簡單管理白沙集團企業(yè)文化[共29頁]

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1、管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！ 簡單管理——白沙集團企業(yè)文化 目 錄 用“簡單”挑戰(zhàn)自我 2 穿過復雜走向簡單 3 簡單管理的“白沙版” 4 企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客 8 爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單 9 誠信是簡單管理的靈魂 13 頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的 15 簡單管理是一種智慧 16 表述是簡單的執(zhí)行是復雜的 18 用“簡單”挑戰(zhàn)自我 實現(xiàn)簡單，是一個挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過程。 在白沙集團“泡”了一周的時間。早上從賓館到公司，晚上從公

2、司到賓館。在會議室里，在辦公室里，在車間里，在員工食堂里，在賓館的咖啡廳里，我們采訪了大約20位白沙的管理者和員工。晚上，我們腦中裝著很多東西，這讓我們興奮，也讓我們思考。 盡管采訪是圍繞著白沙所倡導的“簡單管理”展開的，但我印象最深的，還是“鶴舞白沙，我心飛翔”這句廣告詞。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機場的藍天之下，吸引著你的眼球。其實這兩者之間的關(guān)系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！ 頗具“共性”的管理團隊 《白沙報》主編佘益玲問我：你對白沙管理團隊印象如何？我印象深刻的是他們的“共性”： 1年輕化。盡管我沒有探問他們的年齡，但從他們的言談舉止、思維和表達方式上判斷

3、，他們的 年齡大都在30歲左右。這在一個國有企業(yè)里，是一個值得關(guān)注的現(xiàn)象。并不是說年輕就一定好，但卻展示了企業(yè)的用人標準：受重視的是能力，而不是資歷。 2經(jīng)歷。我們問過大多數(shù)人，他們在白沙的工作時間，大都在8～10年之間，而且是從基層車間一步一步干上來的。這體現(xiàn)了他們對企業(yè)的忠誠，而這種個人忠誠，體現(xiàn)的是白沙整體的吸引力和凝聚力。 3理念。在交談中我感受到一種共同的東西。他們對企業(yè)的理念和文化，在大方向上是非常一致的。同時由于個人所在的崗位、經(jīng)歷、認識、修為等的不同，理解又是多樣的。但這是補充，不是沖突。共性是長期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個企業(yè)保持活力、創(chuàng)新和發(fā)展

4、的關(guān)鍵。 4市場意識。無論是生產(chǎn)、研發(fā)、戰(zhàn)略管理、人力資源管理還是營銷，管理者都體現(xiàn)出一種市場化的思維方式，他們有很強的市場意識。煙草行業(yè)在某種程度上是計劃的、壟斷的。追求市場化無異于“戴著腳鐐手銬跳舞”，但是計劃和壟斷會逐漸弱化的，他們應該屬于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越強越好，一個組織需要自己的觀察者和批判者。自己的問題需要自己來發(fā)現(xiàn)和解決； 第二，一個企業(yè)所倡導的文化，一定程度上可以抵消體制帶來的不利影響，但完全把企業(yè)的發(fā)展和命運押在文化倡導上，風險是很大的，必須建立起一種有效的機制和制度。 簡單管理就是自我管理 我非?？粗乇R平總裁提出“職業(yè)化”的語

5、境，把“職業(yè)化”的要求和微軟的“離破產(chǎn)只有18個 月”、“華為的冬天”以及海爾“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”相提并論，她實際上是從企業(yè)生死存亡的角度來 思考問題的?！耙源藶樯?，精于此道”也就有了更深刻的內(nèi)涵。 如果在簡單管理和“職業(yè)化”之間尋找一種邏輯關(guān)系，我認為就是“自我管理”。簡單的過程就 是“精于此道”的過程，只有“精于此道”，才能復歸于簡單。兩者皆系于個人的努力、提升和發(fā)展。 而“自我管理”就是自我挑戰(zhàn)。簡單管理的終極，是達到一種境界。境界是對技巧的超越。心 手合一，工具和方法已經(jīng)不重要，關(guān)鍵是內(nèi)功修為。 而要達到這種境界，其實非常不簡單。需要理念上的徹底調(diào)整，需要對工具、方法、

6、技巧的反 復研習，需要經(jīng)歷一個非常復雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。這是一個挑 戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過程。 用“簡單”挑戰(zhàn)自我，一種令人敬佩的勇氣，一個值得期待的未來。 穿過復雜走向簡單 簡單必須先經(jīng)過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。 所謂簡單管理，就是說在企業(yè)運作過程中，準確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理的幾個關(guān)鍵點是：1.立足事實，貫通表里；2.深入本質(zhì)，把握規(guī)律；3.刪繁就簡，直截了當，提高效率；4.強調(diào)執(zhí)行，即把理念轉(zhuǎn)化為實際行動。 簡單管理實際上是把“復雜簡單化”的一種思維方式；本質(zhì)

7、上它是一種執(zhí)行文化，解決的是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。 簡單管理不簡單 簡單管理在形式上追求簡單，在內(nèi)涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規(guī)律有深刻的認識和 把握。實現(xiàn)簡單管理，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背后要求非常高的、 專業(yè)化的能力和水平。 簡約之美。最簡單的是最美的，但是最簡單的線條并不是可以簡單畫好的； 簡單就是度。駕馭矛盾，找到主線，處理好經(jīng)營和管理、開放和內(nèi)斂、自信和從容、年輕和成 熟、簡約和集約的關(guān)系，關(guān)鍵是度的把握； 簡單的加減乘除之道。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。擴張資源，

8、抓機會 求發(fā)展，同樣是一種簡單管理； 簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。簡約產(chǎn)生速度，集約產(chǎn)生整體力量； 簡單不等于淺薄、簡陋、粗放，簡單是深刻、豐富、精細，豐富才能簡單，精細才能簡約； 簡單管理的決策。要雷厲風行，增加決策質(zhì)感，要依據(jù)數(shù)據(jù)、事實，遵從一定的科學、民主程 序，更要敢于拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時度勢； 簡單管理的組織流程。面向客戶就非常簡單，而面向權(quán)力就非常復雜； 工作匯報“一張紙制度”。一張紙說清楚是最簡單的，也是最難的； 簡單管理的服務到位。發(fā)自內(nèi)心的服務就是簡單； 簡單管理的文化。文化是系統(tǒng)工程，當文化上升到員工的自覺行為，就變得簡單了；

9、簡單管理的戰(zhàn)略。有所為，有所不為，做到這一點并不容易。 由此可見，簡單管理其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業(yè)的速度、效率、競 爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。 先復雜，后簡單 簡單管理或者說簡單主義是由白沙集團率先提出來的，借用簡單兩個字，體現(xiàn)的是企業(yè)的文化 追求、管理模式和特點。 白沙強調(diào)理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理的提倡者和忠實貫 徹者。但是把這種理念貫徹到中層和基層，需要一個相當?shù)倪^程，需要長期修煉。文化“落地”變 為一種執(zhí)行文化，并不是一蹴而就的。 白沙在一些方面已經(jīng)做得很好了。如迅速決策、“一張紙制度”、管理集成、信息

10、公開和整合、 上級與下級和執(zhí)行人與管理人之間的透明、無縫鏈接、消除信息梗阻、消滅信息孤島、責任標準流 程三個惟一、立法執(zhí)法監(jiān)督三權(quán)分立、無邊界協(xié)同、團隊意識、“真相管理”、“責任終身制”、技術(shù) 研發(fā)的環(huán)保和個性化追求、財務上的穩(wěn)健管理和一支筆審批、生產(chǎn)中下工序是上工序的客戶、簡單 而不要過度服務、人力資源的職業(yè)化要求，等等。 穿過復雜，才能走向簡單。簡單必須先經(jīng)過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把 書讀薄。簡單是在復雜之上，跳出復雜才能簡單。而簡單管理真正落實到企業(yè)組織流程上，真正形 成自覺的行為，更需要有一個過程。必須先復雜、精細，然后簡單。 管理是一盤永遠下不完的

11、棋 在推進簡單管理的過程中，我認為白沙集團需要重點關(guān)注以下幾個問題： 1要有足夠的耐心。簡單管理作為一種理念提出來是簡單的，但要真正轉(zhuǎn)化為員工的行為方式和 思維方式，還需要在機制、制度、流程、技術(shù)上長期修煉，不能操之過急。要有足夠的耐心。 簡單管理并不能解決企業(yè)的所有問題，否則就違背了簡單管理的原則。管理是一盤永遠下不完 的棋，很復雜。追求簡單本身，就意味著管理是復雜的。簡單管理是一個度的把握，把握度不僅是 一門科學，更是一門藝術(shù)，藝術(shù)一靠天賦，一靠經(jīng)歷、靠修煉。 2強化執(zhí)行沖擊力。執(zhí)行上似乎缺少一點沖擊力和市場沖動力。境界太高反倒不利于提高執(zhí)行力， 同時也違背簡單管理的原則。

12、還是需要根據(jù)市場的情況，該怎樣就怎樣。就像踢足球一樣，可以短 傳配合，也可以長傳沖吊，市場行為要多元化，不要太拘于招數(shù)和套路，畢竟國內(nèi)市場不是很規(guī)范 的，管理上不要太追求美感，否則會偏離簡單，走向“惟美”。 3建立簡單管理的機制。一是建立牽引、激勵、壓力、動力機制：制定標準方法工具，讓員工知 道怎樣做；獎勵那些做得好的人；形成文化的和制度的壓力；讓員工明白不這樣做就會受到約束。 二是建立制度：推行簡單管理不是自覺的行為，要形成相應的規(guī)定，在某種程度上需要強制要求。 三是改造流程。復雜是因為流程太長，要重新梳理，形成面向客戶的簡單流程。四是強化管理技術(shù)。 追求系統(tǒng)效率 簡單管理對

13、中國企業(yè)的意義體現(xiàn)在以下三個方面： 1簡單管理是中國企業(yè)必須面對的問題。簡單管理解決的是“知行合一”的問題，是一種執(zhí)行文化， 這對所有中國企業(yè)都有用。因為在中國，只說不練，說一套做一套的企業(yè)實在太多了。另外，目前 我們接受的管理理念，完全可以和國際接軌，但行為上卻是背離的，簡單管理強調(diào)執(zhí)行，強調(diào)操作 方法和流程，可以很好地解決這個問題。 2萬事皆有度，簡單就是度。我想再次強調(diào)這一點。對中國企業(yè)家和管理者來說，知識化已經(jīng)足 夠了，可以說進入了新階段，但能力仍然很差，有學歷沒能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA， 結(jié)果越學越愚。歸根結(jié)底，是沒有把握好度。經(jīng)營和管理是陰陽兩面：

14、經(jīng)營關(guān)注的是發(fā)展、活力和 機會；管理關(guān)注的是效率、理性和規(guī)則；以前是有經(jīng)營無管理，現(xiàn)在是有管理無經(jīng)營，總也把握不 好這個度。把握度，是中國企業(yè)管理者必須修煉的一門課。 3進入系統(tǒng)效率時代。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點效率時代”，到福特的汽車生產(chǎn)流水 線是“線效率時代”，那么今天，則進入了“系統(tǒng)效率時代”。效率不再取決于一個點或線，而是取決于 系統(tǒng)的完善、協(xié)調(diào)和良性運轉(zhuǎn)。整合企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的系統(tǒng)效率，提升系統(tǒng)競爭能力，都要靠簡 單管理來解決。 簡單管理的“白沙版” 墨菲定律說：把事情弄復雜很簡單，把事情弄簡單卻很復雜。白沙有何高招？ 一個年利稅貢獻50多億的

15、國有企業(yè)，一個離市場直接風吹雨打較遠的內(nèi)陸煙草企業(yè)，一個已經(jīng)存活了近50年，并有做“百年老店”夢想的企業(yè)，現(xiàn)在，正在倡導“簡單管理”，試圖削臃去腫，刪繁就簡，讓企業(yè)時刻跑得起來，持久活得下去。 8月下旬，我們走訪了白沙集團，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理”的“白沙”版本。 “溫水”中的改革更難 白沙人還習慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習慣稱呼集團總裁盧平為“廠長”。 在一個有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風險。如果 危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中的改革，即

16、使是很小、很細微的變革，都會被在“光榮傳統(tǒng)”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責、教訓的總是那些憑著經(jīng)驗因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數(shù)成功者可以不受譴責，失敗者則是當仁不讓的罪人。 1999年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這一點。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。 在那種一路浩歌的時候，有多少人真正關(guān)心WTO的進程對自己職業(yè)生涯的影響？有多少人思考過自己在一個崗位上呆了一二十年，為“不進則退”的實質(zhì)出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想 其實不等于可以

17、死乞白賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機來臨時，還可以展翅奮飛嗎？ 不是杞人憂天，而是未雨綢繆 盧平的思維顯然沒有固守那一方繁華和安逸。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動很大。她回憶說，曾有一個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開闊，一家人都滿意。但他有一天忽然來找工會領(lǐng)導，要求把房子換到低層。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當

18、然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯?。俊? 盧平說，當時有人責怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可敵國的比爾蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，如日中天的華為公司著手準備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。 于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。口號本身本無任何新奇之處，但是，盧平以精進細膩之風，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風格；她以前瞻的憂患意識，影響、帶動員工集體思考，真正關(guān)心企業(yè)和個人的未來。 這大概就是盧平倡導“簡單管理”的雛形，盡管當時“

19、簡單管理”的概念并未完全形成，但是出于對人為復雜、因人設(shè)崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，“簡單管理”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 “有質(zhì)量”＝負責任 盧平確實看到了企業(yè)前進的不少障礙和弊端，她及時發(fā)出了號召和改革信號。在外人看來一頭 霧水的“3AHOT”企業(yè)核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質(zhì)量的熱誠”。什么叫“有質(zhì)量”？白沙管 理發(fā)展學院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負責任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的業(yè)績來，營銷人員把顧客指定購買率的點數(shù)再提高幾個百分點，技術(shù)研究人員再 創(chuàng)幾個甩開對手三兩個圈的專利技術(shù)

20、，主管供應的人員情報要更周詳準確，保證整個產(chǎn)銷流程“第一 次就把事情做好”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負、 有才干的員工。 而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給《白沙報》撰文，明確地表述職業(yè)化就是“以 此為生，精于此道”。并進一步詮釋為“對待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向 何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一 萬遍地做好”。實際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責任”二字無疑是比重最高的凝結(jié)物。 白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。“簡單”何以如此被

21、注重？這個答案看似很 簡單：物極必反。如果不是因為企業(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和 “真空地帶”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣 性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本 惡”為假設(shè)推出的呢？ 所以，“簡單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責任惟一”就不足為奇了?；蛟S，“簡單管理”最 終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實生活中，仍避免不了有斗爭、摩 擦、糾葛、迷茫和混亂。要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團，提倡“守土有責，塞責必懲”是 相當必要的，

22、在特殊時期甚至是惟一的。 最重要的是責任體系 為探究通往“簡單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學費。 2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產(chǎn)線停產(chǎn)一天。表面上，事故的直接原因是供應 商的產(chǎn)品有問題。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過 自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關(guān)控制環(huán) 節(jié)的層層失守，最后釀成事故。 白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。而 各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業(yè)選手”。為此，在4月24日白沙集團的推進職 業(yè)化動員

23、大會上，集團內(nèi)101名中高層領(lǐng)導全部實現(xiàn)了“無償轉(zhuǎn)換身份”。從此，在白沙，“中高層” 將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。 系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺得屁股下的座 位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。 找規(guī)律，找定位，要效率 也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。被統(tǒng)一在“簡 單管理”旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規(guī)律，找定位，要效率。 ●戰(zhàn)略加法 相對于云煙的煙葉基地優(yōu)勢和上煙的高消費力群體優(yōu)勢，長煙對高端產(chǎn)品的進入相對較晚。但

24、是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至 為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。在接受采訪時謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭 注，恰恰是基于大量市場數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。如果說幾年前，我們還只是一個 區(qū)域強勢品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運作和市場的及時跟進，我們的品牌已經(jīng)得到很 大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實夯實，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和 牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至?！敝x建宏信心十足。 ●戰(zhàn)略減法 相對于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時間實施非核心業(yè)務的“減法”。據(jù)白沙多

25、元化產(chǎn)業(yè) 管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也 做不好的業(yè)務中去”。于是20世紀90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務的“退 出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得一大筆費用?！备势颊f，“當然我們是在妥善地逐 步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能?！? 盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。 ●流程優(yōu)選 白沙企管部部長郭三明是一個很有激情的人。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特T型車的流水線一樣 把流程細分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者 從自己

26、的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。但是，對于PDCA循環(huán)負有核心責任的企管部來說， 判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻的20%部分?，F(xiàn)在，企管部 真的可以朝“不管部”方向發(fā)展了?！艾F(xiàn)在我只抓三大核心流程了。一個是生產(chǎn)流程，一個是市場、品 牌、研發(fā)聯(lián)動，另一個是戰(zhàn)略、計劃、預算聯(lián)動?！惫鞑粺o自得地說。 ●“人8機9” “找準規(guī)律才能事半功倍?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產(chǎn)模式，在長煙， 這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。對于105萬箱的生產(chǎn)計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。 而“翻三班”模式雖然可以使設(shè)備資源得到充分使用

27、，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比“人8機9” 模式多增加人力投入305人?！澳壳爸挥形覀儚S采用‘人8機9’模式，用盡量小的資源調(diào)配，實現(xiàn)效 率、風險控制、員工合法權(quán)益的多項優(yōu)化和保障，是這個模式的主要特色。”據(jù)李志兵介紹，“在現(xiàn) 有設(shè)備資源條件下，長煙的實際生產(chǎn)能力擴大到120萬箱了?！? ●舉重若輕來自舉輕若重 人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和 員工反過來以“簡單管理”為武器向他發(fā)難?！懊恐芤幹朴媱潱刻於继顚懏斎展ぷ魍瓿芍笜?，每 月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。 聶海笑著說，這

28、種抱怨當然也是一種進步。但是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管 理?！昂唵喂芾怼笔恰罢页鲆?guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ) 管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？ 經(jīng)過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在 嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了?！眮碜砸痪€的政工人員吳潔總結(jié)說。 負責白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對“簡單管理”的認識，則更為 樸素、直接?！拔艺J為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務對象享受簡單?！标愂榔浇榻B，現(xiàn)在他 們的服務已經(jīng)

29、做到員工一個電話，就可以讓服務公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印！耙粋€電話，下面有20多個菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有10多個。這是我們白沙的110服務中心?！? 職業(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命 “簡單管理”境界雖高，但命懸“執(zhí)行”。 要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實用、高效的方向 邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓 更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對， 日復一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴。 白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)

30、有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷?！? 不錯，必須有更多更專業(yè)、有本領(lǐng)、敢負責的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更 多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應付 別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最 辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？ 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、 公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業(yè) 化進程的最大障礙。白沙如何克

31、服這一點？ 顯然，職業(yè)化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè) 化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內(nèi)部流動的活力和思辨能力，多些服務意識少些要求別 人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進。 附文 企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的應從企業(yè)本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業(yè)是社會的一個組織。企業(yè)的目的只有一個正當?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。 顧客是企業(yè)活動創(chuàng)造出來的。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要——尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素——重要的是顧客

32、想要什么、需要什么。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。顧客購買及認定的價值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務為他帶來了什么。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機會的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。 ［資料來源：《管理的使命》，彼得德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］ 白沙集團的3AHOT 3A：三個A級能力——學習、凝聚、創(chuàng)新 ●學習（Abilityonlearning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知 識和經(jīng)驗，點滴積累，持

33、續(xù)改善，不斷超越。 ●凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內(nèi) 倡導員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織。 ●創(chuàng)新（Abilityofinnovation）。與時俱進，創(chuàng)新每天：把握時代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有質(zhì)量的熱誠 H——人性化設(shè)計（Humanitydesign）。 ●溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。 ●培訓：推行教練文化，創(chuàng)建學習型組織。 ●簡明快捷：20：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預警系

34、統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。 ●職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。 O——有序（Order） ●法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。 ●簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。 ●自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。 T——目標（Target） 長壽的企業(yè)；長壽的品牌；長壽的白沙人。 爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單 “管理越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，

35、他最希望向韋爾奇當面請教“大企業(yè)如何做小”的問題。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對GE的一個點上的貢獻，大多數(shù)人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個“創(chuàng)辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業(yè)務部門、43個戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他“向小公司學習”目標的手段而已。 事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。 大公司軀殼小公司靈魂 小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓

36、像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？ 曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務部門當過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說，他的公 司不到10個人，但是開拓新業(yè)務的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務部門——有30多人——更快。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業(yè)務部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設(shè)例。“我不會搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什

37、么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭?！? 快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？

38、 獲取利潤：讓目標簡單 關(guān)于企業(yè)存在的價值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外?！? “造鐘，而不是報時。”著有《基業(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人 主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于 高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本 身及其代表的一切?！? 坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導人在“造鐘”上都不 成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？ 可見，如果不鑒別中西方價值觀和

39、環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不 客觀又不公正。 因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調(diào)“利潤之上的追求”——如果不是一種 偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過的 人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質(zhì)，也最 終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。 曾因收購科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。作 為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利 潤”的愛好。正因為這樣，他說降成

40、本，采購成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤， 光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務就立馬調(diào)整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的 任務”。沒有扯皮，沒有討價還價，一年過后，科龍開始扭虧為盈。 中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話， 只能說糟糕透頂。 敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單 一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源——追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則專 美了。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺

41、合理的錢讓 自己繼續(xù)活下去就是硬道理。 聯(lián)想集團的做法也許值得重視。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒 錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這 樣的事也不能干?！倍嗄陙?，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的 后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點蔫。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。 當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為” 顯然更謹慎，更重視，調(diào)頭也快。Fm365網(wǎng)站的投資其實就是柳傳志經(jīng)常講的“撒土”，撒到第二層， 仍夯之不實，不

42、撒了?！霸谥袊说挠^念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減 法，譬如放棄某種業(yè)務，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為， 就當然可以被視為了不起?！敝坪凸芾眍檰柟镜暮鷿┦咳缡强偨Y(jié)，在他看來，當初萬科放棄超市 業(yè)務，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷， 無疑是過于托大的表現(xiàn)。 美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高， 西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設(shè)座位號，隨到隨 坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這

43、些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一 枝獨秀，即使在911之后航空業(yè)最艱難的時節(jié)也是如此。 相對于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有 錢又有做大事業(yè)的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好 拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。 作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價， 更容易接近成功的目標。而組織中的人，也

44、會減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、 低成就感。 以人為本：讓組織簡單 德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還 是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附 帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當有眼力的。 多年來，美國著名的財經(jīng)雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有一項“最受雇 員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外， 比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓機會，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機會， 公司對雇員本人

45、和其家庭的關(guān)心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等?？傊?，好的公司讓 員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。 現(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資 源方面的調(diào)查，100個中國企業(yè)老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關(guān)例子。譬 如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。 但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。在 美國學成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。據(jù)他介紹，一些回國的朋友敘說國內(nèi)企業(yè)的先進和開放， 于是他也回來了。在南方一家號稱要招1000名研究生做導購員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安

46、排到該 企業(yè)的財務部實習一段，給他的承諾是實習滿意的話，即升任部長助理。但上班不久，該企業(yè)老板 宣布內(nèi)部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報?；囊荒怀鰜砹耍豪匣旎旒? 的干部們在匯報中痛罵自己幾聲就過關(guān)了，有點棱角的新手們則被責成數(shù)次修改“忠心書”。很快， 陳昶離開了這個企業(yè)。“我是想做一攤事的，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀。”陳昶 無奈地說。 組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的。管理者都 習慣運用自己手中的職權(quán)，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事 情和永無休止的計劃、報告浪費員工的

47、寶貴時間，壓制他們的自信心。在一些企業(yè)價值鏈的不同環(huán) 節(jié)，科室人員與一線員工，生產(chǎn)車間、業(yè)務部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。 當科室人員自恃發(fā)號施令者、檢查和監(jiān)督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先 生和企業(yè)務實作風的超級殺手。 對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過。但是他真的能從組 織中得到經(jīng)濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟回報之外， 被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權(quán)力而不是疑心重重，已越來越多地成 為人才選擇留下還是離開的主因。 以客為尊：讓流程簡單 早些

48、年，國外某著名航空公司發(fā)生了一件危機事件。送餐時間將到時，一位有些疲憊的空姐推 著餐車對另一位說：“唉呀，又要喂豬了?！鼻∏杀灰挥浾呗犚?。于是事情鬧大了。該航空公司盡管 耗盡努力，但是“視客為豬”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并。 “人人都在營銷?！痹跉W萊雅中國公司擔任市場總監(jiān)的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值 鏈上最前端接軌的責任，對統(tǒng)一的品牌負責?！眴栴}是，在中國企業(yè)中，假設(shè)眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經(jīng)常出差的家伙 該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成?。夸N得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很

49、多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家 的田。 這種過于倡導內(nèi)部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。怎么喚起那些離真 刀真槍的一線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？ 善于學習的海爾推出了內(nèi)部購買機制SST。所謂SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進 行索酬、索賠、跳閘。與不少中國企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)， 不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。 有效溝通：讓協(xié)作簡單 “溝通是個無底洞?！惫芾泶髱煖?/p>

50、姆彼德斯說。“人類的天性就是這樣。為了使溝通稍合禮節(jié) 一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通?！? 彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復雜的原因。其實溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手 段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、E-mail 屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴 重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節(jié)奏加快、時間有限的壓力也使人 們?nèi)狈A聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正 常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很

51、多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質(zhì)，深入問題解 決的進程。 而有效溝通又是構(gòu)建工作團隊、提高工作效率的重要途徑。《西游記》中的師徒西天取經(jīng)故事， “九九八十一難”，有幾難完全就是內(nèi)部溝通出了問題。譬如“三打白骨精”。孫悟空無疑是對信息 的本質(zhì)把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但 是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權(quán)威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權(quán)威。后來 悟空再怎么解釋，信息都將因“服務器”問題被“拒收”。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的 興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布

52、師傅愛聽、 師兄憎惡的謠言，結(jié)果師兄被逐。沙和尚本身對信息分辨能力不高，老實人憑感覺做事，只會唉聲 嘆氣。而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內(nèi) 心不起疙瘩。 那么，建構(gòu)團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理 認為，好的團隊，必然擁有這些條件： ●清楚目標，并相信目標是重要的； ●知道自己的特定使命； ●知道如何實現(xiàn)目標； ●團隊有適宜的整套技能； ●為結(jié)果負責。 事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個組織里，造成工作復雜的原因就可以基本得到有 效抑制。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平

53、臺，而是通過共同的事業(yè)目標、權(quán)威和人格 魅力的彼此認同積聚起來的人才團隊。 領(lǐng)頭羊VS牧羊犬 《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業(yè)的管理者分為兩類：“領(lǐng)頭羊型”和“牧 羊犬型”。兩者管理風格的區(qū)別顯而易見。韋爾奇顯然對后者非常不“感冒”，他甚至對“管理”、“管 理者”的概念非常反感。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業(yè)革命時代繼承的管理方式與信息密 集型公司格格不入。當公司的目標是創(chuàng)新而不是規(guī)范化的時候，一個企業(yè)需要的是領(lǐng)導，而不是管 理?！? “領(lǐng)頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認可他尋找方向的能力、 形成了事實上的權(quán)威才形成的。一個團

54、隊對“領(lǐng)頭羊”的價值觀、做事風格的肯定、沿襲，果真能 達到宗教信仰式的地步，這種企業(yè)文化的力量還能有敵嗎？ 如果沒有適當?shù)念I(lǐng)頭羊跑在前邊，如果不能形成共同價值、團隊的力量，即使規(guī)模再小的公司 也會每天上演復雜、煩心的故事，就是韋爾奇，也會找不著北。 誠信是簡單管理的靈魂 之所以把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集團在這個備受爭議的行業(yè)里，成長為一家令人尊敬的‘四滿意’企業(yè)：消費者滿意；政府滿意；合作伙伴滿意；員工滿意。”這是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，

55、在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理更深的內(nèi)涵。 《經(jīng)理人》：誠信和簡單管理是怎樣的關(guān)系？ 盧平：我認為，誠信是簡單管理的基礎(chǔ)，也是靈魂，沒有誠信，事情就變得復雜了。比如，在企業(yè)，為什么有些人會踢皮球推諉，不負責任？首先是不講誠信，沒有明確他自己的定位，沒有明確他的承諾有多么重要。他和企業(yè)簽了合同，就是約定和承諾；他上一個崗位，就是和企業(yè)約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責，否則企業(yè)請你來做什么？如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理就簡單了。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準則。我在企業(yè)一直提倡職業(yè)化，其實職業(yè)化

56、的核心，也是誠信。誠信是簡單管理的基礎(chǔ)、靈魂。 世界之所以復雜，就是我們把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信，只要我們按客觀規(guī)律辦事，實事求是，事情就不會那么復雜。 白沙的核心價值觀——3AHOT中的HOT就是有質(zhì)量的熱誠。熱誠的基礎(chǔ)是什么？有魔性的人也熱誠，但那是破壞性的熱誠，有質(zhì)量的熱誠必須以誠信為基礎(chǔ)。了解企業(yè)在社會中的定位，了解企業(yè)的核心訴求，了解你在企業(yè)中的定位，了解你的責任和承諾，這太重要了。比如我是一個公家的廠長，就要把公家放在第一，個人放在第二，否則就完了。員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個人放在第一。這就是誠信。 《經(jīng)理人》：誠信和商業(yè)

57、競爭中的“兵不厭詐”如何統(tǒng)一？ 盧平：競爭的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠信。為了達到自己的目標不惜一切手段，可能暫時有用，但最終是否有好結(jié)果呢？競爭也要講法律、道義，這就是誠信。競爭不排斥誠信，一句謊言要用十個謊言去遮蓋，所以不要做假賬，要道實情說實話。競爭之中有基本的法律道義基礎(chǔ)，否則社會就沒有規(guī)則了。 《經(jīng)理人》：你的下屬認為企業(yè)最累的人是你，你自己怎么看？ 盧平：辦企業(yè)就是一個苦差事，責任決定了你要付出。幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理壓力最大。我的工作其實也很簡單，我只抓三件

58、事：定戰(zhàn)略、帶班子和建機制。 有了好機制，文化才能落地生根。簡單管理就是通過某種機制使每個人明確自己的定位，并且明確自己干得好有什么，干得不好有什么，這就真正簡單了，但不是輕易做到的。 《經(jīng)理人》：當初為什么提出簡單管理這個概念？ 盧平：當時管理很粗放，各方面責任不清楚，非常復雜，我要面對很多文件、會議、電話，繁文縟節(jié)，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價值的事情，所以我提出簡單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和成長的事情。 我一般不會直接插手解決員工的問題，但我會關(guān)注95%以上員工的焦點、難點、熱點問題。房子、菜籃子找工會，

59、我不管。有規(guī)定，按規(guī)定辦事。對于個案，我首先看是否超越規(guī)定，是否侵害了95%以上員工的利益。我一個月下一次車間，也許時間太少。因為到車間不能解決實際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。所以我用的是另外一種方法關(guān)注員工，而不是一身泥一身灰在現(xiàn)場解決問題。如果我天天到一線和員工溝通，卻抓不住事情的本質(zhì)、規(guī)律、主流，肯定解決不了問題。 《經(jīng)理人》：簡單管理怎樣解決企業(yè)中普遍存在的管理問題？ 盧平：首先找到企業(yè)發(fā)展的“一”，規(guī)律，核心價值觀，找不到，一系列問題就會接踵而至。 其次是機制。系統(tǒng)要設(shè)計好，要“情理法”變?yōu)椤胺ɡ砬椤?。?zhàn)略、計劃、預算要協(xié)調(diào)

60、好，立法、執(zhí)法、監(jiān)督三權(quán)分立。管理到位，就一定要有個系統(tǒng)。 比如我們的項目文化。當多家企業(yè)做一個項目的時候，是項目利益高于一切，而不是企業(yè)利益高于一切，強調(diào)企業(yè)利益會導致各賺各的錢，項目就完了。項目做好了就是共贏，否則就是輸。 比如把成本降低，利潤提高，必須要有一套機制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機制保證企業(yè)出不了大事，能夠規(guī)范運行。 大家都按規(guī)律辦事，實事求是，開會、發(fā)文少一些。按規(guī)則建立一個簡捷有效的系統(tǒng)，自己明確自己在系統(tǒng)中的定位，身體力行地履行職責，這就是簡單管理的核心。 簡單管理最終是作為一種思維方式，使員工學會按客觀規(guī)律辦事，凡事找

61、規(guī)律。 《經(jīng)理人》：你如何評估推行簡單管理的階段性成果？ 盧平：簡單管理還剛剛開始，處在推廣階段。其實簡單管理就存在于我們的生活工作之中，事實說明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長的地方上去，企業(yè)的發(fā)展進步就更快，個人也是如此?，F(xiàn)在我們把簡單管理提煉出來，并逐步系統(tǒng)化，使之成為我們的核心競爭力，別人很難模仿。 所以，簡單管理是非常有用、有價值的，但業(yè)績評估為時尚早，我們希望通過簡單管理的實踐，樹立和塑造白沙集團負責任、有效益、守誠信的良好企業(yè)形象。 頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的 簡化管理的核心就是要形成一種自然秩序。 杰克韋爾奇非常推崇簡約

62、化管理，他說，“作為領(lǐng)導者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業(yè)的目標。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化。他們往往會擔心，一旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的?！? 韋爾奇提到簡化管理的兩個必要條件：一是領(lǐng)導人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有非常明確的價值之榜，每一個人都能理解事業(yè)的目標，每一個環(huán)節(jié)都能恰當?shù)匕l(fā)揮著作用。這是韋爾奇在接受財經(jīng)記者采訪時脫口而出的話語，他并沒有準備給出簡化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。 簡化管理的核心是形

63、成自然秩序 簡化管理的核心，就是要形成一種自然秩序。老子曾經(jīng)反復討論“道法自然”管理的精義，明 確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”?！爸未髧襞胄□r”，在老子心里始終有一個 自然秩序。 一個組織中自然秩序怎樣形成？任何一個群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了 在各個環(huán)節(jié)上應該什么時候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例 子是一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，他知道到了哪個環(huán)節(jié)他應該做什么，用不著指揮告 訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每個人都知道什么時候該做什么，企業(yè)的自然 秩序就形成了。 企業(yè)逐漸形成運作

64、的規(guī)范，這種規(guī)范演變成每個人的自然的思維方式，就像呼吸一樣自然。像 山姆沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節(jié)約每一個銅板這個商業(yè)的根本，而形成一種簡單秩序，這種管 理就比較簡單。如果中間扭扭曲曲的，那就復雜了。 敢于無歷史地去感知去行事 做到簡化管理，要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。自然 秩序的運轉(zhuǎn)必須有一定的價值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。高級管理者該做的事，無非就是建 立并維護企業(yè)自然秩序的運轉(zhuǎn)。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準 都非常明確。 無論多好的理念，關(guān)鍵是實踐。實踐簡化管理與企業(yè)領(lǐng)導人的素質(zhì)有很大的關(guān)系。比如馬云，

65、 他開始什么都不懂，不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂管理，不懂技術(shù)，不懂商業(yè)模式，但他就是大膽行動，在行 動中不斷地修正，在動態(tài)中逐漸建立起阿里巴巴網(wǎng)站的自然秩序。前些日子著名經(jīng)濟學家吳敬璉老 師與我討論馬云的成功，我假設(shè)，馬云是一個物理學的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美國的大型高科技企業(yè)中工作過，知道一項新技術(shù)的開發(fā)和運用所需要的資金和團隊，那么，阿 里巴巴就永遠與馬云不沾邊了。吳老師笑了說：“知道得太多就不敢去做了！” 一切的理論、經(jīng)驗和歷史，都是壓在人們身上的重負。一個企業(yè)的領(lǐng)導人，敢于無歷史地去感 知、去行事，需要有點自己粗壯的本能。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅定的

66、人才是最簡化 的?！? 簡單管理是一種智慧 德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說， 一張紙的事情最好變成幾行字來說。聽他這么一說，我頓開茅塞。 1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當副總經(jīng)理，開始體會簡單管理的妙處。有一次，要開董事會了，我就把明年的人力資源計劃做給總經(jīng)理，過了兩天，他的秘書叫我過去，他說我們德國人很懶，我說為什么呢？他說德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。 聽他這么一說，我頓開茅塞。我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個小時來講，幾個小時要變成一個上午來講，幾個字要變成一個大文章，幾分鐘的會議要變成一天的會議，這是一個完全不同的思維模式。 我體會到德國人崇尚簡約，講究效率。簡單管理的精髓是效率。效率以結(jié)果為導向，能用一句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。理念不同，后面