第二、三章 學生：工作分析

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1、第三章 工作分析 第一節(jié) 工作分析概述 一、為什么做工作分析 ? 1、因人設(shè)崗與因崗設(shè)人的爭論，基于職位的人力資源管理與基于能力的人力資源管理的爭論——HRM的基礎(chǔ)是職位還是人？ ? 2、知識經(jīng)濟時代，組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，崗位不穩(wěn)定，職責模糊，職位分析缺乏戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)的整體適應(yīng)能力——職位分析是否過時？ ? 3、中國企業(yè)的現(xiàn)實問題使職位分析成為中國企業(yè)提升管理的基礎(chǔ)工作——員工缺乏職業(yè)意識與責任意識；工作職責不分 ? 4、由單一職位走向職位管理系統(tǒng) 與崗位職責相關(guān)問題總結(jié) （1）市場重點、營銷方式發(fā)生了改變，但不適用的崗位依然存在； （2）有些崗位有其名，無其

2、實，形同虛設(shè)； （3）有些崗位并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用；如管理越位（上級幫下級干活） （4）不同崗位之間由于職責界定不清經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象； （5）工作職責與權(quán)限不匹配，導致不能及時解決問題，達不成職責目標； （6）部門的職責沒有全部分配到員工身上，在工作安排上出現(xiàn)“漏項” （7）員工承擔的工作職責或任務(wù)沒有反映在部門職責中； （8）有些員工的技能明顯不適應(yīng)崗位任職要求； （9）有些員工的技能或綜合能力遠遠優(yōu)于崗位基本要求，造成“人才浪費”； （10）業(yè)務(wù)流程過于煩瑣，導致崗位設(shè)置冗余或工作量無謂增加； （11）崗位工作量分配不合理，或者超負荷、或者過于清閑；……

3、 工作分析對公司、部門主管、員工的用途 公司 應(yīng)該設(shè)計什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 應(yīng)該設(shè)置多少部門，部門的職能是什么，承擔部門職能需要多少職位，每個職位需要多少人？ 每個職位應(yīng)該付多少薪酬？ 哪些人可以勝任這個職位 部門主管 我所主管的部門應(yīng)承擔的職能是什么，應(yīng)該有多少職位？需要多少人？ 我應(yīng)該選什么樣的人就任該職位？ 我應(yīng)該從哪些方面輔導員工做好工作？ 我如何評價員工的工作業(yè)績？ 我應(yīng)該如何指導下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？ 員工 我的責任范圍是哪些？ 我將如何開展我的工作？ 我將如何改進我的工作？ 我的工作標準是什么？ 我在這個企業(yè)里將如何發(fā)展？ 二、

4、什么是工作分析 ? 一）基本概念 ? 工作要素（Job Elements）：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。 ? 任務(wù)（Task）：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。 ? 職責（Responsibility）：職責是指一個人擔負的一項或多項任務(wù)組成的活動。。 ? 職權(quán)(Authority)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。 ? 職位（Position）：即崗位。職位是指在一定時期內(nèi)，組織為每一個人所規(guī)定的任務(wù)和相應(yīng)的職責。 職務(wù)：即工作（Job）。職務(wù)由一系列性質(zhì)相同或近似的職位所構(gòu)成。 工作族（職系）：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。 職業(yè)：由不同時間

5、內(nèi)不同組織中的相似工作組成。 ? 職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。 ? 職級（Class）：工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。 ? 職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。 ? 職位分析的含義 ? —E·J·麥克考密克認為：職位分析或稱為植物與任務(wù)分析是研究人的工作，涉及與職務(wù)有關(guān)的信息收集、評估與記錄； ? ——日本學者村中兼松認為：所謂職位分析包括兩個方面，一是分析者對確定的目標職位進行仔細觀察；二是為適應(yīng)招聘錄用、人員配置、薪酬考核、培訓開發(fā)、升遷異動等人力資源管理工作的需要，對該職

6、位的性質(zhì)等進行全面的分析，并建立信息庫； ? ——亞瑟·W·小舍滿等認為：職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調(diào)查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務(wù)或活動的過程； ? —羅伯特.L.馬希斯認為：職位分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關(guān)的各種信息的方法； ? ——R.韋恩.蒙迪認為：職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程； ? ——加里.德斯勒認為：職位分析是組織確定某一項工作的任務(wù)、性質(zhì)，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關(guān)的信息的一道程序； ? ——雷蒙德.A.諾伊認為：職位分析本身是指獲取與工作有關(guān)的詳細信息的

7、工程； ? 工作分析，或稱職務(wù)分析（job analysis），是人力資源開發(fā)與管理最基礎(chǔ)的內(nèi)容，又稱職務(wù)分析，它是指對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責任、流程、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、素質(zhì)進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生職務(wù)說明書。 任務(wù) 責任 職責 技能 工作規(guī)范 工作說明 能力 知識 職位分析的原則 1）以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接。 （2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng) （3）以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合 （4 ）以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 （5 ）以穩(wěn)定為前

8、提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 ? （二）工作分析、工作評價與人員分類的產(chǎn)生與發(fā)展 1、起源 產(chǎn)生于19世紀末的美國，由泰勒和吉爾布雷斯夫婦首創(chuàng)。 “時間動作研究” 2、發(fā)展：公平管理 3、興盛：反歧視運動 4、成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化 5、現(xiàn)代發(fā)展的主流：定量化、個性化 三、什么時候分析？ ? 定員定編時 ? 新組織建立時 ? 新工作出現(xiàn)時 ? 新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化時 ? 四、工作分析分析什么？ 6W1H職務(wù)分析公式 WHO 誰來完

9、成這項職務(wù) —— 確定工作的責任者 WHAT 該職務(wù)具體做什么事情 —— 確定工作的內(nèi)容 WHEN 職務(wù)時間的安排 —— 確定工作的時間 WHERE 職務(wù)地點在哪里 —— 確定工作的崗位 WHY 為什么工作 —— 說明為什么做工作 For WHO 為誰職務(wù) —— 確定為誰做工作 HOW 如何工作的 —— 分析工作的方法和程序 工作分析主要內(nèi)容 ? 該職位的基本資料： 包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位 ? 該職位的本職工作： 用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內(nèi)。 ? 該職位的直接工作責任： ?

10、 按照主次列出該職位各項直接責任，頻率，重要程度， 所占總業(yè)務(wù)量的比率。 ? 直接責任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作 ? 最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右 ? 該職位的決策責任： 說明該職位需要做哪些決定，幾決定將產(chǎn)生的影響。 ? 該職位的任職資格： 包括學歷、經(jīng)歷、專業(yè)程度、能力、體力、證照等等。 ? 該職位的工作環(huán)境： ? 工作地點、光線、衛(wèi)生、危險性等等。 ? 其他內(nèi)容 和工作分析相關(guān)的其他內(nèi)容，可根據(jù)實際情況填寫。 五、收集工作分析資料的人員選擇 ? 工作分析

11、專家 ? 主管 ? 任職者 ? 選擇由誰來進行工作分析，往往比選擇工作分析的方法更加重要。 工作分析專家—— ? 最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式 ? 價格昂貴，對組織缺乏了解，可能忽略某些無形的方面 主管—— ? 對所要分析的工作的無形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快 ? 首先要對主管進行工作分析的培訓，對主管也是時間上的負擔，某些情況下難以保證信息的客觀性 任職者—— ? 對工作最熟悉，信息收集速度快 ? 收集信息的標準化程度較差；工作職責的完整性較差；可能造成員工間矛盾 第二節(jié) 工作分析的流程、工具與方法 一、明確職

12、位分析的目的 1、以組織優(yōu)化為導向 強調(diào)對工作職責、權(quán)限的明確界定；強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調(diào)職位邊界的明晰化 2、以甄選為導向的 強調(diào)對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界限，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平 3、以培訓開發(fā)為導向的 強調(diào)工作典型樣本、工作難點的識別；對工作常見錯誤的分析 強調(diào)任職資格中可培訓部分的界定 4、以考核為導向 強調(diào)對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關(guān)對各項職責與任務(wù)的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權(quán)重的確定提供前提。 5、以薪酬為導向 強調(diào)對于薪酬決策有關(guān)的工作特征

13、的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務(wù)的復雜性與難度、工作環(huán)境條件、工作負荷與強度大小等。 二、工作分析的主要方法 1、資料法 ? 資料法是指利用現(xiàn)有的資料收集工作信息的方法。 ? 資料的真實性、科學性和關(guān)聯(lián)性 2、訪談法 ? 訪談法是指工作分析者通過與工作者及其主管領(lǐng)導面對面地談話以收集工作信息的方法。 訪（面）談法的優(yōu)點 ? 易于操作，能夠廣泛運用 ? 信息量大，便于發(fā)現(xiàn)潛在問題 ? 加深員工對工作本身的認識，加強組織內(nèi)的管理溝通 缺點 ? 訪談信息的真實性受被訪談?wù)叩闹饔^因素的影響很大，工作職責常常被夸大 ? 需要專門技巧，工作分析者

14、要接受專門訓練，耗時多，成本較高 3、問卷法 ? 是指通過被試者填寫已編制好的問卷收集工作信息的方法。 ? 廣泛用職務(wù)調(diào)查表 ? 職務(wù)調(diào)查表由工作執(zhí)行者填寫，包括基本資料、工作時間要求、工作內(nèi)容、工作責任、任職者所需知識技能、工作的勞動強度、工作環(huán)境等內(nèi)容。 4、觀察法 通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把取得的職務(wù)信息整理 ? 適用范圍：職位分析觀察法的側(cè)重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及了、體力要求、環(huán)境條件等，因此觀察法主要適用于性對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于以智力勞動為主的職能和業(yè)務(wù)管理崗位。 優(yōu)

15、缺點： ? 可以了解到廣泛的信息，取得的信息比較客觀和正確。 ? 局限性： （1）要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗； （2）不適用于工作循環(huán)周期長的工作； （3）不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息 5、工作參與法 ? 工作分析者從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作要求的第一手資料。 ? 可以了解工作的實際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。 ? 適用于短期內(nèi)可以掌握的工作 ? 不適用于需要進行大量訓練才能勝任或有危害的工作。 6、關(guān)鍵事件法 ? 對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發(fā)文件等一系列行為收集起來進行歸納分類，得到有關(guān)

16、工作內(nèi)容職責等方面的信息。 ? 局限性：需耗費大量時間，對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成遺漏，對整個工作實踐缺乏完整的了解。 7、工作日志法 ? 由工作的執(zhí)行者來記錄工作內(nèi)容 ? 按照規(guī)定時間段來記錄具體工作內(nèi)容 ? 由專家、上級與本人就工作內(nèi)容進行討論與匯總，據(jù)此編寫工作說明書 ? 主要用于原始數(shù)據(jù)的收集 8、主題專家會議法 ? 主題專家會議法就是將專家召集起來，就目標職位的相關(guān)信息展開討論，以達到收集數(shù)據(jù)，驗證、確認職位分析的目的。 9、職位分析問卷法（PAQ ? 是一項基于計算機的、以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析方法。它是1972年普渡大學教授麥考密克開發(fā)出來的結(jié)構(gòu)

17、化的職位分析問卷。 三、工作分析的程序 第三節(jié) 工作說明書 ? 1、工作識別 ? 職位的基本信息，職位分析的基本信息 2、工作概要，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。 3、工作職責 指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，并取得什么樣的工作成果 4、工作關(guān)系 ? 有密切關(guān)系的其他崗位和人員 ? 5、工作權(quán)限 ? 人事權(quán)限 ? 財務(wù)權(quán)限 ? 重大的業(yè)務(wù)權(quán)限 6、工作時間特征 7、工作條件與環(huán)境機器、設(shè)備及工具 8、工作者資格條件：擔任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本資格和條件 第二章第一節(jié)

18、 人力資源開發(fā)的概述 一、人力資源開發(fā)的概念 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)界定為：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。在這里開發(fā)者可以是政府、機關(guān)、學校、團體、協(xié)會、私有機構(gòu)、公共組織等，也可以是企業(yè)雇主、主管、個人、被開發(fā)者自我等。 二、人力資源開發(fā)的類型 力資源開發(fā)的類型劃分多種多樣，從空間形式來看，有行為開發(fā)、素質(zhì)開發(fā)個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、社會開發(fā)、國際開發(fā)等不同形式。 三、人力資源開發(fā)的特點 （一）特定的目的性與效益中心性 （二）長遠的戰(zhàn)略性

19、 （三）基礎(chǔ)的存在性 （四）開發(fā)的系統(tǒng)性 （五）主客體的雙重性 （六）開發(fā)的動態(tài)性 第二節(jié) 人力資源開發(fā)原理 一、發(fā)展動力原理 （一）欲望動力原理 德國作家托馬斯 · 曼在小說‘布登勃洛克一家’中描述了布登勃洛克祖孫三代人發(fā)展的動力： 第一代人追求金錢，拼命積聚錢財，成為當?shù)氐氖赘唬? 第二代人出身富豪，對追求金錢不感興趣，轉(zhuǎn)向追求社會地位，當上了議員； 第三代人出生在既有錢財又有社會地位的家庭，他們一味追求精神生活。 （二）生存動力原理 L ．羅恩 · 哈伯德認為，人作為一種生命形態(tài)，其所有行為和目的的實現(xiàn)背后的動力都是“生存”兩字。 （三）需要動力原理 馬

20、克思主義認為，人的需要包括生存需要、發(fā)展需要與享受需要。馬斯洛認為，人有生存、安全、交往、尊重與自我價值實現(xiàn)的五種需要，人的需要是驅(qū)使人們行動的最終原因，是一切行為與活動的目的與內(nèi)在動機。 （四）自主動力原理 當一個人自主意識下進行工作時，將會釋放出最大的潛能。 （五）目標動力原理 （六）壓力原理 當一個人面臨壓力時，會產(chǎn)生一定的動力；然而如果壓力過大，那么壓力就成為絆腳石，甚至會把一個人壓垮。適度的壓力來自于一定的競爭機制與考評機制。 （七）群體動力原理 德國心理學家?guī)鞝柼?· 盧因（ K . Lewin ）提出了群體動力理論。盧因的“群體動力論”援引場論與數(shù)學中的向量概念來說

21、明群體中各成員之間各種動力作依存、相互影響的關(guān)系，說明群體中的個人行為現(xiàn)象。他認為，一個人的行為動力是個體與群體環(huán)境中各種有關(guān)影響相互作用的結(jié)果，即 B = f ( P , E ) , 其中B表示個人行為的方向與強度，p是個人的內(nèi)部特征與動力，而E表示個處的群體的環(huán)境影響與強度。 二、素質(zhì)開發(fā)原理 素質(zhì)開發(fā)原理，在這里指在運用與促進素質(zhì)發(fā)展的實踐過程中應(yīng)該遵循的基本規(guī)律。 （一）用進廢退原理 用進廢退原理是指人力資源通過使用開發(fā)會得到進一步發(fā)展閑置不用，則會退化與貶值，喪失其使用價值與經(jīng)濟價值。因此用進廢退原理告訴我們，在人力資源開發(fā)過程中，我們要盡可能讓每個員工的每種素質(zhì)得到有效使用

22、。 是指在對人力資源的使用與開發(fā)過程中應(yīng)針對工作需要取其長避其短，用其優(yōu)控其劣。 （三）用人適中原理 是指在人力資源配置過程中，人力資源開發(fā)人員要注意把合適的人才配置到合適的崗位上。 （四）生態(tài)限制因子改變原理 1840年，丁·李比希研究了各種化學物質(zhì)對植物的影響，他發(fā)現(xiàn)，各種作物的產(chǎn)量，通常不受它所需要的大量營養(yǎng)元素的限制，反而受到那些只是微量需要的原料產(chǎn)生的限制。1913年，奧登認為限制因子是達到或超過生物耐受限度的那些因子。 五）適合環(huán)境的整體性原理 1911年，謝爾福德認為，一個生物能夠出現(xiàn)，并且能夠成功地生存下來必然要依賴一種復雜的環(huán)境系統(tǒng)，而且這種復雜的環(huán)境系統(tǒng)必然全

23、盤地存在。 （六）結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理 是指在人力資源開發(fā)過程中，首先要注意從不同的組織結(jié)構(gòu)中選擇最為優(yōu)秀的一種，然后針對所選定的組織結(jié)構(gòu)，從眾多的人員要素的配置中選擇最為有效的一種，即達到結(jié)構(gòu)優(yōu)化與配置優(yōu)化的“雙優(yōu)標準?！? ? 七）互補增值原理 ? 是指發(fā)揮每個個體的優(yōu)勢，揚長避短，使人力資源系統(tǒng)的功能發(fā)揮最優(yōu)。 ? 1、知識互補 ? 2、年齡互補 ? 3、性別互補 ? 4、能力互補 ? 5、性格互補 ? 八）能級層序?qū)?yīng)原理 ? 是指在人力資源管理中，要根據(jù)人的能力安排工作，使能力和職位良好匹配，人盡其才，物盡其用。 ? 1、能級管理必須按層級 ? 2、不同的能級應(yīng)該

24、表現(xiàn)出不同的權(quán)、責、利和榮譽。 ? 3、各類能級的對應(yīng)不可能一勞永逸 第三節(jié) 人力資源開發(fā)的方法 ? 一、自我開發(fā) ? （一）自我學習的形式 ? （二）自我申報 ? 自我申報是員工對自己的工作內(nèi)容和適應(yīng)性進行分析、自我評價，同時定期申報輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的過程。 啟示：建立員工能力認證標準 能級認證作為一門人力資源開發(fā)技術(shù)，通過一 定的標準對員工進行認證、評級，為員工確立專業(yè)發(fā)展路徑和方向，并有針對性地對員工成長提出改進意見，把員工的注意力從關(guān)注職務(wù)晉升轉(zhuǎn)移到學習成長上 能級認證體系激勵作用 為員工科學地制定學習目標提供了準繩 關(guān)注員工成長 提供激勵的客

25、觀依據(jù) 末位淘汰制之弊端：造成惡性競爭，同事關(guān)系緊張 ? 第三十九條　勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同： ? 　?。ㄒ唬┰谠囉闷陂g被證明不符合錄用條件的； ? 　?。ǘ﹪乐剡`反用人單位的規(guī)章制度的； ? 　　（三）嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的； ? 　　（四）勞動者同時與其他用人單位建立勞動關(guān)系，對完成本單位的工作任務(wù)造成嚴重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的； ? 　?。ㄎ澹┮虮痉ǖ诙鶙l第一款第一項規(guī)定的情形致使勞動合同無效的； ? 　?。┍灰婪ㄗ肪啃淌仑熑蔚?。 ? 二、工作第十七條　勞動合同應(yīng)當具備以下條

26、款： ? 　　（一）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人； ? 　?。ǘ﹦趧诱叩男彰⒆≈泛途用裆矸葑C或者其他有效身份證件號碼； ? 　?。ㄈ﹦趧雍贤谙?； ? 　　（四）工作內(nèi)容和工作地點； ? 　　（五）工作時間和休息休假； ? 　　（六）勞動報酬； ? 　?。ㄆ撸┥鐣ｋU； ? 　?。ò耍﹦趧颖Ｗo、勞動條件和職業(yè)危害防護； ? 　　（九）法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當納入勞動合同的其他事項。 ? 　　勞動合同除前款規(guī)定的必備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓、保守秘密、補充保險和福利待遇等其他事項。 ? 第四十四條　有下列情形之一的

27、，勞動合同終止： ? 　?。ㄒ唬﹦趧雍贤跐M的； ? 　?。ǘ﹦趧诱唛_始依法享受基本養(yǎng)老保險待遇的； ? 　?。ㄈ﹦趧诱咚劳觯蛘弑蝗嗣穹ㄔ盒嫠劳龌蛘咝媸й櫟?； ? 　?。ㄋ模┯萌藛挝槐灰婪ㄐ嫫飘a(chǎn)的； ? 　?。ㄎ澹┯萌藛挝槐坏蹁N營業(yè)執(zhí)照、責令關(guān)閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的； ? 　?。┓?、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。 ? 開發(fā) 是指對工作活動本身提高與培養(yǎng)員工人力資源的開發(fā)形式 一）工作專業(yè)化及其人力資源開發(fā)功效分析 指在工作整個流程中，把整體的劃為部分的，復雜的劃為簡單的，讓每個員工從事很小的一部分工作，使工作操作得以專門化與標準化

28、? 1、提高員工的操作效率 ? 2、節(jié)省培訓費用 ? 3、便于考核 ? 缺點： ? 導致員工片面發(fā)展；工作枯燥 二）工作輪換及其人力資源開發(fā)功效分析 讓員工先后承擔不同的、但是內(nèi)容很相似的工作 1)豐富員工的工作內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，使員工的積極性得到提高。 ? 2)擴大員工所掌握的技能范圍。 ? 3)減少員工的離職率 工作輪換的缺點： ? 1)員工生產(chǎn)力水平會有所下降。 ? 2) 培訓費用較高。 ? 3)只能限于少部分的工作輪換。 （三）工作擴大化 擴大工作的職責范

29、圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責數(shù)量上的增加。 （四）工作豐富化及其人力資源開發(fā)功效分析 l 對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。 l 對工作責任的垂直深化。 l 員工承擔更多的任務(wù)、更大的責任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理 l 使工人在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展。 實現(xiàn)工作豐富化的條件包括以下幾個方面： ? 1、責任 ? 2、決策 ? 3、反饋 ? 4、考核 ? 5、培訓 ? 6、成就 ? （五）團隊工作方式 ? 概念： ? 由數(shù)人組成一個小組，共同負責完成一項完整工作； ? 小組成員的工作任

30、務(wù)、工作方法以及產(chǎn)出速度等可以在小組內(nèi)自行決定； ? 有些情況下，小組成員的收入與小組的產(chǎn)出掛鉤 ? ? （六）人力資源彈性策略 ? 人力資源彈性策略是一種人性化或柔性化的管理方法，是以人為本，以研究人力的心理和行為為基礎(chǔ)，采用靈活、非強制性措施，讓員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種對組織的忠誠度，讓組織的意愿成為員工自覺行動的指南針。 ? 數(shù)量彈性涉及員工的靈活雇用。要求企業(yè)根據(jù)投入生產(chǎn)量的變化迅速調(diào)節(jié)人力安排以符合實際需要； ? 時間彈性涉及工作時間的安排，是企業(yè)為配合業(yè)務(wù)需要、經(jīng)營變動或滿足員工自身需要而采用彈性的工作時間； ? 薪資彈性強調(diào)改變固定的薪酬支付模式，建立以個人績效為基礎(chǔ)的薪

31、資支付體系并結(jié)合利潤分享的制度； ? 職能彈性既包括根據(jù)外部環(huán)境變化進行崗位的合理設(shè)置，同時以崗位輪換、交叉培訓等方式使得員工工作豐富化。 ? 彈性類型 ? 具體形式 ? 適用范圍 ? 意義 ? 數(shù)量彈性 ? 工作外包 ? 雇用臨時員工 ? 后勤部門 ? 便于靈活調(diào)整員工數(shù)量，節(jié)約成本 ? 時間彈性 ? 彈性工作時間 ? 帶薪休假 ? 銷售、研發(fā) ? 部門 ? 滿足特殊員工需求，充分調(diào)動積極性 ? 薪資彈性 ? 薪酬與績效掛鉤 ? 員工持股 ? 研發(fā)部門、 ? 高管 ? 提高員工滿意度及認同感，獲取競爭優(yōu)勢 ? 職能彈性 ? 崗位設(shè)置 ? 工

32、作豐富化 ? 生產(chǎn)、服務(wù) ? 部門 ? 培養(yǎng)多重技能，刺激員工工作熱情 ? 三、管理開發(fā) ? （一）管理開發(fā)的必要性與重要性 ? 1 ．管理本身要求進行人力資源開發(fā)。 ? 2 ．組織的持續(xù)發(fā)展與競爭力提高的要求 ? 3、保證最大限度地滿足當前及未來組織發(fā)展對人力資源的需求，保持人力資本的價值并實現(xiàn)增值。 ? 4、人力資源管理活動本身及其形式，還有對員工進行人力資源開發(fā)的可行性和現(xiàn)實性。 ? （二）在管理過程中實現(xiàn)人力資源開發(fā) ? 組織中的人力資源管理過程包括：人力規(guī)劃、人員招聘、人員配置、人員培訓、人員激勵、人員考評、人員報酬、人員關(guān)系協(xié)調(diào)、人員流動等。 四、組織開發(fā) 1、組織性質(zhì)：組織的所有制形式 2、組織體制：組織中各層次、各部門之間組織管理關(guān)系制度化的表現(xiàn)形式 3、組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們相互之間的關(guān)系形式。 4、組織文化：指組織在長期管理與開發(fā)中逐步形成的為大多數(shù)人所認同的基本信念、價值標準、行為規(guī)范、行為習慣與精神面貌