全面企業(yè)績(jī)效管理CPM（魯百年）[共64頁]

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1、全面企業(yè)績(jī)效管理CPM 主講：魯百年 ★課程提綱 ——通過本課程，您能學(xué)到什么？   　 第一講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上） 1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng) 2.企業(yè)管理中的六大問題   第二講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中） 1.人的心理需求 2.企業(yè)發(fā)展的生命周期   第三講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下） 1.提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的六大要素 2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則 3.企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展歷史   第四講 什么是企業(yè)績(jī)效管理（上） 1.CPM的定義 2.企業(yè)績(jī)效管理的過程（一）   第五講 什么是企業(yè)績(jī)效

2、管理（下） 1.企業(yè)績(jī)效管理的過程（二） 2.策略層、管理層和操作層的任務(wù)   第六講 企業(yè)績(jī)效管理的方法 1.企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法 2.企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法   第七講 企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與控制 1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標(biāo) 2.預(yù)算流程的制作方法   第八講 企業(yè)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn) 1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的來源 2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效的平衡 3.企業(yè)預(yù)算流程的W模式 4.ABB基于活動(dòng)的預(yù)算   第九講 CRM客戶關(guān)系管理（上） 1.從營(yíng)銷角度看CRM的發(fā)展歷史 2.CRM管理理念—以客戶為中心 3.CRM管理目標(biāo)—雙贏 4

3、.客戶滿意度管理   第十講 CRM客戶關(guān)系管理（下） 1.客戶狀態(tài)管理 2.客戶成本管理 3.建立有效的營(yíng)銷策略 4.企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)部流程   第十一講 人力資源管理體系（上） 1.基于活動(dòng)的成本管理 2.人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建   第十二講 人力資源管理體系（下） 1.績(jī)效薪酬體系 2.人力資源價(jià)值鏈管理 第1講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）   【本講重點(diǎn)】 1.企業(yè)管理中的蝴蝶效應(yīng) 2.企業(yè)管理中的六大問題   三個(gè)小故事   本課程的主題是全面企業(yè)績(jī)效管理。在進(jìn)入主題之前，我

4、們先看三個(gè)小故事：   故事內(nèi)容   1.蝴蝶效應(yīng) 一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。   2.馬蹄的故事 有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動(dòng)了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了保護(hù)，在戰(zhàn)場(chǎng)上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命，而將軍又恰好是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的主帥，于是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)也輸?shù)袅?，因?yàn)檫@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)這個(gè)國家非常關(guān)鍵，所以最終這個(gè)國家也滅亡了。   3.青蛙和蓮花的故事 從前，有一個(gè)很大的

5、池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長(zhǎng)得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長(zhǎng)劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長(zhǎng)。很快，整個(gè)池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。如果青蛙早一點(diǎn)預(yù)料到蓮花會(huì)有這么快的生長(zhǎng)速度，就要趕快采取措施阻止它們生長(zhǎng)。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長(zhǎng)，那么在池塘里蓮花有多大面積的時(shí)候，就必須開始行動(dòng)？問題很簡(jiǎn)單，答案也很容易計(jì)算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時(shí)候采取行動(dòng)，就能避免被蓮花擠出池塘。 圖1-1 青蛙和蓮花的故事   故事啟示

6、蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個(gè)道理：即使是很小的風(fēng)險(xiǎn)或潛在的危機(jī)，都有可能影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)，采取有效、合理的措施化解危機(jī)，抵御風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。全面企業(yè)績(jī)效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)解決如下問題： Æ 怎樣管好企業(yè) Æ 怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) Æ 怎樣抵御風(fēng)險(xiǎn) Æ 怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展   現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題   缺乏企業(yè)管理的整體觀念 目前，多數(shù)企業(yè)的管

7、理都會(huì)存在下表列出的問題。造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個(gè)，那就是沒有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體來看待，雖然各個(gè)部門取得的成績(jī)都不錯(cuò)，但從整體看來還存在一定的問題。 表1-1 企業(yè)管理中存在的問題及其后果 企業(yè)管理中的問題 后果 僅僅看數(shù)量 / 財(cái)務(wù)指標(biāo) / 股東價(jià)值 關(guān)注過去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng) 注重短期效應(yīng) 只看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來的前途 / 缺乏資本投資 各自為政 各自完成任務(wù)，但整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)沒有完成 局部?jī)?yōu)化 保證每個(gè)人和機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨 指標(biāo)相互獨(dú)立 缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通 流程不暢 / 溝通困難 很難有機(jī)的合作和溝

8、通 幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算 工作沒有整體方向 大家對(duì)目標(biāo)知道甚少 按照自己的理解工作 結(jié)果管理 沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績(jī)效考評(píng) 信息不統(tǒng)一，不完整 缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶需求的信息，無法正確決策 要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)部門的事情。只有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體，作為一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)來考慮，才能實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績(jī)效管理的核心思想。 第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）   【本講重點(diǎn)】 1.人的心理需求 2.企業(yè)發(fā)展的生命周期   人的心理需求   人的六求 人在不同的成長(zhǎng)階段有不同的

9、需求。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個(gè)工作機(jī)會(huì)，這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財(cái)，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個(gè)人在不同的階段，不同的時(shí)間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。 圖1-2 人有六求 企業(yè)的四個(gè)發(fā)展階段 企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，也需要不同的管理模式、經(jīng)營(yíng)理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。事實(shí)上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對(duì)管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，83.4％的企業(yè)只有5年的

10、生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長(zhǎng)的過程中跳過這個(gè)門檻，避免倒閉的厄運(yùn)，是每個(gè)老總最關(guān)心的問題。企業(yè)績(jī)效管理就是幫助企業(yè)跳過這個(gè)門坎，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。 圖1-3 企業(yè)發(fā)展的生命周期   缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才 企業(yè)文化是強(qiáng)大的推動(dòng)力 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動(dòng)力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，企業(yè)就不能在國內(nèi)外激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。實(shí)踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個(gè)共同點(diǎn)就是非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把它視為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、推動(dòng)企業(yè)

11、發(fā)展的巨大動(dòng)力。一般來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進(jìn)取的沉寂。在這種情況下，每一個(gè)人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請(qǐng)來高級(jí)經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。   【案例】 一位科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將五只猴子關(guān)進(jìn)一個(gè)鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應(yīng)了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，

12、只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個(gè)透心涼。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報(bào)復(fù)報(bào)復(fù)。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運(yùn)，而且最后一只猴子被打得最慘。現(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時(shí)科學(xué)家把第六只猴子關(guān)了進(jìn)來，想看看它怎么辦。這只猴子進(jìn)來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動(dòng)作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，

13、我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅(jiān)決不能，否則就會(huì)出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底會(huì)出什么問題。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。 人才是最重要的資源 人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，它既需要土生土長(zhǎng)的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。企業(yè)績(jī)效管理可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。   【案例】 我們每天接觸的東西可能自己也不能清楚它到底是什么樣子

14、。比如說手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會(huì)說是“Ⅳ”。其實(shí)不是，因?yàn)榱_馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時(shí)候，將“Ⅳ”，改成了四個(gè)“Ⅰ”。這就像人們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需要引進(jìn)人才，需要新鮮血液。 第3講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）   【本講重點(diǎn)】 1.提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的六大要素 2.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則 3.企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展歷史   缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力   要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必須把企業(yè)的績(jī)效做好，使企

15、業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。要想使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括六大元素： 網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力里的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)指的是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。任何一個(gè)企業(yè)都有自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營(yíng)……通過最適合市場(chǎng)的、獨(dú)具特色的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)效益最大化，在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 人才競(jìng)爭(zhēng) 20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。由此可見，人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要程度。只有挖掘人才、保護(hù)人才、激勵(lì)人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力。 成本競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，往往考核兩個(gè)指標(biāo)，一是銷售額，二是成本。銷售額減去成本就是利潤(rùn)，

16、只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤(rùn)。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。 品牌競(jìng)爭(zhēng) 品牌能為企業(yè)帶來超額利潤(rùn)，對(duì)品牌的經(jīng)營(yíng)管理比對(duì)有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營(yíng)管理具有更高的市場(chǎng)價(jià)值。尤其在我國加入“WTO”之后，強(qiáng)化品牌競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益對(duì)我國企業(yè)參與國際競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。 服務(wù)競(jìng)爭(zhēng) 在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是贏取市場(chǎng)主要的手段，也是獲得利潤(rùn)的主要手段。而且服務(wù)很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，因?yàn)閮?yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。 創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) 創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。面對(duì)紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場(chǎng)

17、環(huán)境及時(shí)調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好表證。 圖1-4 企業(yè)贏利模式 企業(yè)要想贏利需要在兩個(gè)方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。提升品牌的價(jià)值和服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價(jià)值；二是要降低花費(fèi)、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場(chǎng)上贏利，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不會(huì)走得太遠(yuǎn)。通過后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績(jī)效管理是幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具。   企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則 圖1-5 保齡球原則 要想把保齡球一次全部擊倒，

18、必須選準(zhǔn)位置，打一號(hào)位是不行的，必須打1號(hào)和2號(hào)位之間，或者1號(hào)和3號(hào)位之間，這樣才能一次命中。運(yùn)作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個(gè)典型，集中資源和精力，運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力，做最好的策劃和預(yù)算。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗(yàn)推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上。這樣，整個(gè)企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。全面企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。   企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史   1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展歷史 從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心 在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的職能部門

19、為此而建立，在市場(chǎng)上推銷自己的產(chǎn)品，被動(dòng)地滿足客戶的需求。 在以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)會(huì)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的中心，通過與客戶的互動(dòng)，以及對(duì)客戶市場(chǎng)的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。 從產(chǎn)品生產(chǎn)到營(yíng)銷到客戶服務(wù) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需求。隨著賣方市場(chǎng)逐漸過渡到買方市場(chǎng)，企業(yè)不得不積極向市場(chǎng)推銷產(chǎn)品，形成了以營(yíng)銷為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式。為了適應(yīng)社會(huì)和市場(chǎng)的進(jìn)步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實(shí)現(xiàn)客

20、戶價(jià)值而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)方式。 圖1-6 企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史   2.企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進(jìn)步。簡(jiǎn)要地說，就是從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運(yùn)用平衡記分卡和績(jī)效棱鏡。 Æ 1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財(cái)務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。 Æ 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本的財(cái)

21、務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績(jī)效。當(dāng)時(shí)的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時(shí)代。 Æ 1980年: 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)上供過于求，企業(yè)的營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場(chǎng)，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績(jī)效度量等企業(yè)績(jī)效管理方法。 Æ 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。 Æ 1990年后期: 強(qiáng)調(diào)知識(shí)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、無形價(jià)值的管理。 Æ 1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 Æ 2001年：Neely、A.D.、Adams、C. a

22、nd Kennerley提出績(jī)效棱鏡的概念：績(jī)效棱鏡的內(nèi)容包括五個(gè)方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。企業(yè)會(huì)根據(jù)這五個(gè)方面的排列順序來選擇評(píng)估指標(biāo)。   【本講小結(jié)】 本講講述的重點(diǎn)是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史這兩部分內(nèi)容。首先我們從三個(gè)小故事切入，指出了全面企業(yè)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要性。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實(shí)施全面企業(yè)績(jī)效管理來

23、解決的。最后，我們還簡(jiǎn)要介紹了全面企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重財(cái)務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再到運(yùn)用平衡記分卡和績(jī)效棱鏡等幾個(gè)階段。   【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第4講 什么是企業(yè)績(jī)效管理（上）   【本講重點(diǎn)

24、】 1.CPM的定義 2.企業(yè)績(jī)效管理的過程（一）   什么是企業(yè)績(jī)效管理CPM   企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。不要誤認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理僅僅是進(jìn)行KPI指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問題。   企業(yè)績(jī)效管理的六大步驟   企業(yè)績(jī)效管理包括六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例

25、外分析、內(nèi)外報(bào)告。其實(shí)，做很多事情都不外乎這六個(gè)過程，比如在項(xiàng)目管理、營(yíng)銷規(guī)劃、市場(chǎng)策劃等活動(dòng)中都是一樣。不同的是，在不同的活動(dòng)中各個(gè)過程的重要性、側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容大小不同。下面就具體介紹這六個(gè)過程。   建立目標(biāo) 企業(yè)建立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行： Æ 市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。 Æ 進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。 Æ 通過前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃。 Æ 定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。 Æ 研究績(jī)效的度量，形成關(guān)鍵績(jī)

26、效指標(biāo)（KPI）。 Æ 協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源，保證各個(gè)部門的步調(diào)一致。 Æ 調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。   商務(wù)建模   1.商務(wù)建模的重要性 在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營(yíng)模式來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營(yíng)銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營(yíng)銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營(yíng)模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報(bào)期是多長(zhǎng)，投資回報(bào)率是多大等等。簡(jiǎn)單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模

27、式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但實(shí)際的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營(yíng)，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變和調(diào)整是每個(gè)老總都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。   【案例】 從前，有一個(gè)炮兵連，每次打炮的時(shí)候，在炮的右前方都站著一個(gè)人，可是那個(gè)人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時(shí)候要有個(gè)人站在那兒。直到有一天，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個(gè)問題，那個(gè)人站那兒干嘛？炮兵連的連長(zhǎng)突然意識(shí)到，對(duì)啊，那個(gè)人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個(gè)人牽著馬，防止打炮的時(shí)候把

28、馬驚了?？墒钱?dāng)這個(gè)炮兵連已經(jīng)換成機(jī)械裝置時(shí)，在這個(gè)位置上，仍然還站著一個(gè)人。 下表列出了三家公司獨(dú)特而又有效的經(jīng)營(yíng)模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤(rùn)。所以對(duì)企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會(huì)變革、創(chuàng)新，學(xué)會(huì)使用商務(wù)建模。 表2-1 部分企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式 公司 營(yíng)銷模式 安利 直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費(fèi)，降低了營(yíng)銷成本，大幅提高盈利。 戴爾電腦 網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。 某制藥公司 會(huì)員制銷售模式，采用對(duì)會(huì)員打折的方式吸引需要長(zhǎng)期治療的慢性病患者，以贏得長(zhǎng)期客戶。 第5講 什么是企業(yè)績(jī)效

29、管理（下）   【本講重點(diǎn)】 1.企業(yè)績(jī)效管理的過程（二） 2.策略層、管理層和操作層的任務(wù)   企業(yè)績(jī)效管理的過程（二）   商務(wù)建模的步驟 企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時(shí)，可以按照下面的步驟進(jìn)行： Æ 確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。 Æ 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。 Æ 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。 Æ 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if”情景分析測(cè)試。 Æ 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)和深入的商務(wù)模型。 Æ 建立效益管

30、理，具備先進(jìn)的價(jià)值管理手段。 Æ 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。   企業(yè)規(guī)劃 規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，使每個(gè)部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個(gè)員工身上，層層落實(shí)。   1．企業(yè)規(guī)劃方法 目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。 Æ 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級(jí)階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。 Æ 在前一年度

31、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個(gè)百分比，再根據(jù)市場(chǎng)行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候。 Æ 根據(jù)過去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)分析，作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。   2．企業(yè)規(guī)劃的步驟 Æ 通過前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，考慮整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。 Æ 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。 Æ 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。 Æ 互相

32、溝通，建立策略，明確各個(gè)部門的責(zé)任。 Æ 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門的介入。 Æ “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。 Æ 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化。 Æ 建立各個(gè)部門的商務(wù)規(guī)則、自動(dòng)分配功能和建模功能。   實(shí)施監(jiān)控 監(jiān)控對(duì)于一個(gè)企業(yè)非常重要，因?yàn)槭孪茸龊玫囊?guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場(chǎng)和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對(duì)它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。 &#

33、160; 1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié) Æ 實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。 Æ 每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)的對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。 Æ 實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。 Æ 實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)預(yù)警。   2．監(jiān)控的模式 目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。 嚴(yán)格監(jiān)控 舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個(gè)人，第二季度招一個(gè)人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有

34、為三個(gè)員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個(gè)人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)控模式，對(duì)于確定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請(qǐng)是不能被批準(zhǔn)的。 指標(biāo)監(jiān)控 這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個(gè)級(jí)別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個(gè)預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動(dòng)，但是不能超過一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。 超預(yù)算 這種監(jiān)控模式在大部分民營(yíng)企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一

35、個(gè)預(yù)警機(jī)制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。   例外分析 通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時(shí)解決問題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下： Æ 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。 Æ 快速建立商務(wù)績(jī)效管理的多維展示平臺(tái)。 Æ 將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。 Æ 把整體的商務(wù)智能共享到多個(gè)信息源上。   內(nèi)外報(bào)告 Æ 將各個(gè)部門、各個(gè)分公司、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。 Æ 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表，產(chǎn)生符合

36、法律法規(guī)要求的各種報(bào)表。 Æ 支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。 圖2-1 企業(yè)績(jī)效管理過程圖 以上介紹的六個(gè)過程是一個(gè)閉合回路，如圖2-1所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實(shí)施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報(bào)告，再通過報(bào)告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個(gè)周而復(fù)始的過程。   企業(yè)績(jī)效管理的層次   企業(yè)績(jī)效管理可以分為六個(gè)過程，這六個(gè)過程又可以歸納為三個(gè)層次，即策略層、管理層和操作層，如圖2-2所示。 策略層 策略層主要考慮的問題是企業(yè)

37、的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。 管理層 管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預(yù)測(cè)、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識(shí)的上下溝通，通過溝通再進(jìn)行分析。 操作層 操作層處理的是日常的商務(wù)活動(dòng)，以及基于商務(wù)活動(dòng)的管理和監(jiān)控。 圖2-2 企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次   【自檢】 請(qǐng)將企業(yè)績(jī)效管理里的六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告，分別歸類到企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次里去。 見參考答案2-1   【本講小結(jié)】 本講的重

38、點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績(jī)效管理，就認(rèn)為是人力資源的事情，事實(shí)上，企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績(jī)效管理可以分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告等六個(gè)過程。而這六個(gè)過程又可以分成三個(gè)層次：策略層、管理層和操作層。   【心得體會(huì)】 ________________________________________________________

39、____ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第6講 企業(yè)績(jī)效管理的方法   【本講重點(diǎn)】 1.企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法 2.企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法   企業(yè)績(jī)效管理的傳統(tǒng)方法   傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要是運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實(shí)上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財(cái)務(wù)

40、還停留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會(huì)計(jì)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，所以就不能從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)決策提供支持。下面就詳細(xì)介紹企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾種傳統(tǒng)方法。   沃爾評(píng)分方法   沃爾評(píng)分方法選取流動(dòng)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對(duì)企業(yè)有重要影響的財(cái)務(wù)比率，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析。只要確定這七種財(cái)務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績(jī)效的總評(píng)分。 表3-1 沃爾評(píng)分法的計(jì)算過程表 財(cái)務(wù)比率 比重 標(biāo)準(zhǔn)比率 實(shí)際比率 相對(duì)比率 評(píng)分 1 2 3 4=

41、3÷2 5=1×4 流動(dòng)比率 25 2.0 2.33 1.17 29.25 凈資產(chǎn)/負(fù)債 25 1.5 0.88 0.59 14.75 資產(chǎn)/固定資產(chǎn) 15 2.5 3.33 1.33 19.95 銷售成本/存貨 10 8 12 1.50 15.00 銷售額/應(yīng)收賬款 10 6 10 1.70 17.00 銷售額/固定資產(chǎn) 10 4 2.66 0.67 6.70 銷售額/凈資產(chǎn) 5 3 1.63 0.54 2.75 合計(jì) 100       105

42、.35 需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際上是一個(gè)平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，對(duì)于不同的行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計(jì)報(bào)告、行業(yè)報(bào)告中獲得，或者向一些專業(yè)機(jī)構(gòu)購買。實(shí)際比率可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告來計(jì)算，相對(duì)比率就等于實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。相對(duì)比率與權(quán)重之積就是該項(xiàng)指標(biāo)的得分，所有指標(biāo)的分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)績(jī)效考核的得分。   雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法   1．雷達(dá)圖制作 圖3-1 雷達(dá)圖 按照雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長(zhǎng)性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動(dòng)性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對(duì)這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績(jī)效。這五個(gè)

43、指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖3-1所示。 在圖3-1上有三個(gè)圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。如果無法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計(jì)，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對(duì)比率，不是絕對(duì)值。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達(dá)圖是將一個(gè)圓半徑三等分形成了三個(gè)同心圓。   2．雷達(dá)圖分析 企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際狀況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點(diǎn)連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。對(duì)于企業(yè)來說，

44、理想的發(fā)展態(tài)勢(shì)應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2和標(biāo)準(zhǔn)值的3/2這個(gè)區(qū)域里，如果連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個(gè)指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。 表3-2 雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法得出企業(yè)類型 收益性 安全性 流動(dòng)性 生產(chǎn)性 成長(zhǎng)性 企業(yè)類型 （＋） （＋） （＋） （＋） （＋） 穩(wěn)定理想型 （＋） （＋） （＋） （－） （－） 保守型 （＋） （－） （＋） （＋） （＋） 成長(zhǎng)型 （＋） （-） （＋） （＋） （-） 特殊型

45、 （－） （＋） （－） （＋） （＋） 積極擴(kuò)大型 （－） （＋） （－） （－） （－） 消極安全型 （－） （－） （－） （＋） （＋） 活動(dòng)型 （－） （－） （－） （－） （－） 均衡縮小型 對(duì)于雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法所分析的五個(gè)指標(biāo)來說，都是可正可負(fù)的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動(dòng)性都不錯(cuò)，但是生產(chǎn)性和成長(zhǎng)性指標(biāo)卻為負(fù)，說明企業(yè)缺乏對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而對(duì)于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒

46、閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表3-2所示。   杜邦分析評(píng)價(jià)法   杜邦分析評(píng)價(jià)法具有廣泛的適用性，可以用于各種財(cái)務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標(biāo)不同，也都可以使用。而且，計(jì)算所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測(cè)，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。 圖3-2 杜邦分析法的財(cái)務(wù)比率分解圖 通過圖3-2我們可以知道企業(yè)最關(guān)心的是哪些指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)如何計(jì)算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然

47、后營(yíng)業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等組成；凈利潤(rùn)就是由銷售凈收入加其他利潤(rùn)減去成本總額再減去所得稅形成的。可見，各項(xiàng)指標(biāo)都可以分解成最基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。   【自檢】 請(qǐng)您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計(jì)算企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率。 項(xiàng)目 金額（萬元） 項(xiàng)目 金額（萬元） 年初資產(chǎn)資額 1680 銷售成本 2600 年末資產(chǎn)總額 2000 銷售稅金 44 銷售凈收入 3000 營(yíng)業(yè)費(fèi)用 50 其他利潤(rùn) 50 管理費(fèi)用 46 所得稅 64 財(cái)務(wù)費(fèi)用 110 見參考答案3-1   相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—財(cái)務(wù)比率診斷表  

48、; 相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據(jù)企業(yè)的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計(jì)算出各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，再對(duì)照判斷標(biāo)準(zhǔn)，就可以評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。 表3-3 財(cái)務(wù)比率診斷表 比率名稱 計(jì)算公式（%） 判斷標(biāo)準(zhǔn) 健全 良好 一般 銷售利潤(rùn)率 銷售利潤(rùn)/總銷售額 ＞30 20%～30% 10%～20% 銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/總銷售額 ＞15 10％～15% 5%～10% 銷售經(jīng)常利潤(rùn)率 經(jīng)常利潤(rùn)/總銷售額 ＞6% 3%～6

49、% ＜3% 當(dāng)期銷售純利潤(rùn)率 當(dāng)期銷售純利潤(rùn)/總銷售額 ＞7% 4%～7% 1%～4% 自有資本經(jīng)常利潤(rùn)率 經(jīng)常利潤(rùn)/自有資本平均數(shù) ＞30% 20%～30% ＜20% 比率名稱 計(jì)算公式（%） 判斷標(biāo)準(zhǔn) 健全 良好 一般 資本金經(jīng)常利潤(rùn)率 經(jīng)常利潤(rùn)/資本金平均數(shù)       銷售收入利息率 支付利息/銷售收入       總資本周轉(zhuǎn)率 總銷售額/總資本平均數(shù) ＞2% 1.5%～2% 1%～1.5% 經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率 總銷售額/經(jīng)營(yíng)資本平均數(shù)   1.8～

50、2.5%   庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總銷售額/庫存資本平均數(shù) ＞15% 10～15% 5%～10% 銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率 總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù) ＞5% 4%～5％ 3.4～4% 銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率 銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)       固定長(zhǎng)期適應(yīng)率 固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債＋自有資本＋特別準(zhǔn)備金）的平均數(shù) ＜60 60%～70% 70%～80% 自有資本構(gòu)成比率 自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù) ＞30% 20%～30% 10％～20％ 流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn)平均數(shù)/流動(dòng)負(fù)債平均數(shù) ＞170% 1

51、20%～170% 70%～120% 速動(dòng)比率 速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債 ＞140% 90%～140% 40%～90% 注：當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤(rùn)，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。 需要說明的是，以上介紹的每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性地選擇適合本企業(yè)的方法。 對(duì)于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。對(duì)于企業(yè)績(jī)效的考核必須研究每一個(gè)部門的情況，而且每一個(gè)部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計(jì)算本部門的成本、利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)，這樣才

52、能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績(jī)效考核的方法對(duì)我國企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣。   【小結(jié)】 傳統(tǒng)方法是相對(duì)于國際上更新更快的績(jī)效評(píng)價(jià)方法而言的，實(shí)際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內(nèi)大力推廣。在這一部分，我們重點(diǎn)介紹了四種方法：沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法、杜邦分析法和相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法。每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇分析方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性的選擇適合本企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。   企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法   前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估企業(yè)績(jī)效非常重要，但是并不全面。因?yàn)樗械呢?cái)務(wù)指標(biāo)都屬于滯后指標(biāo)

53、或者說是結(jié)果指標(biāo)，如利潤(rùn)、成本、銷售收入、市場(chǎng)份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績(jī)效而不能說明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績(jī)效評(píng)估不能僅從財(cái)務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。   6σ法   所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)100萬個(gè)產(chǎn)品中只有3～4個(gè)次品的完美品質(zhì)。它通過統(tǒng)計(jì)的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。σ是

54、一個(gè)希臘字符，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”。在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程與完美的差距。   EVA法   EVA是指經(jīng)濟(jì)附加值，簡(jiǎn)單地說它是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)。其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用，因?yàn)楣芾砣藛T在使用資本時(shí)候，必須支付一定的費(fèi)用，如利息。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個(gè)指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。但是由于該法的計(jì)算過程非常復(fù)雜

55、，機(jī)會(huì)成本等指標(biāo)的估計(jì)又帶有很強(qiáng)的主觀色彩，所以有一定的局限性。   平衡記分卡   1．平衡記分卡的四大指標(biāo) 平衡記分卡從四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)方面形成了四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖4-1所示。后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績(jī)效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)增長(zhǎng)所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡記分卡的四大指標(biāo)也是企業(yè)績(jī)效管理的四大指標(biāo)。 圖4-1 平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖 需要強(qiáng)調(diào)的是，這四大指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說都非

56、常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對(duì)不行的。比如說，要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對(duì)路，有發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。   2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系 企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場(chǎng)占有率。但是，怎樣才能達(dá)到這一目標(biāo)呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)

57、量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識(shí)。所以四大指標(biāo)是一個(gè)相互作用的體系，是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈條。   【案例】 前段時(shí)間，有個(gè)朋友買了部手機(jī)，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點(diǎn)去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個(gè)新的吧?？墒菍?duì)不起，沒貨。要買得去亞運(yùn)村北辰對(duì)面的售后服務(wù)部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個(gè)人損壞的，要自己掏錢買?？少I了個(gè)新的一看，新座充既沒有盒也沒有

58、線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點(diǎn)火?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友實(shí)在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個(gè)來，路費(fèi)我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個(gè)業(yè)務(wù)”。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實(shí)在是無能為力?！? 對(duì)消費(fèi)者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定

59、會(huì)影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費(fèi)者以后不但不會(huì)再購買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會(huì)有負(fù)面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損。   【自檢】 下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（ ） A.平衡記分卡的四大指標(biāo)里只有財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)； B.平衡記分卡的四大指標(biāo)是相互獨(dú)立的，沒有任何關(guān)系； C.平衡記分卡與其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理； D.對(duì)于企業(yè)來說，只要把平衡記分卡里的一項(xiàng)指標(biāo)提高就足夠了。 見參考答案4-1   平衡記分卡的平衡   我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個(gè)指

60、標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面： Æ 短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 Æ 不同商務(wù)考察面的平衡（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)度量） Æ 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡 Æ 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡 Æ 同點(diǎn)同時(shí)度量變化和度量績(jī)效的平衡 Æ 主要股東之間的平衡 Æ 結(jié)果度量和績(jī)效驅(qū)動(dòng)的平衡 Æ 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡 Æ 風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效的平衡 平衡記分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)（

61、并非僅僅是一個(gè)考核指標(biāo)），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時(shí)的反饋，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效，使績(jī)效評(píng)估趨于平衡和完善，有利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。   企業(yè)績(jī)效管理的考核指標(biāo)   企業(yè)績(jī)效管理的目的是進(jìn)行過程控制和管理，提高企業(yè)的績(jī)效，那么要評(píng)價(jià)績(jī)效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標(biāo)。接下來我們介紹企業(yè)績(jī)效管理的四大考核指標(biāo)。   1．財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng) 對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點(diǎn)不同。 財(cái)務(wù)指標(biāo) 這里的財(cái)務(wù)指標(biāo)

62、又稱為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)不能局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是必須承認(rèn)財(cái)務(wù)指標(biāo)是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法里的一些最基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有一些經(jīng)常使用的指標(biāo)，如圖4-２所示。需要指出的是，對(duì)于不同的企業(yè)來說，重點(diǎn)考核的指標(biāo)也是不同的。 經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動(dòng)后的結(jié)果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。 圖4-2 經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo) 企業(yè)策略指標(biāo) 衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營(yíng)收成長(zhǎng)和組合，在這個(gè)指標(biāo)里

63、還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場(chǎng)、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格等等。二是降低成本，提高生產(chǎn)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本，加強(qiáng)資源的共享等等。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖4-3所示。 圖4-3 衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)   【案例】 有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進(jìn)行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說摸不著；他認(rèn)為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個(gè)實(shí)實(shí)在在能看得見的地方

64、，所以一直在找投資機(jī)會(huì)?？墒莾赡赀^去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤(rùn)？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進(jìn)。   1．客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實(shí)現(xiàn)百年老店的基礎(chǔ)，客戶的滿意度和忠誠度直接影響企業(yè)的效益。需要重點(diǎn)考核的指標(biāo)。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細(xì)分等等。圖4-4比較詳細(xì)地列出了這些指標(biāo)。 客戶關(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績(jī)效管理，以及這些目標(biāo)對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。 圖4-4 客戶關(guān)系管

65、理指標(biāo)   2．決策支持系統(tǒng) 決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定出適應(yīng)市場(chǎng)的新策略和新方案，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。對(duì)于這一系統(tǒng)的考核可以評(píng)價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。主要的考察指標(biāo)是企業(yè)全面的運(yùn)營(yíng)比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，具體衡量指標(biāo)如圖4-5。 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場(chǎng)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。 圖4-5 決策支持系統(tǒng)指標(biāo)   【本講小結(jié)】 本講講述的是企業(yè)績(jī)效的現(xiàn)代評(píng)價(jià)方法。目前在國際上使用最多的方法有三種：6σ法、E

66、VA法和平衡記分卡。本講重點(diǎn)介紹平衡記分卡。平衡記分卡既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)又包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)這四大指標(biāo)也是企業(yè)績(jī)效管理的四大指標(biāo)。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還介紹了四大指標(biāo)間的平衡，以及對(duì)這四大指標(biāo)進(jìn)行考核的相關(guān)指標(biāo)。   【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ________________________________

67、____________________________ ____________________________________________________________ 第7講 企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與控制   【本講重點(diǎn)】 1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大指標(biāo) 2.預(yù)算流程的制作方法   一個(gè)企業(yè)要做好績(jī)效管理，做好過程控制，必須對(duì)最后的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效考評(píng)的最重要標(biāo)準(zhǔn)，或者說是最重要的基準(zhǔn)。它是企業(yè)長(zhǎng)期和短期的奮斗目標(biāo)，它能說明企業(yè)已經(jīng)完成了多少任務(wù)，與目標(biāo)還有多少差距，以及如何看準(zhǔn)目標(biāo)，避免外界干擾，保證所有的工作都按目標(biāo)設(shè)定的要求進(jìn)行

68、。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預(yù)算與規(guī)劃是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容。   編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程   1．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算 根據(jù)現(xiàn)有資源，進(jìn)行SWOT分析、市場(chǎng)分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。如企業(yè)明年的銷售收入要達(dá)到五個(gè)億，三年以后達(dá)到二十個(gè)億，市場(chǎng)占有率達(dá)到第一位等等，這就是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，還要進(jìn)一步確定對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核的關(guān)鍵指標(biāo)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、生產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)等等。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)主要的發(fā)展目標(biāo)是什么，重點(diǎn)考核的指標(biāo)就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么。   【案例】 甲骨文公司的產(chǎn)品中以數(shù)據(jù)庫最負(fù)盛名，其客戶遍布全球，供不應(yīng)求。但該公司的產(chǎn)品

69、有一百六十個(gè)之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對(duì)這些商品的推廣與銷售。那么，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。比如，銷售人員不能只管銷售數(shù)據(jù)庫，對(duì)于其他產(chǎn)品的銷售也應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格的任務(wù)量。這樣，營(yíng)銷人員自然會(huì)將一部分精力投入到其他產(chǎn)品上，加快其他產(chǎn)品的銷售。   2．將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門 第二步是將總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，具體的分解方法有基于活動(dòng)的成本（ABC）或稱作業(yè)成本法，基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）等等。進(jìn)行分解的時(shí)候要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)部門，每一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域。   【案例】 基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤(rùn)，能否在運(yùn)營(yíng)模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤(rùn)，新增的成本和利潤(rùn)應(yīng)該分?jǐn)偟侥男┊a(chǎn)品和市場(chǎng)區(qū)域里。   3．將部門任務(wù)分解給個(gè)人 每一個(gè)部門在確定了本部門的目標(biāo)之后，就要將目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上，形成個(gè)人任務(wù)，與員工簽訂任務(wù)書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層落實(shí)。 圖5-1 企