(EPC)管理手冊

《(EPC)管理手冊》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《(EPC)管理手冊（194頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 EPC總承包管理手冊 目 錄 第1章 工程總承包項目運(yùn)作方式 1 1．1工程建設(shè)項目的基本運(yùn)作模式 1 1．2工程總承包模式 3 1．3工程總承包的發(fā)展 6 第2章 工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理 8 2．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策 8 2．2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分 9 2．3工程總承包項目投標(biāo)報價程序 9 第3章 工程總承包項目合同管理 14 3．1工程總承包項目合同管理概述 14 3．2工程總承包項目合同的履行 20 3．3工程總承包項目工程變更 22 3．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決 23

2、 3．5工程總承包項目收尾與合同終結(jié) 24 第4章 工程總承包項目采購管理 38 4．1工程總承包項目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍 38 4．2工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理 40 4．3工程總承包項目采購管理程序 41 4．4甲方供材 46 第5章 工程總承包項目分包管理 53 5．1工程總承包項目分包管理概述 53 5．2工程總承包項目分包合同管理 54 5．3工程總承包項目分包組織與實(shí)施管理 56 5．4工程總承包項目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍 59 第6章 工程總承包項目設(shè)計管理 61 6．1工程總承包項目設(shè)計部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍 61 6．2工程總承包項目設(shè)計協(xié)

3、調(diào)管理 64 6．3工程總承包項目設(shè)計管理程序 65 第7章 工程總承包項目施工管理 70 7．1工程總承包項目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍 70 7．2工程總承包項目施工協(xié)調(diào)管理 72 7．3工程總承包項目施工管理內(nèi)容 73 第8章 工程總承包項目試運(yùn)行與竣工驗收管理 78 8．1工程總承包項目試運(yùn)行 78 8．2工程總承包項目竣工驗收 83 第9章 工程總承包項目進(jìn)度管理 90 9．1工程總承包項目進(jìn)度管理概述 90 9．2工程總承包項目進(jìn)度計劃的編制 92 9．3工程總承包項目進(jìn)度計劃的實(shí)施與控制 96 9．4工程總承包項目進(jìn)度計劃管理技術(shù) 98 第10章

4、 工程總承包項目費(fèi)用管理 107 10．1工程總承包項目費(fèi)用管理概述 107 10．2工程總承包項目費(fèi)用計劃的編制 108 10.3工程總承包費(fèi)用控制 111 10．4工程總承包項目費(fèi)用結(jié)算與竣工決算 114 第11章 工程總承包項目質(zhì)量管理 122 11．1工程總承包項目質(zhì)量管理概述 122 11．2工程總承包項目質(zhì)量管理體系 123 11．3工程總承包項目資源管理 125 11．4工程總承包項目質(zhì)量控制 127 第12章 工程總承包項目HSE管理 148 12．1工程總承包項目HSE管理概述 148 12．2工程總承包項目HSE管理體系 151 12．3工程

5、總承包項目HSE管理內(nèi)容 155 12．4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展 158 第13章 工程總承包項目風(fēng)險管理 161 13．1工程總承包項目風(fēng)險管理概述 161 13．2工程總承包項目風(fēng)險管理流程 162 13．3工程總承包項目風(fēng)險管理的工具方法 168 13．4工程總承包項目保險 169 第14章 工程總承包項目信息文控管理 172 1 4．1工程總承包項目信息文控管理概述 172 14．2工程總承包項目管理信息系統(tǒng) 175 1 4．3工程總承包項目信息文控管理流程 179 第15章 工程總承包項目團(tuán)隊文化 182 15．1工程總承包項目團(tuán)隊文化概述

6、 182 15．2工程總承包項目經(jīng)理部團(tuán)隊文化建設(shè) 183 15．3工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系管理和團(tuán)隊建設(shè) 184 191 第1章 工程總承包項目運(yùn)作方式 工程建設(shè)項目的基本運(yùn)作模式是指項目經(jīng)過決策立項以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項目基本運(yùn)作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實(shí)施的效果。項目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進(jìn)行介紹。 1．1工程建設(shè)項目的基本運(yùn)作模式 1．1．1傳統(tǒng)

7、模式 傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責(zé)任制”，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1．1所示。 圖1．1傳統(tǒng)項目承包模式關(guān)系示意圖 傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計—招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工 和設(shè)計之間有一個招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進(jìn)入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計圖紙己

8、經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費(fèi)用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。然而，目前具備了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常： >設(shè)計工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。 >設(shè)計單位對該項目的施工工藝了如指掌。 >在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計變更。 1．1．2管理承包模式 采用管理承包模式(Management contracting)，業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對項目進(jìn)行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項目的實(shí)際施工由各個承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對

9、分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖1．2。 圖1．2管理承包模式各方關(guān)系示意圖 注：業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境．根據(jù)我國法律規(guī)定．所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。 管理承包模式使用條件： >項目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。 >業(yè)主項目管理人力資源短缺。 >業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗。 >項目工期緊急。 1．1．3施工管理模式 施工管理模式(Construction Management)又稱階段發(fā)包方式(Phase contract Metho

10、d)或快速跟進(jìn)方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖1.3簡單說明。 圖1.3 施工管理模式示意圖 1．1．4伙伴關(guān)系模式 伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目。伙伴關(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖1.4所示。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結(jié)束時進(jìn)行，目的是為將來提供參考。 圖1.4

11、伙伴關(guān)系模式運(yùn)作流程 另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。 1．2工程總承包模式 1．2．1工程總承包模式概述 工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項目實(shí)施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC”模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目被稱為“設(shè)計一建造”，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1.5所示。 圖1.5

12、工程總承包模式各方關(guān)系示意圖 1．2．2工程總承包模式適用的條件 業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)項目時，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來完成該項目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目： >設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的項目； >采購工作量大、周期長的項目； >業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗，項目管理能力不足的項目。 1．2．3工程總承包模式的分類 在實(shí)踐中，從各種角度又可以對總承包模式進(jìn)行分類。按設(shè)計范圍不同， EPC總承包模式有以下幾種基本變形： >包括全部設(shè)計的EPC承包模式； >包括部分設(shè)計的EPC承

13、包模式； >設(shè)計接力式EPC承包模式； >工程總承包的其他模式。 (1)包括全部設(shè)計的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等各項工作。 (2)包括部分設(shè)計的EPC承包模式 在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至達(dá)到初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細(xì)設(shè)計(Detail Design)、采購、施工和試運(yùn)行等工作。 (3)設(shè)計接力式EPC承包模式

14、有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實(shí)現(xiàn)設(shè)計的“接力”。這樣做的好處是： >保持了項目設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。 >如果設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。 (4)工程總承包的其他模式 工程總承包除了EPC模式外，還有： >設(shè)計一采購承包(EP)； >設(shè)計一采購一施工管理(EPCm)； >設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)； >設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。 1．2．4工程總承包模式的特點(diǎn) (1)優(yōu)點(diǎn) 工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：

15、 >工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。 >由于EPC總承包商承擔(dān)了項目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。 >EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的項目。 >由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。 (2)缺點(diǎn) 工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)： >由于總承包模式還沒有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。 >由于在我國實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)

16、理職能需要明確劃分。 >總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。 1．2．5工程總承包項目管理的要點(diǎn) (1)在合同條件下啟動項目 工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成“欲速則不達(dá)”的結(jié)果。 (2)強(qiáng)調(diào)項目綜合管理 工程總承包項目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理

17、，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。 (3)縮短建設(shè)周期 工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項目的優(yōu)越性，盡可能實(shí)行設(shè)計、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。 (4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量 工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采

18、購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。 (5)服從整體優(yōu)化 與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強(qiáng)調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備

19、和材料的質(zhì)量，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運(yùn)行的要求等。 (6)重視HSE管理 在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。 (7)加強(qiáng)項目文檔管理 項目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了 項目地順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。 >統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。 >制定文檔管理程序

20、。 >明確文檔管理職責(zé)。 >落實(shí)專職項目文檔管理人員。 (8)做好項目收尾工作 工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。 1．3工程總承包的發(fā)展 1．3．1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展 我國工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從198

21、4年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實(shí)施的“建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范”標(biāo)志著我國工程總承包進(jìn)入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們

22、總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)60-85％，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機(jī)場建設(shè)等多個領(lǐng)域。 1．3．2開展工程總承包的意義 (1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系 >一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。 >二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。 (2)有利于優(yōu)化資源配置 經(jīng)驗證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我

23、國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。 >業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。 >總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。 >分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。 (3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險 總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實(shí)行風(fēng)險保障制度，因為惟有綜合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。 (4)有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次 在我國建設(shè)項目

24、實(shí)行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。并且，由于實(shí)行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。 (5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期 實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。 (6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化 EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實(shí)現(xiàn)了電子化

25、、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。 第2章 工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理 工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是通過投標(biāo)承攬項目，因此對于總承包企業(yè)來說做好投標(biāo)管理工作是非常重要的?？偝邪髽I(yè)的投標(biāo)過程可以用圖2．1簡單描述。 圖2.1 總承包企業(yè)投標(biāo)工作流程 2．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策 2．1．1投標(biāo)決策依據(jù) 對總承包企業(yè)來說，投標(biāo)前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，以便作為其投標(biāo)決策的依據(jù)。投標(biāo)前的主要準(zhǔn)備工作有廣泛收集工程項目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內(nèi)容如下。 (1)廣泛收集工程項目信息 總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程項目信息

26、： >國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的出版物； >國家商務(wù)部發(fā)布的信息； >一些國內(nèi)外公開發(fā)行的刊物； >公共關(guān)系網(wǎng)和有關(guān)個人的接觸； (2)精心選擇和緊密跟蹤 總承包企業(yè)在跟蹤與選擇項目的時候應(yīng)遵循以下原則： >符合企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營宗旨； >企業(yè)自身的條件符合總承包項目的要求； >工程具有較高的可靠性； >競爭激烈程度應(yīng)適合本企業(yè)投標(biāo)。 2．1．2投標(biāo)決策過程 總承包企業(yè)的具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要從獲得的工程項目信息中，根據(jù)項目所在地區(qū)或國家的宏觀環(huán)境是否適于進(jìn)入市場，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營策

27、略、經(jīng)營能力和專業(yè)特長的項目進(jìn)行跟蹤，或初步?jīng)Q定準(zhǔn)備投標(biāo)，這一選擇跟蹤項或初步確定投標(biāo)項目的過程是總承包企業(yè)的一項重要經(jīng)營決策過程。總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好以下決策： >是否投標(biāo)。 >是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營體。 >是否需要選擇分包商。 2．2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分 2．2．1投標(biāo)小組的組建 總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做出投標(biāo)決定后，應(yīng)盡快組建投標(biāo)小組，投標(biāo)小組應(yīng)由總承包企業(yè)各相關(guān)部門(一般包括企業(yè)商務(wù)部門、技術(shù)部門、計劃規(guī)劃部門等)抽調(diào)的人員組成，并由公司委派組長，如果投標(biāo)成功，一般該組長會擔(dān)任該總承包項目的項目經(jīng)理?？偝邪髽I(yè)組建的投標(biāo)小組應(yīng)具

28、備以下條件： >投標(biāo)小組應(yīng)由經(jīng)驗豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。 >小組中要有熟悉各專業(yè)設(shè)計、施工技術(shù)和現(xiàn)場組織管理的工程師。 >小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。 >小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。 222投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工 總承包企業(yè)的投標(biāo)過程需要企業(yè)各個管理層面的參與，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)職能部室和投標(biāo)小組，其具體職責(zé)如下。 (1)總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 >投標(biāo)決策； >任命投標(biāo)小組負(fù)責(zé)人； >確定最終報價。 (2)總承包企業(yè)職能部室 >選派組成投標(biāo)小組的相關(guān)人員；

29、 >為投標(biāo)小組的各項工作提供支持。 (3)投標(biāo)小組 >做好投標(biāo)的各項準(zhǔn)備工作； >填寫資格預(yù)審資料； >參加現(xiàn)場考察與標(biāo)前會議； >編制投標(biāo)文件； >開具投標(biāo)保函，并準(zhǔn)備投標(biāo)需要的證明性文件； >參加開標(biāo)； >回答業(yè)主對標(biāo)書的澄清問題。 2．3工程總承包項目投標(biāo)報價程序 2．3．1前期準(zhǔn)備 (1)項目調(diào)查 當(dāng)總承包企業(yè)對某總承包項目感興趣以后，首先要做的應(yīng)是通過各種途徑對該項目進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，調(diào)查主要分以下幾個方面： >項目所在地區(qū)的市場宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)查； >項目所在

30、地區(qū)的自然環(huán)境考察； >對項目業(yè)主的調(diào)查； >對競爭對手的調(diào)查。 (2)獲取招標(biāo)信息、購買資格預(yù)審文件 工程總承包企業(yè)應(yīng)始終對業(yè)內(nèi)信息保持高度的敏感性。一旦發(fā)現(xiàn)與自身 專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來發(fā)展的工程總承包項目，就要給予密切關(guān)注，并在初步?jīng)Q定投標(biāo)后，購買資格預(yù)審文件。 (3)填寫和提交資格預(yù)審文件 投標(biāo)人必須嚴(yán)格按照資格預(yù)審文件的要求填寫，并提交有關(guān)的證明文 件。特別需要注意的是，聯(lián)營體不僅要提交聯(lián)營體協(xié)議或草案，還必須向業(yè)主提交能反映組成聯(lián)營體的參與各方資質(zhì)條件的證明文件，由業(yè)主對參與各方分別進(jìn)行資質(zhì)審查。 (4)

31、購買和研究招標(biāo)文件 通過資格預(yù)審的投標(biāo)人，在確認(rèn)投標(biāo)后應(yīng)向業(yè)主購買招標(biāo)文件，并認(rèn)真研讀招標(biāo)文件，重點(diǎn)應(yīng)放在“投標(biāo)人須知”、專用條件、技術(shù)規(guī)范、業(yè)主功能描述書、投標(biāo)書附錄等方面。 (5)選擇分包商 鑒于總承包項目的龐大規(guī)模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出去，這些分包工作可能包括工程設(shè)計、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔(dān)工程小部分的工作，但它們?nèi)匀粫φ麄€工程的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用起到重大影響。因此，在投標(biāo)階段應(yīng)制定分包計劃，進(jìn)行分包詢價和擬定分包人選，從而在很大程度上可以降低EPC總承包商的風(fēng)險，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。 (6)現(xiàn)場考察與標(biāo)前會議 業(yè)主一般會在投標(biāo)期限

32、剛過一半時組織所有投標(biāo)人進(jìn)行現(xiàn)場考察，并在考察期間召開一次投標(biāo)人會議用以解答投標(biāo)人的質(zhì)疑。投標(biāo)人應(yīng)對工地現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)真考察，為以后的工程設(shè)計和工程估價做準(zhǔn)備，并在標(biāo)前會議上要求業(yè)主對有關(guān)問題進(jìn)行澄清。 (7)報價決策 在研究招標(biāo)文件后，投標(biāo)小組還應(yīng)針對與擬建工程項目相關(guān)的承包市場和生產(chǎn)要素市場進(jìn)行調(diào)查，通過量化的方法分析公司中標(biāo)的可能性，從而做出報價決策。在對業(yè)主方面進(jìn)行調(diào)查時，項目的地理位置、資金來源及落實(shí)情況、業(yè)主的工程建設(shè)經(jīng)驗和以往信譽(yù)往往是投標(biāo)人關(guān)心的重點(diǎn)。 在對競爭對手調(diào)查時，首先應(yīng)了解共有多少競爭對手，然后盡量搜集其管理水平、專業(yè)特長、人員設(shè)備情況、財務(wù)狀況、聯(lián)營體組建情況等方

33、面的資料。對于投標(biāo)人來說，總承包項目的中標(biāo)與否不僅取決于報價的高低，而且取決于投標(biāo)人的技術(shù)、管理、經(jīng)驗和信譽(yù)。在對生產(chǎn)要素市場進(jìn)行調(diào)查時，應(yīng)先熟悉工程所在地區(qū)或國家的有關(guān)勞動力、機(jī)械設(shè)備、施工材料進(jìn)出口的政策法律，還應(yīng)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況、風(fēng)土人情和宗教習(xí)慣，然后對工程建設(shè)所需的各種資源進(jìn)行詢價。在充分調(diào)查有關(guān)工程建設(shè)的市場狀況后，投標(biāo)小組將所有影響中標(biāo)可能性的因素羅列出來，并用數(shù)學(xué)方法或以經(jīng)驗為依據(jù)對這些因素賦予各自的權(quán)重，權(quán)重的取值應(yīng)反映該因素對項目可行性的影響程度，影響越大則權(quán)重值越高。接著由投標(biāo)小組組織有關(guān)專家對每一項因素給予打分，各因素的權(quán)重與專家打分的乘積即為此次投標(biāo)成功可能性的反映

34、值。依次確定報價高低。另外，在報價決策時還要充分考慮風(fēng)險因素。 2．3．2編制投標(biāo)文件 (1)投標(biāo)小組組長職責(zé) 在編制投標(biāo)文件期間，投標(biāo)小組組長應(yīng)做好以下工作： >分發(fā)業(yè)主的招標(biāo)文件以及隨后的補(bǔ)遺資料。 >確定投標(biāo)文件的目錄。 >依據(jù)目錄和規(guī)定時間制定投標(biāo)文件，編制進(jìn)度計劃以及小組成員職責(zé)分工，并分發(fā)給小組成員。 >確保投標(biāo)文件滿足業(yè)主所有的管理要求和財務(wù)要求。 >收集關(guān)于招標(biāo)文件的澄清要求，并提交給業(yè)主。 >負(fù)責(zé)與業(yè)主的溝通工作。 >將所準(zhǔn)備的投標(biāo)文件與以前同類項目實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行比較。 >做好投標(biāo)報價工作的進(jìn)度計劃和所需費(fèi)用的控制工作。 (2)工作程序 在編制投標(biāo)文

35、件時，投標(biāo)小組應(yīng)遵循以下程序。 1)工程設(shè)計、核算工程量 工程設(shè)計是核算工程量和估算報價的基礎(chǔ)，是編制施工方案的依據(jù)，也是影響投標(biāo)成敗的關(guān)鍵。因此，工程設(shè)計必須按照招標(biāo)文件的有關(guān)要求和相關(guān)技術(shù)規(guī)范的規(guī)定，根據(jù)工程的特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐淖匀坏乩項l件，選擇科學(xué)的工藝和流程，最大限度地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三者之間的完美結(jié)合。投標(biāo)人根據(jù)投標(biāo)文件以及工程設(shè)計進(jìn)行工程量核算，并估算報價。 2)就有關(guān)問題向業(yè)主質(zhì)疑 投標(biāo)階段的技術(shù)澄清是相當(dāng)重要的。招標(biāo)文件本身一般會有缺陷或問題，有些問題可能是由于技術(shù)水平的局限、方案的不成熟或出版打印的錯誤造成的，有些問題則是業(yè)主有意模糊或掩飾，給投標(biāo)人一個比實(shí)際情況要好的

36、錯誤印象，如標(biāo)書中對沿線地質(zhì)地貌的描述等，所以投標(biāo)人必須對這些問題提出質(zhì)疑，不能以不確切的信息進(jìn)行投標(biāo)報價，以免在日后實(shí)施工程時蒙受損失。 3)編制技術(shù)建議書 技術(shù)建議書是總承包企業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗、資源狀況和管理能力的體現(xiàn)，也是工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)、按期完成和節(jié)約成本的途徑，因此投標(biāo)小組必須依據(jù)設(shè)計文件和已核算的工程量，參照工地現(xiàn)場的水文地質(zhì)條件以及勞動力、材料和機(jī)械設(shè)備的供應(yīng)情況等，在滿足工期的前提下編制出科學(xué)合理的技術(shù)建議書。 4)市場詢價 總承包企業(yè)應(yīng)對工程建設(shè)所需的人、機(jī)、料在不同的地區(qū)或國家分別詢價，并且還應(yīng)根據(jù)其歷史變化預(yù)測出未來的市場價格。工程物資詢價還涉及到物資的供貨、運(yùn)輸、保險、

37、儲存等方面，采購必須滿足施工進(jìn)度的要求，這也是在詢價中必須考慮的問題。如果建設(shè)項目的施工地點(diǎn)比較分散，特別是像管道工程這樣的線形項目，其所需貨物的供貨地點(diǎn)應(yīng)該是分散的，在充分考慮供貨能力、運(yùn)輸條件、倉儲條件和采購成本后，供貨地點(diǎn)應(yīng)就近選擇和分散布置。 5)計算報價 目前在我國工程總承包領(lǐng)域內(nèi)，項目投標(biāo)程序及報價體系框架正在建立，但不完善，尤其在國際工程投標(biāo)報價上，所采用的計價方法仍是套算定額的模式，無法反映本企業(yè)的施工技術(shù)特色、施工工效及建造成本水平，也使得報價不具有競爭力。因此總承包企業(yè)必須開展國際市場調(diào)研，搜集和整理國際市場價格信息資料，建立市場經(jīng)濟(jì)的觀念和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的計價方法。

38、 6)編制投標(biāo)文件 投標(biāo)文件包括技術(shù)部分和商務(wù)部分，其具體內(nèi)容見下面章節(jié)。 (3)技術(shù)標(biāo)的編制 工程總承包項目投標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)部分包括項目的總體部署內(nèi)容，用來評價投標(biāo)人的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗。技術(shù)標(biāo)包括以下文件： >設(shè)計方案、施工方案與施工方法說明； >采購計劃； >總進(jìn)度計劃； >設(shè)計、采購、施工組織機(jī)構(gòu)說明以及負(fù)責(zé)人的技術(shù)履歷及外語水平； >施工機(jī)械設(shè)備清單及設(shè)備性能表； >主要耗材清單及其來源與質(zhì)量證明。 另外，投標(biāo)小組在編寫投標(biāo)文件的技術(shù)文件時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： >投標(biāo)文件的技術(shù)文件的編制應(yīng)緊密結(jié)合招標(biāo)文件

39、，不宜細(xì)化和引申，更不應(yīng)作過多的承諾。 >如果為中標(biāo)而做了某些承諾，也應(yīng)該有條件，以免帶來被動局面。 >對于不能確定的事項，最好給出單位、數(shù)量和單價，一旦實(shí)際發(fā)生量和投標(biāo)量有出入，可以有據(jù)可循，取得業(yè)主的認(rèn)可與補(bǔ)償。 >在標(biāo)書的匯總和審定過程中，應(yīng)能統(tǒng)一格調(diào)，消除矛盾，使工作內(nèi)容、有關(guān)數(shù)字、圖紙和技術(shù)文件能協(xié)調(diào)一致，同時應(yīng)特別留意業(yè)主的技術(shù)變更。 (4)商務(wù)標(biāo)的編制 投標(biāo)文件的商務(wù)標(biāo)文件包括： >投標(biāo)保函； >投標(biāo)人的授權(quán)書及證明文件； >聯(lián)營體投標(biāo)人提供的聯(lián)營協(xié)議； >投標(biāo)人所代表的公司的資信文件； >分包商的資信文件； >價格表；

40、 >計日工的報價表； >主要單價分析表(如果招標(biāo)文件中有此要求)； >如果是國際工程，包括外匯比例表、外匯費(fèi)用構(gòu)成表一級外匯兌換率； >工程款支付估算表； >用于變更估價的單價表； >永久設(shè)備報價； >用于價格調(diào)整的物價上漲指數(shù)的有關(guān)文件。 2．3．3投標(biāo)報價的確定與投標(biāo)文件的遞交 (1)投標(biāo)報價的確定 總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項目的最終投標(biāo)報價金額： >報價計算的準(zhǔn)確度； >期望利潤； >報價風(fēng)險及本公司的風(fēng)險承受能力； >工程所在地區(qū)或國家的報價水平； >對競爭對手優(yōu)劣勢的分析估計

41、。 (2)投標(biāo)文件的遞交 投標(biāo)人必須根據(jù)“投標(biāo)人須知”中的有關(guān)規(guī)定在投標(biāo)截止日期和時刻前以密封方式遞交投標(biāo)文件，未按規(guī)定書寫或密封以及遲到的標(biāo)書一般將被視為廢標(biāo)。在投標(biāo)截止日期和時刻前，投標(biāo)人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標(biāo)書，其格式應(yīng)與投標(biāo)文件的格式相同。  第3章 工程總承包項目合同管理 工程總承包的項目各參與方應(yīng)在合同實(shí)施過程中自覺、認(rèn)真、嚴(yán)格地遵守所簽合同的各項規(guī)定和要求，按照各自的職責(zé)，行使各自的權(quán)力、履行各自的義務(wù)、維護(hù)各方的權(quán)利。工程總承包項目的合同管理，重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)合同各方之間的關(guān)系，需要各方發(fā)揮協(xié)作精神，以“伙伴關(guān)系”為紐帶，做好各項管理工作，使項目目

42、標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。 3．1工程總承包項目合同管理概述 3．1．1總則 按照時間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前和合同實(shí)施過程中這兩個階段的工作，其內(nèi)容應(yīng)包括總承包合同管理和分包合同管理。本章著重從EPC總承包商的角度，對工程總承包項目合同管理的主要內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實(shí)施階段對合同的履行、變更、索賠以及收尾工作進(jìn)行控制，從而保證項目各方能夠按照合同約定完成項目。合同實(shí)施階段的管理工作主要由項目控制部負(fù)責(zé)，其內(nèi)容主要包括設(shè)計跟蹤、流轉(zhuǎn)會簽、批準(zhǔn)、簽署、履行支付、變更及索賠、爭議等方面的管理。這些工作將在本章后面部分予以具體說明。 EPC總

43、承包商項目經(jīng)理部在合同管理過程中，應(yīng)根據(jù)《中華人民共和國合同法》和相關(guān)法規(guī)的要求，認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)合同履行的原則，以確保合同履行的順利進(jìn)行和項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合同管理的原則包括： >依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟(jì)秩序，不得損害社會公共利益。 >誠實(shí)信用原則：當(dāng)事人在履行合同義務(wù)時，應(yīng)誠實(shí)、守信、善意、不濫用權(quán)利、不規(guī)避義務(wù)。 >全面履行原則：實(shí)際履行和適當(dāng)履行合同義務(wù)。 >協(xié)調(diào)合作原則：要求當(dāng)事人本著團(tuán)結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神完成合 同任務(wù)，履行各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。 >維護(hù)權(quán)益原則：合同當(dāng)事人有權(quán)依法維護(hù)合同約定的自身所有的權(quán)利或風(fēng)險利益，注意維護(hù)對方的合法權(quán)益

44、不受侵害。 >動態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進(jìn)行適時監(jiān)控和跟蹤管理。 3．1．2合同管理的職責(zé)分工 項目參與各方均應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國合同法》訂立、履行、補(bǔ)充、修改和終止合同，并在合同管理過程中遵循上述合同管理原則，嚴(yán)格執(zhí)行合同。在工程總承包的實(shí)施過程中，EPC總承包商的主要職責(zé)如下所述。 (1)EPC總承包商項目經(jīng)理 >制訂各項工作的程序手冊，建立項目的組織機(jī)構(gòu)，明確部門分工和職責(zé)。 >與分包商簽訂設(shè)計、采購、施工等分包合同，在項目實(shí)施過程中協(xié)調(diào)各方關(guān)系。 >參與解決合同爭議。 (2)項目管理部 >按時提交各類保證，如投標(biāo)保函、履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函等 >按

45、時開工，提交項目進(jìn)度計劃，協(xié)助項目設(shè)計部按照合同規(guī)定進(jìn)行設(shè)計保證項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)。 >負(fù)責(zé)項目分包合同管理工作，協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系。 >做好項目文檔管理，按時提交各種報表和文件。 >積極解決合同爭議。 (3)其他部門 >項目設(shè)計部：在項目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求進(jìn)行項目設(shè)計工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與設(shè)計分包工作。 >項目采購部：在項目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計文件進(jìn)行項目采購工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。 >項目施工部：在項目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計文件組織項目施工工作，協(xié)助合同管理工作，如有需

46、要參與施工分包工作。 >項目財務(wù)部：在項目實(shí)施過程中根據(jù)賬目提供項目實(shí)施的各項費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助合同管理工作。 3．1．3合同談判 合同談判的目的，在于通過對投標(biāo)書的報價和技術(shù)內(nèi)容的進(jìn)一步商討，將遺留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為3-5人，并由其中1人擔(dān)任組長。所有成員應(yīng)是項目技術(shù)、造價、法律等有關(guān)方面的專業(yè)人員，組長應(yīng)具有一定的談判經(jīng)驗，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進(jìn)程。此外，這些人員還應(yīng)具有健康的身體和充沛的精力。 (1)談判的原則 合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關(guān)系和責(zé)權(quán)，在雙方都滿意的基礎(chǔ)上，簽訂合同或協(xié)議。

47、因此，準(zhǔn)備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是取得談判成功的有效途徑。 (2)談判的程序 >探測對方意圖； >報價，澄清立場； >討價還價； >達(dá)成合意，簽訂項目合同。 3．1．4合同文件的組成 由于業(yè)主選擇的招標(biāo)方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式和稱謂，但合同文件的本質(zhì)內(nèi)容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且其解釋的優(yōu)先順序為： >合同協(xié)議書； >專用條件； >通用條件； >中標(biāo)通知書； >業(yè)主要求； >投標(biāo)書； >會議記錄、來往信函、補(bǔ)遺等構(gòu)成合同組成部分的其他文件。 3．1．5合同評審 合同評審是指在項目

48、經(jīng)理部各部門進(jìn)行總承包合同以及分包合同會簽時對合同文件的內(nèi)容和合同風(fēng)險進(jìn)行分析和評審(合同風(fēng)險評審參見本手冊第13章相關(guān)內(nèi)容)。組成合同的各項文件應(yīng)是互為說明和補(bǔ)充的，其內(nèi)容是對雙方權(quán)力、責(zé)任和利益的具體規(guī)定，不應(yīng)出現(xiàn)遺漏、錯誤或不一致。此外，由于EPC總承包商要負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購和施工，其工作的某個或某些部分需要分包給分包商完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時需要以總承包合同為依據(jù)，并將保護(hù)業(yè)主權(quán)益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對業(yè)主權(quán)益的損害將由EPC總承包商負(fù)責(zé)補(bǔ)償。因此，合同會簽時還應(yīng)評審分包合同是否與總承包合同的規(guī)定相違背。 合同評審應(yīng)貫穿于項目實(shí)施的整個過程，合同各方

49、均應(yīng)對合同的執(zhí)行過程和效果進(jìn)行跟蹤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)合同文件存在矛盾、錯誤或不一致時，任何一方都應(yīng)該立即通知對方，并本著有利于項目實(shí)施的原則，與對方以友好方式解決該矛盾、錯誤或不一致。項目經(jīng)理部任一部門發(fā)現(xiàn)合同文件存在上述問題時，應(yīng)及時通知項目控制經(jīng)理，由項目控制部組織相關(guān)人員進(jìn)行核實(shí)，然后在認(rèn)真研究并提出修改意見后，將存在的問題和應(yīng)對措施上報EPC總承包商項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理審批后與業(yè)主或分包商協(xié)商解決。 3.1.6 合同評審三標(biāo)作業(yè)內(nèi)容 各類工程總承包項目合同收費(fèi)在500萬元（含500萬元）以上的項目采用會議評審。會議由項目主管部門組織，公司主管領(lǐng)導(dǎo)主持，項目主管部門經(jīng)營負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)

50、理工程師/項目經(jīng)理參加評審，需要時公司市場發(fā)展部、技術(shù)質(zhì)量部及公司總工程師參加會議評審。 一般工程建設(shè)項目采用會簽評審，由項目洽談人員或生產(chǎn)實(shí)體主管經(jīng)營的負(fù)責(zé)人組織完成，經(jīng)辦人傳遞給各專業(yè)負(fù)責(zé)人簽署，提出評審意見，最后由主管公司領(lǐng)導(dǎo)簽署。對技術(shù)經(jīng)濟(jì)概（預(yù)算）、巖土工程勘察項目合同額10萬元以下（包括10萬元）或規(guī)模較?。ńㄖ娣e≤500㎡），技術(shù)程度簡單的項目，由主管部門負(fù)責(zé)人簽署評審即可。 顧客明示的與產(chǎn)品有關(guān)的要求，如費(fèi)用，進(jìn)度，交付后的活動等方面的要求與本公司的滿足能力相差較大的項目，可采取在合同形成階段與顧客共同評審。 當(dāng)通過招投標(biāo)工作獲得中標(biāo)通知書的項目與產(chǎn)品有關(guān)過程的評審工作

51、在投標(biāo)過程中已組織實(shí)施，合同簽訂時可采用會簽評審。 填寫《產(chǎn)品有關(guān)要求記錄表》、《產(chǎn)品有關(guān)要求會議評審記錄表》、《產(chǎn)品有關(guān)要求會簽評審記錄表》。 3.1.7 工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理 (1)總則 >工程總承包企業(yè)應(yīng)在工程總承包合同生效后，立即任命項目經(jīng)理，填寫《項目經(jīng)理任命書》。 >項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的基本制度，是實(shí)施和完成項目管理目標(biāo)的根本保證，同時也是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎(chǔ)。 >項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實(shí)施項目管理目標(biāo)責(zé)任書，其具體內(nèi)容包括：項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、利益與獎罰。填寫《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、《項目管理計劃》。 >項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在項目管理工作中

52、應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行項目經(jīng)理責(zé)任制，確保項目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。 (2)項目經(jīng)理的任命條件 總承包企業(yè)應(yīng)明確項目經(jīng)理的任職條件，確認(rèn)項目經(jīng)理任職資格，并對其進(jìn)行管理。EPC總承包商項目經(jīng)理應(yīng)具備以下條件： >具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。 >具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系。 >熟悉工程總承包項目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識。 >具有類似項目的管理經(jīng)驗。 >具有良好的職業(yè)道德。 (3)總承包項目管理目標(biāo)責(zé)任書 總承包企業(yè)

53、在任命項目經(jīng)理后，應(yīng)與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，并將其作為考核項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的依據(jù)。項目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容： >規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE目標(biāo)等。 >明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。 >明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限、利益和獎懲。 >明確項目所需資源及計算方法，企業(yè)為項目提供的資源和條件。 >企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。 >項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方式。 >在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。 (4)項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

54、 1)總承包項目經(jīng)理的職責(zé) 總承包項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)： >貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。 >代表總承包企業(yè)組織實(shí)施工程總承包項目管理，對實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定的項目目標(biāo)負(fù)責(zé)。 >完成“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。 >在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與項目其他參與方的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。 >對項目實(shí)施全過程進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。組織編寫《項目實(shí)施計劃》。 《項目實(shí)施計劃》的編制、更改和審批 項目經(jīng)理應(yīng)在《項目管理計劃》批準(zhǔn)后兩周內(nèi)組織項目部編制完成《項目實(shí)施計劃》，項目經(jīng)理簽署后報項目主管部門負(fù)責(zé)人審批，

55、批準(zhǔn)后項目部發(fā)布并執(zhí)行，項目部、項目主管部門各存一份，必要時《項目實(shí)施計劃》應(yīng)經(jīng)顧客認(rèn)可。當(dāng)項目條件不完整時可先編制已經(jīng)具備條件的部分，并注明范圍，一旦條件具備，應(yīng)及時補(bǔ)充編制《項目實(shí)施計劃》。 編制《項目實(shí)施計劃》應(yīng)遵循以下程序： a）研究和分析項目合同、《項目管理計劃》、項目實(shí)施條件和法律法規(guī)要求等； b）擬定編制大綱； c）確定編寫人員并進(jìn)行分工編寫； d）匯總協(xié)調(diào)與修改完善； e）按規(guī)定審批。 項目實(shí)施計劃的編制依據(jù)： a）經(jīng)批準(zhǔn)的《項目管理計劃》； b）《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》； c）項目的基礎(chǔ)資料，總承包合同、項目技術(shù)條件； d）公司管理層的

56、決策意見。 《項目實(shí)施計劃》的更改：《項目實(shí)施計劃》實(shí)施過程中應(yīng)根據(jù)實(shí)施情況進(jìn)行必要的調(diào)整，確?！俄椖繉?shí)施計劃》的有效性；當(dāng)這種調(diào)整已經(jīng)超出《項目管理計劃》所確定的目標(biāo)及原則時，應(yīng)按照《項目管理計劃》審批程序重新審批。 項目實(shí)施計劃應(yīng)包括：概述、總體實(shí)施方案、項目實(shí)施要點(diǎn)、項目初步進(jìn)度計劃等內(nèi)容，項目實(shí)施計劃中均應(yīng)包括所有條目，在管理范圍內(nèi)的應(yīng)結(jié)合項目進(jìn)行描述，對不適用的條目注明“不在合同范圍”等字樣。 項目概述應(yīng)包括以下內(nèi)容： a）項目簡要介紹（項目性質(zhì)、所在地、規(guī)模、結(jié)構(gòu)類型、工藝生產(chǎn)流程等項目基本情況）； b）項目范圍（總承包范圍或管理范圍）； c）合同類型；

57、 d）項目特點(diǎn)； e）特殊要求（當(dāng)有特殊性時應(yīng)包括的要求）。 總體實(shí)施方案應(yīng)包括以下內(nèi)容： a）項目目標(biāo) 項目質(zhì)量目標(biāo) 項目進(jìn)度目標(biāo) 項目職業(yè)健康安全管理目標(biāo) 項目費(fèi)用目標(biāo) 項目環(huán)境管理目標(biāo) b）項目實(shí)施組織形式（明確項目部管理崗位設(shè)置及職責(zé)分工）； c）項目階段的劃分； d）項目工作分解結(jié)構(gòu)（結(jié)合項目組織結(jié)構(gòu)形成責(zé)任矩陣）； e）項目實(shí)施要求： 本項目在實(shí)施過程中應(yīng)執(zhí)行的主要法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，如： 《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）、《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》 （GB/T50326-2006）中的要求；

58、 在項目管理中要遵循的原則，如以目標(biāo)為核心等；管理活動應(yīng)遵守的要求，如按照公司管理體系文件要求開展總承包工作等； f）項目協(xié)調(diào)與溝通程序；明確與相關(guān)方溝通協(xié)調(diào)方式，建立會議制度以及工作程序； z 與顧客之間的協(xié)調(diào)溝通渠道及程序； z 與供方之間的協(xié)調(diào)溝通渠道及程序； z 與政府行政主管部門之間的溝通匯報渠道； 項目部內(nèi)部信息溝通渠道及制度； g）對項目各階段的工作及其文件的要求； h）項目分包及采購策劃（明確分包范圍，A、B 類采購范圍，工作界面）。 項目實(shí)施要點(diǎn)應(yīng)包含以下內(nèi)容： a）設(shè)計管理要點(diǎn)：描述對設(shè)計輸入、設(shè)計文件的評審和必要

59、的驗證活動、初設(shè)和施工圖的確認(rèn)和審查、設(shè)計變更、設(shè)計進(jìn)度等的控制內(nèi)容和方法； b）采購實(shí)施要點(diǎn)：對供方選擇、招標(biāo)、及對其產(chǎn)品生產(chǎn)過程及驗收進(jìn)行控制的內(nèi)容和方法； c）施工實(shí)施要點(diǎn)：對施工過程及成品控制的內(nèi)容和方法； d）試運(yùn)行實(shí)施要點(diǎn)：試運(yùn)行控制的內(nèi)容和方法； e）合同管理要點(diǎn)：對合同評審、合同執(zhí)行情況跟蹤、合同變更索賠方面的控制內(nèi)容和方法； f）資源管理要點(diǎn)：對人力資源、材料、設(shè)備、技術(shù)、資金等控制的內(nèi)容和方法； g）質(zhì)量控制要點(diǎn)：明確工程質(zhì)量控制點(diǎn)劃分（詳見附件二：《質(zhì)量控制點(diǎn)的劃分》），界定本項目的關(guān)鍵過程（含需要過程確認(rèn)的過程）；制定關(guān)鍵工序和特殊過程的控制要點(diǎn)

60、；列出與施工過程相適應(yīng)的檢驗、試驗、測量、驗證要求； h）進(jìn)度控制要點(diǎn)：進(jìn)度計劃及協(xié)調(diào)、進(jìn)度計劃跟蹤檢查糾偏措施等方面的內(nèi)容和方法； i）費(fèi)用估算及控制要點(diǎn)：費(fèi)用測算、費(fèi)用分解、費(fèi)用計劃、成本核算、變更控制方面的內(nèi)容和方法； j）職業(yè)健康安全管理要點(diǎn)：危險源的辨識與風(fēng)險評價、培訓(xùn)教育、安全措施的落實(shí)、應(yīng)急預(yù)案等方面的內(nèi)容要求； k）環(huán)境及文明施工管理要點(diǎn)：重要環(huán)境因素識別、目標(biāo)指標(biāo)和方案以及實(shí)施、應(yīng)急預(yù)案等方面的內(nèi)容和要求； l）溝通和協(xié)調(diào)管理要點(diǎn)：對需要溝通的相關(guān)方及需要溝通的內(nèi)容和方式作出 規(guī)定； m）財務(wù)管理要點(diǎn)； n）文件及信息管理要點(diǎn)：識別適用的法律法規(guī)

61、和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對信息資料的收集管理作出規(guī)定； o）風(fēng)險管理要點(diǎn)：對風(fēng)險分析的內(nèi)容、時機(jī)、方法、風(fēng)險管理的責(zé)任、風(fēng)險控制的措施等作出規(guī)定； p）工程交工的條件、程序； q）報告制度：對項目實(shí)施過程中正常的管理活動和可能發(fā)生的重大事件需要報告的內(nèi)容和時限作出規(guī)定。 5.5.5.4 項目進(jìn)度計劃的編制具體見（PD18-2011）《總承包項目進(jìn)度控制程序》。 5.5.6 當(dāng)新承擔(dān)重大復(fù)雜建設(shè)工程總承包項目或顧客有要求時，應(yīng)編制項目質(zhì)量 計劃。識別項目實(shí)現(xiàn)過程、適用的程序和相關(guān)的文件、需要的資源、擬采取的控制措施。 項目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括下述內(nèi)容： 5.5.6.1 質(zhì)量目標(biāo)

62、 依據(jù)合同明確本項目的工程質(zhì)量目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解；還應(yīng)明確與實(shí)現(xiàn)工 程質(zhì)量目標(biāo)相適應(yīng)的管理目標(biāo)以及分目標(biāo)，以保證實(shí)現(xiàn)對顧客的質(zhì)量承諾。 5.5.6.2 管理職責(zé) 規(guī)定該項目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)及主要管理人員的質(zhì)量管理職責(zé)和權(quán)限。 5.5.6.3 文件和資料控制 識別國家、地方、行業(yè)及本公司對文件資料的控制要求及顧客對文件或資料 控制的特殊要求；列出項目適用的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范清單，必要時應(yīng)列出主要條款和參數(shù)。 5.5.6.4 過程質(zhì)量控制 a）采購過程質(zhì)量控制 按照（PD13-2011）《總承包項目采購控制程序》及（PD17-2011）《總承包項目過程質(zhì)量控制程

63、序》的原則及要求，對招標(biāo)過程控制、分承包單位的評價、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性控制、供方產(chǎn)品的檢驗和試驗控制、檢驗、測量和試驗設(shè)備的控制、搬運(yùn)、貯存、包裝、防護(hù)和交付控制等作出規(guī)定。列出顧客對采購過程的特殊要求。 規(guī)定顧客參加設(shè)備材料現(xiàn)場檢驗的項目、地點(diǎn)和進(jìn)度計劃； b）施工過程質(zhì)量控制 通過明確施工質(zhì)量控制點(diǎn)劃分（詳見附件二：《質(zhì)量控制點(diǎn)的劃分》）的形式，界定本項目的關(guān)鍵過程（含需要過程確認(rèn)的過程）；制定關(guān)鍵工序和特殊過程作業(yè)指導(dǎo)書；列出與施工過程相適應(yīng)的檢驗、試驗、測量、驗證要求及對檢測設(shè)備的控制程序；必要時，列出顧客對施工過程質(zhì)量控制的特殊要求；對不合格項的控制及

64、質(zhì)量問題或質(zhì)量事故的評價處理方式；質(zhì)量記錄要求等。 5.5.6.5 根據(jù)項目情況編制設(shè)計／勘察／試運(yùn)行階段質(zhì)量控制措施及要求。 >負(fù)責(zé)組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。 >接受和配合各項審計工作。 2)總承包項目經(jīng)理的權(quán)限總承包項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限： >經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，提出項目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)，選擇、聘用項目經(jīng)理部成員，確定項目經(jīng)理部人員的職責(zé)。 >在授權(quán)范圍內(nèi)，行使相應(yīng)的管理權(quán)。 >在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。 >主持項目經(jīng)理部的工作，組織制定項目的各項管理制度。 >根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目有關(guān)的內(nèi)、

65、外部事務(wù)。 3)總承包項目經(jīng)理的獎懲對總承包項目經(jīng)理的獎懲應(yīng)包括： >經(jīng)過考核和審計，工程總承包項目績效顯著，應(yīng)按“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定獲得表彰和獎勵。 >經(jīng)過考核和審計，由于項目經(jīng)理失職導(dǎo)致未完成合同目標(biāo)，或給企業(yè)造成損失，應(yīng)按“項目管理目標(biāo)責(zé)任書"的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)處罰。 3．5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管主要體現(xiàn)在以下幾個方面： >企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)定期審查項目經(jīng)理的月報或季度報告，在出現(xiàn)項目經(jīng)理無法解決的事件時出面解決該問題，協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與業(yè)主或其他參與方的關(guān)系。 >根據(jù)項目經(jīng)理的

66、要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成項目經(jīng)理部，并為這些項目經(jīng)理部的人員提供相應(yīng)的技術(shù)、資料等方面的支持。 >企業(yè)各相關(guān)部室對總承包項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、檢查的權(quán)力。 >企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理部各項工作進(jìn)行階段性評審和最終評審。 3．2工程總承包項目合同的履行 3．2．1總則 項目開工后，現(xiàn)場具體的監(jiān)督和管理工作應(yīng)全部交由PMC／監(jiān)理負(fù)責(zé)，但業(yè)主應(yīng)指定業(yè)主代表負(fù)責(zé)與PMC／監(jiān)理和EPC總承包商的聯(lián)系，處理合同執(zhí)行過程中的有關(guān)具體事宜。對于一些重要的問題，如工程變更、支付、工期的延長等，均應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)審批。EPC總承包商在此階段的中心任務(wù)是按照合同的要求，認(rèn)真負(fù)責(zé)地、保證質(zhì)量地按規(guī)定的工期完成項目并負(fù)責(zé)維修，對合同規(guī)定的目標(biāo)實(shí)施控制并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求?？刂颇繕?biāo)主要有進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、HSE目標(biāo)等，為達(dá)到這些目標(biāo)，需要制定計劃和措施，以保證這些控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項目控制部合同管理工程師應(yīng)全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，收集、整理合同信息和管理績效，并按規(guī)定報告項目經(jīng)理。每個目標(biāo)的控制措施在本手冊其他章節(jié)中給予了具體描述。 3．2．2合同