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1、南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)1戰(zhàn)略管理 第五講 企業(yè)經(jīng)營結構分析 南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)2上一講的主要內(nèi)容上一講的主要內(nèi)容l戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群l移動障礙移動障礙l產(chǎn)業(yè)演變的驅動力產(chǎn)業(yè)演變的驅動力l產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征l產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱 思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)3企業(yè)內(nèi)部結構企業(yè)內(nèi)部結構l企業(yè)內(nèi)部結構問題遠比我們討論的內(nèi)容復雜。企業(yè)內(nèi)部結構問題遠比我們討論的內(nèi)容復雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了
2、一個非云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。長的一個特定階段。l企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關鍵資源，企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關鍵資源，對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生影響。影響。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)4本講的主要內(nèi)容本講的主要內(nèi)容l一、一、BCG方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容l二
3、、二、BCG方法的三個基本邏輯方法的三個基本邏輯l三、三、BCG矩陣的局限性矩陣的局限性l四、戰(zhàn)略經(jīng)營領域四、戰(zhàn)略經(jīng)營領域l五、麥金斯（五、麥金斯（Mckinsey）方法）方法南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)5一、一、BCG方法的主要內(nèi)容方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢公司是由波士頓咨詢公司是由B.Henderson在在19631963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。
4、左邊那張人們熟。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的悉的圖形堪稱是公司的“標志標志”。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)6方法的產(chǎn)生方法的產(chǎn)生l波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結構。不斷地調(diào)整產(chǎn)品結構。l對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調(diào)整。結構也需要不斷調(diào)整。l例：一家固體飲料公司的市場選擇問題例：一家固體飲料公司的市場選擇
5、問題。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)7劃分經(jīng)營領域劃分經(jīng)營領域l戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰誰”，經(jīng)，經(jīng)營領域就是資源的配置對象。營領域就是資源的配置對象。lBCG最先提出劃分領域的問題，希望最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素鍵因素”。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)8價格競爭和非價格競爭價格競爭和非價格競爭l有人說有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用方
6、法是用“劃分劃分”繞開了非價格競爭。繞開了非價格競爭。l那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？l把它們劃分為兩個領域！把它們劃分為兩個領域！南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)9經(jīng)營領域評價經(jīng)營領域評價lBCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據(jù)評價結果決定資源配置方價每個領域，并根據(jù)評價結果決定資源配置方向。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，向。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為也被成為BCG矩陣。矩陣。l在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。南開大學戰(zhàn)
7、略管理講義(1)10 BCG BCG 的增長的增長- -份額矩陣份額矩陣相對市場份額相對市場份額高高 低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號問號現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)11繪制繪制BCG矩陣矩陣l相對市場份額以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額的份額通常以通常以0 .75或或0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者。邊是市場的領導者。l市場增長率可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用10%。l圓心反映了一個領域的份額和增長情況，面積
8、反映了圓心反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。動為準）畫的。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)12例：一家自行車公司例：一家自行車公司l三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：領領 域域市市 場場增增 長長 率率銷銷 售售 額額對對 手手 的的銷銷 售售 額額相相 對對份份 額額普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2南開大
9、學戰(zhàn)略管理講義(1)13普通 自行車公司的增長自行車公司的增長-份額矩陣份額矩陣高高 相對市場份額相對市場份額 低低高高市市場場增增長長率率低低 明星明星問號問號現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛狗狗玩具山地南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)14 資源配置的基本思路資源配置的基本思路相對市場份額相對市場份額高高 低低市市場場增增長長率率高高低低明星明星問號問號現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛狗狗南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)15二、二、BCG方法的三個基本邏輯方法的三個基本邏輯l經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線l成本變化與競爭成本變化與競爭l矩陣的財務特征矩陣的財務特征南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)16經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線l經(jīng)驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不經(jīng)驗曲
10、線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)17成本變化與競爭成本變化與競爭l隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在步降低。特別是在A和和B階段，企業(yè)的競爭地階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。位容易發(fā)生變化。A階段 B階段 C階段價格成本南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)18矩陣的財務特性矩陣的財務特性l凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流 （經(jīng)營收入直接成本）追加投資（經(jīng)營收入直接成本）追加投資 毛利潤追加投資毛利潤
11、追加投資明星 毛利潤 + + 追加投資 + +問號 毛利潤 + 追加投資 + +收獲 毛利潤 + + 追加投資 +失敗 毛利潤 + 追加投資 +南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)19方法的特點方法的特點l強調(diào)不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征強調(diào)不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征 l把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系l解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。優(yōu)先權。l勝利的結局勝利的結局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛l兩種災難性的
12、結局兩種災難性的結局 -明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進入狗舍牛失去了地位而進入狗舍南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)20三、三、BCG矩陣的局限性矩陣的局限性l把企業(yè)經(jīng)營領域分為四類過于簡單把企業(yè)經(jīng)營領域分為四類過于簡單l矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會的投資機會l無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域l在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領域也不能保證現(xiàn)金流量，特
13、別是在一個市場分散的領域中中l(wèi)經(jīng)驗曲線的局限經(jīng)驗曲線的局限-福特公司的福特公司的T型車型車南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)21BCG矩陣的局限性矩陣的局限性l僅用增長僅用增長-份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。性很可能是不充分的。l經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀益卻很可觀南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)22BCG矩陣的優(yōu)點矩陣的優(yōu)點l直觀生動直觀生動l含有較少的主觀因素含有較少的主觀因素l可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作
14、可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作l一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。中推行這種方法，獲得了一定的成效。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)23豪爾的實證研究結論豪爾的實證研究結論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會（2）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果；災難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領域，而是堅持不斷地在一個領域的資金投入到其它領域，而
15、是堅持不斷地在一個領域內(nèi)投資；內(nèi)投資；（4）激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)）激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；市場都變得更小了；南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)24 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，）成功的企業(yè)往往頑強而持
16、久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等；如低成本、細分市場等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構；它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構；（7 7）在）在6464家公司中，只有家公司中，只有3 3家通過家通過多樣化擴張改善了經(jīng)多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。營業(yè)績。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)25案例：方法的局限性案例：方法的局限性l某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什
17、么？明星問號收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)26四、戰(zhàn)略經(jīng)營領域四、戰(zhàn)略經(jīng)營領域l劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性上的靈活性l每個戰(zhàn)略經(jīng)營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)每個戰(zhàn)略經(jīng)營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構的一級組織機構l戰(zhàn)略經(jīng)營領域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對戰(zhàn)略經(jīng)營領域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經(jīng)營活動的單位。應
18、關系，后者是在領域中組織經(jīng)營活動的單位。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)27戰(zhàn)略經(jīng)營領域的劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領域的劃分每個戰(zhàn)略領域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會每個戰(zhàn)略領域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應；引起各不相同的反應；兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功關鍵因素應有所兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同；不同，或是競爭對手不同；戰(zhàn)略經(jīng)營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁戰(zhàn)略經(jīng)營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。雜而失去意義。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)28案例：案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制lIBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。是
19、一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。l70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領域的突起構成了對一新領域的突起構成了對IBM新的危機。新的危機。l為此，為此，IBM不得不考
20、慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。爭環(huán)境，爭取全局的主動權。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)29案例：案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制l1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。l獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以
21、設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)30案例：案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制公司的戰(zhàn)略管理體制l戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。 l它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關鍵性的經(jīng)營核算單位。l戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。l戰(zhàn)略經(jīng)營領域是投資中心嗎？南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)31戰(zhàn)略經(jīng)營領域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營領域的性質(zhì)l戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是戰(zhàn)略經(jīng)營單位
22、既然是“戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心”（有在一定（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權利），當然具有投資范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權利），當然具有投資中心的特點。中心的特點。l投資范圍與領域應該一致，不妨稱為投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“領域投領域投資中心資中心”。l公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)32五、麥金斯（五、麥金斯（Mckinsey）方法）方法 這種方法也稱為這種方法也稱為GE方法，其特點是方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業(yè)使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業(yè)在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價在每
23、個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個結果投影到一個“屏幕屏幕”上。這個屏幕也被稱上。這個屏幕也被稱為策略為策略-事業(yè)矩陣。事業(yè)矩陣。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)33通用電器的吸引力通用電器的吸引力- -相對競爭地位矩陣相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力市場容量市場容量增長率增長率收益水平收益水平競爭強度競爭強度季節(jié)性波動季節(jié)性波動周期性波動周期性波動技術與資本需求技術與資本需求社會影響社會影響法律法規(guī)法律法規(guī)環(huán)境保護的限制環(huán)境保護的限制機遇和威脅機遇和威脅進入和退出障礙進入和退出障礙強強 中中 弱弱相對競爭地位相對競爭地位市場份額市場份額 相對成本水平相對成本水平核心競爭力核心競
24、爭力 知識知識相對于競爭對手的利潤水平相對于競爭對手的利潤水平 技術能力技術能力 價格價格/ /服務競爭能力服務競爭能力 管理才干管理才干 強強 中中 弱弱南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)34評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的常用指標評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的常用指標l行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。l相對市場地位
25、相對市場地位經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)35行業(yè)吸引力評價步驟行業(yè)吸引力評價步驟lStep 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力lStep 2:給出每個因素的權重給出每個因素的權重lStep 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從給出每個因素的量度（模
26、量），最好是從 1到到 10變化。變化。lStep 4: 根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。權平均值。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)36相對競爭地位評價步驟相對競爭地位評價步驟lStep 1: 選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位lStep 2:給出每個指標的權重給出每個指標的權重lStep 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到到 10變化。變化。lStep 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權
27、平均值。位的加權平均值。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)37例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法等級 低 中 高行業(yè)收益率 x% x% y%國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感社會環(huán)境約束不利一般有利增長率 a% a% b%投資密度 高 中 低附加值來源非技術工人 技術工人 科技開發(fā)如果給每個指標以權重，再將等級轉換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)38麥金斯方法的資源配置矩陣麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)39關于關于 Mckinsey 方法方法l對于公司尚未涉足的領域，如何評價？對于公司尚未涉足的領域，如何評價？ -這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關！關！l由于指標可以根據(jù)具體情況設計，因此這種方由于指標可以根據(jù)具體情況設計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。法就會失效。南開大學戰(zhàn)略管理講義(1)40例：相對競爭地位評價例：相對競爭地位評價- -技術支持水平技術支持水平合作關系強 弱高 低合作伙伴水平對手A對手B企業(yè)100分50分0分
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