控制需求,支配他人,期待別人引導自己,感情需求,對別人表示親密,期待別人對自己親密,行為類型,10/26/2024,121,3,、人際關(guān)系的變化和改善,紐科姆的,a-b-x,模型,a-,指人際關(guān)系中的一個認識主體。,b-,指人際關(guān)系中的另一個認識主體。,x-,第三者（事或人）,該模型認為,a,與,b

34、,是否會形成密切的人際關(guān)系，與他們對,x,的態(tài)度有關(guān)。如對,x,的態(tài)度一致，則關(guān)系是協(xié)調(diào)的，反之則不協(xié)調(diào)。,10/26/2024,122,紐科姆的,a-b-x,模型,a,喜歡,b,的程度。,a,越喜歡,b,，當,b,對,x,的態(tài)度與,a,不一致時，關(guān)系就越緊張。,x,對,a,的重要程度。,x,對,a,十分重要，而,b,偏偏出來反對，兩人的關(guān)系就會緊張。,a,與,b,因,x,而相互發(fā)生作用的頻率。如果,a,與,b,需要經(jīng)常參加,x,這項活動，同時雙方的看法又不一樣，人際關(guān)系就會緊張。,a,與,b,對,x,的分歧程度。,a,對自己態(tài)度的自信程度。,10/26/2024,123,+,+,a,b,x,

35、紐科姆的,a-b-x,模型,a,x,b,a,b,x,+,+,+,+,10/26/2024,124,4,、良好人際關(guān)系的實現(xiàn)措施,（,1,）克服有害心理,有害心理的表現(xiàn),消極平均心理,以自我為中心,應付他人工作的心理,路障防范心理,有害心理克服方法,領導者樹立榜樣,明確工作目標,輿論否定有害心理,10/26/2024,125,（,2,）調(diào)整管理思路,少一點懲罰多一點激勵,少一點威脅多一點鼓勵,少一點指責多一點期待,10/26/2024,126,（,3,） 掌握協(xié)調(diào)人際關(guān)系方法,價值肯定法,對話溝通法,角色體驗法,放松開導法,軟性滲透法,10/26/2024,127,第四講 組織系統(tǒng)行為管理,10

36、/26/2024,128,1,、目標決定原則,根據(jù)組織目標的需要，按系統(tǒng)的原則設計組織結(jié)構(gòu)。,要考慮總體效應,沒有固定的模式,要能夠動態(tài)調(diào)整,10/26/2024,129,2,、統(tǒng)一指揮原則,組織中每一機構(gòu)都要有專人負責。,在組織結(jié)構(gòu)中，正職領導副職。,職能部門是上層領導的參謀，在沒有授權(quán)的情況下，不能對執(zhí)行層發(fā)號施令。,各級管理部門要分層實行逐級指揮。上級不能越級指揮，下級不能越級請示工作。,10/26/2024,130,3,、有效管理幅度的原則,管理幅度也稱管理跨度：是指一個管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。,管理幅度與管理層次成反比：幅度越大，層次越少；幅度越小，層次越多。,組織結(jié)構(gòu)變革

37、的非層級制總趨勢是扁平化、分立化、網(wǎng)絡化。,10/26/2024,131,4,、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則,集權(quán)的目的，在于保證組織的統(tǒng)一指揮。,分權(quán)的目的，在于調(diào)動下級的工作積極性和發(fā)展下級的創(chuàng)造性。,10/26/2024,132,集權(quán)和分權(quán)應考慮的因素,工作性質(zhì),有關(guān)組織長遠性和全局性的工作，權(quán)力應適當集中；有關(guān)執(zhí)行性和業(yè)務性工作，權(quán)力應適當分散。,組織規(guī)模,規(guī)模較小的組織應適當集權(quán)，規(guī)模較大的組織應適當分權(quán)。,生產(chǎn)技術(shù)特征,產(chǎn)品品種單一、技術(shù)復雜程度和生產(chǎn)連續(xù)性程度強，集權(quán)程度要高一些；反之，則可低一些。,領導者的管理水平和管理工具特征,領導人員的管理水平高，經(jīng)驗較豐富，管理工具較先進，可集權(quán)多一些；反之，則應適當分權(quán)。,10/26/2024,133,5,、分工協(xié)作原則,分工有利于職能人員掌握業(yè)務知識和提高工作效率。,分工是協(xié)作的基礎。協(xié)作包括縱向協(xié)作和橫向協(xié)作。,執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分置。,10/26/2024,134,6,、精簡原則,原則,按組織改革的需要進行規(guī)劃。,組織結(jié)構(gòu)的精簡與管理工作的改進相結(jié)合。,精簡與培訓相結(jié)合。,一定要拋棄“大而全、小而全”的思想，要接受“虛擬化”的經(jīng)營觀念。,10/26/2024,135,