《績效管理考核培訓》PPT課件.ppt

,什么是績效管理？ 為什么要進行績效管理？ 如何實施績效管理？ 我們績效管理存在的問題及改進建議,我們到底為什么要推行績效考核？ 績效結果每個月幾乎都是95分以上 對員工起到了什么作用？ 對公司起到了什么效果？ 最終目的是指導和激勵員工完成工作目標，實現(xiàn)公司績效目標。 績效考核僅僅就是指填一下績效考核表格這么簡單嗎？,績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。被管理學家喻為管理者的圣杯。,實際上就是直線經(jīng)理用于指導、評估下屬工作質量的一種管理工具。,4,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效。,績效方案如下：,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)； 績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋； 績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；,目標設定：蜂巢的目標是生產(chǎn)更多的蜂蜜； 衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量； 績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上； 績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。,5,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,結局： 1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了； 2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息； 3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。,結局： 1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程； 2）他們團結在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢； 3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據(jù),幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作,各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策,“強調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點，也是企業(yè)文化所注重的核心價值之一,把公司、部門、團隊、崗位的目標與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化,為激勵提供客觀依據(jù),為員工指明工作努力的方向,實時監(jiān)控績效狀況并支持決策,緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標,績效管理體系的核心作用,二、為什么要進行績效管理？,被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。 OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。 張瑞敏倡導的OEC管理其本質就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。,海爾的奇跡：從-147萬到1016億,一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。,11,干好干壞一個樣 干與不干一個樣 干得越多犯錯越多 我干了，誰知道？,我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？,老板和員工的困惑,三、怎樣做好績效管理？,公司戰(zhàn)略,公司績效指標,部門關鍵績效指標,員工績效計劃,關鍵績效指標,重點工作計劃,能力發(fā)展計劃,員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中,企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的,1、績效管理指標體系實施框架,績效管理通過3個載體實現(xiàn)對員工的導向作用：,I.關鍵績效指標即用來衡量評估員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作結果最直接的衡量方式。 II.重點工作計劃是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。 III.績效提升和能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼續(xù)提升的計劃，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況。,關鍵 績效指標,重點工作計劃,績效提升和能力發(fā)展計劃,考核表,溝通記錄表,曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向十公里以外的一個村子步行。 第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠。走到一半時有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。 第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?，當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。,當人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。,完成員工關鍵績效指標,2、設定指標的工作流程,指標構建與績效計劃制定,指標構建與績效計劃制定,S 代表具體明確（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； R 代表實際（Realistic）， 指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定限期。,例：目標是提高產(chǎn)品質量，如何考核？,數(shù)量類：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等； 質量類：準確性、滿意度、通過率、達標率、創(chuàng)新性、投訴率等 成本類：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等； 時間類：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務時間等。,績效目標設定檢查 Yes No 目標是否反映了該崗位大多數(shù)需要完成的工作內(nèi)容？ 匯總所有員工的目標后是否能支持組織目標的達成 ？ 目標是否與員工的崗位職責和能力等級相匹配？ 目標設定的難度水平是否合適？同職級員工的難度水平是否合理？ 目標是否明確、具體、有競爭力？ 目標是否可衡量和可實現(xiàn)？ 目標是否包含時間因素？ 員工主管是否與員工討論目標，并達成共識？,1.參考歷史數(shù)據(jù)。在不斷的發(fā)展過程中積累各個作業(yè)活動的數(shù)據(jù)標準，通過長期的綜合平衡發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)部規(guī)律，從而作為企業(yè)標準制定的依據(jù) 2.參考標桿企業(yè)。參考社會上同行業(yè)企業(yè)的標準，即標桿企業(yè)做法。 3.摸著石頭過河。把企業(yè)的第一個月或者第一年的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為基本標準，以后以此為基礎按照百分比的方式來進行增減。,在實施員工績效指標及目標設定的過程中，參與的相關方包括： 組織者：行政部 考核者：各部門/中心的各級管理人員，并且是直接上級 被考核者：各部門/中心的員工，并且是直接下級 監(jiān)督者：考核者的直接上級,實施誤區(qū),措施建議,績效管理是配合人力資源部門的工作，需要人力資源部的推動。,統(tǒng)一公司高級管理層對實施績效管理的態(tài)度。 績效管理的每一個階段，公司的各級管理層必須親自參與、身體力行，承擔績效管理的職責。 HR作為專業(yè)人員對各級管理層的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。,原因,公司高級管理層積極參與，身體力行是任何一項管理改革成功的必要因素。 績效管理是層層傳遞的。各級管理層如何對下屬進行績效管理很大程度上取決于其直接領導如何對其進行績效管理；所以，一個公司的績效管理水平最終取決于高級管理層的改革力度和各級管理層的執(zhí)行程度。 績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標的管理體系，是每一位公司管理層的職責所在，不是人力資源部的工作。,啤酒是怎么偷到手的,職責分清 資源共享 團隊合作 達到共贏,公司高管設定標準，制定決策，深度參與并施加影響力,各級主管切實執(zhí)行人事和績效的管理,人力資源專業(yè)人員支援各級主管，并提供專業(yè)輔導,決策層,執(zhí)行層,支撐層,直線主管的人力資源管理工作 一、分派適當?shù)娜? 到適當?shù)奈恢谩?二、引導新進人員適應組織 。 三、告知員工工作目標與績效標準。 四、協(xié)助員工展開工作計劃。 五、訓練員工執(zhí)行及完成工作目標與計劃。 六、改善員工的工作績效。 七、宣導公司目標, 政策與作業(yè)程序。 八、管控人事成本。 九、發(fā)展員工的潛能。 十、協(xié)助員工解決影響工作的問題。 十一、建立良好的工作氣氛與環(huán)境。 十二、建立并維系高昂的工作士氣。,一、 人力資源管理工作，是在各單位直線主管身上，而不是在人力資源部門的身上。 二、 平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管 三、 最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。 四、 最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管 五、 最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。,流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨詢顧問的角色 引導單位直線主管去思考，為什么部門需要績效管理。 刺激單位直線主管，讓主管對績效管理有強烈的需求與動機。 教導單位直線主管，如何去建立績效管理體系。 提供單位直線主管訓練課程，知道要怎么去與部屬作績效面談及改善績效。,聰明的HR人員，您是直接給主管魚吃呢？還是給主管釣竿，然后教這些主管學會如何釣魚呢？,“路線確定以后， 干部是決定因素?！?-毛澤東,直接主管,分解KPI，設定工作目標 安排并協(xié)調(diào)績效計劃溝通會議 記錄績效監(jiān)控和指導內(nèi)容，并保存績效文件 保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性 溝通公司的總體目標與價值導向 明確員工的職責與目標 與員工共同探討，達成一致,員工,在溝通會議開始之前，直接上級設置給自己的指標進行充分考慮 積極參與績效溝通 審視績效指標的可實現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設性意見 總結自己對績效目標的認識,KPI（Key Performance Indication）關鍵業(yè)績指標。 通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。,抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。,KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。 在實踐中，可以要什么，考什么，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。 當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。,管理名言：你不能度量它，就不能管理它。,20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值； 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。,公司整體目標的實現(xiàn),因質量而導致的 客戶投訴次數(shù),持續(xù)降低質量損失,推進全面質量管理， 打造公司產(chǎn)品質量優(yōu)勢和品牌,戰(zhàn)略目標,關鍵行為,關鍵指標,1. KPI與重點工作計劃各自所占的比重： 主管級及以上考核表的KPI占60%，GS占40%；基層員工KPI占50%；GS占50%） 2. 各項指標的權重設置原則： 每一項指標的權重一般不要小于5，以5遞增，最高不超過30的權重； 一些典型的通用指標，如“部門費用控制率、人員流失率”等，在各部門所占的權重應保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； 崗位KPI與GS的數(shù)量一般各不超過5個；,越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結果性越強，量化性越高 越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質量性皆有 下屬的KPI應和上司的KPI有因果關系，杜絕“目標平移”現(xiàn)象 每個人的KPI一般不多于5個 每個KPI必須設定衡量標準 KPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳 KPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗 KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改,公司績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進行加權計算。 對于一部分無法分解到崗位的部門指標需要由部門負責人和分管領導作為部門管理者承擔，部門內(nèi)員工則通過上述方式對團隊績效起到支撐作用。 對于由于分工原因導致部門績效指標無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責調(diào)整中解決。,員工只做你檢查的事 員工不會做你期望的事,溫馨提醒,績效管理的成功要素是對員工進行日常的績效指導，幫助他們達到或超越自己的績效目標； 整個過程中需要不斷關注、強化和指導，以達到目標的績效成績。,日常工作,經(jīng)理關注員工的績效并給予實時的指導和反饋,TARGET,每次績效指導需要有明確的議題； 需要記錄績效指導發(fā)生的背景或關鍵事件：如被指導人存在的困惑、關鍵要提高的工作事項等； 記錄指導中的要點：如被指導人的想法以及指導人提供的反饋意見； 記錄雙方達成的行動計劃以及所需的資源要求； 績效指導的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。,管理人員應清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團隊績效上的，因此應主動及時地提供績效指導。同時，績效指導記錄工具也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責。,績效指導記錄表,G.R.O.W.（目標、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導模式,持續(xù)的適時的 用具體的示例、23個建議 清晰和連續(xù)性的結果要求 考慮一些可能的反應 通過交流澄清問題 檢查并糾正偏見 考慮員工的理解 解釋長期的后果與影響 填寫員工績效考核平分表、能力發(fā)展計劃,僅在固定時間進行 毫無根據(jù)的胡亂推理 使用含糊的語言 忽略或壓制員工的見解 簡單的責備 猜測員工理解程度 坐視問題激化,可取的指導行為,不可取的指導行為,良好指導的問題如 “對于你在X項目中的工作,你準備如何完成?” “如果你可以重新再做一遍，有那些部門你覺得可以改進的？” “我怎么才能幫助你?”,平均趨勢給每個人非常相近的評價 暈輪效應某個人在某一方面表現(xiàn)得好就認為他在其他方面也表現(xiàn)得好 類似誤差寬容與自己見解、性格相同的人 近期效應只考慮近期的表現(xiàn) 盲點效應沒有觀察到員工全面的表現(xiàn) 友朋效應給與自己關系好的員工評價高,不要忽略績效監(jiān)控和指導的信息收集和記錄工作 全面系統(tǒng)地衡量員工的表現(xiàn)，減少個人偏好帶來的誤差,常見的陷阱,如何避免,績效評估的意義在于改善，而不是考核。在進行績效評估的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識的影響，下列陷阱往往存在于績效評估中。,績效評估的目標： 沒有 驚訝,對于每個指標根據(jù)實際值以及預先設定的績效衡量標準來計算得分； 各項指標的得分乘以他們各自的權重再加總就得出該員工績效得分； 計算得分之后需要仔細分析績效目標與實際值差異的原因，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因； 在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善/提高的行動計劃；,示例：, 員工的發(fā)展如果離開隨時隨地的反饋和溝通 就仿佛“在黑暗中單獨行走”,為什么溝通非常重要?,公眾舞臺,盲區(qū),未發(fā)揮,未知,自我認知,自我未知,他人認知,他人未知,員工小王正忙著準備半小時后開客戶會的資料，他的部門張經(jīng)理出現(xiàn)在他的辦公桌前說：“小王啊，麻煩你停一下手里的活” 小王趕緊停下，急忙問：“張經(jīng)理，您有什么事兒呀？” 經(jīng)理說：“很抱歉，我必須占用你20分鐘的時間，就上半年的表現(xiàn)給你打個分數(shù)。” 小王覺得很奇怪：“不能等開完客戶會議之后嗎？” 經(jīng)理又很抱歉說：“實在對不起，我把這事兒給忘了，下午人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我必須要把這個分數(shù)報上去，咱還是聊一聊吧?！?績效面談案例,在接下來的20分鐘考評過程中小王幾乎一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答：“我是，我是這兒表現(xiàn)不好，您說的是。” “我給你打的分的是75分？” “好吧，75就75吧！隨便您了” 張經(jīng)理就覺得非常奇怪：“這小王像是要跟我對著干，我明明要總結他上半年的表現(xiàn)，而且事實上我心里對他非常滿意，結果你看這25分鐘下來，怎么結果成了這個樣子？,績效面談案例,溝通前的準備,績效溝通前的準備工作有哪些,準備工作失敗了，就是準備著失?。?正面溝通和負面溝通。,怎樣與員工進行績效溝通,F= Frequent 經(jīng)常 A= Accurate 準確 S= Specific 具體 T= Timely 及時,FAST 反饋,做 + 好 = 做 + 不 好 = 不做 + 好 = 不做 + 不好 = 做 + 無反應 = 不做 + 無反應 =,人的行為，除生理行為之外，取決于: 行為發(fā)生時，給與他們的反饋， 而且這個反饋最好來自？,繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）,只好不做（逃避不想要的結果）,不做了（坐享其成）,只好做（負強化，被威脅）,可做可不做 （消解dissolve）,可做可不做 （消解）,方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓練。” 方式二：“小劉，我正在關注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況?！?哪種溝通讓人覺得舒服？,怎樣與員工進行績效溝通,讓員工把注意力放在重要事情上 激勵員工發(fā)揮其最大潛力,考核 結果,調(diào)薪,績效工資,培訓發(fā)展,晉升與淘汰,種類,制訂依據(jù),個人績效 員工薪資在帶寬中位置,個人績效 部門績效 公司績效,員工能力與職位能力對比,員工能力 績效水平,對員工擔負特定職責的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值,發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則會有較少的績效工資 績效工資的多少必須結合公司整體績效的達成狀況,對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關培訓模塊或發(fā)展機會,根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定具體的人員升降,解釋,員工績效的評估結果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系。,1. 根據(jù)公司和員工個人的績效得分加權算出員工的績效總得分 績效總得分的計算方法： 部長級月度績效考核結果個人月度績效考核結果50%+公司（中心）月度績效考核結果50% 副部長級、主管級月度績效考核結果個人月度績效考核結果70%公司（中心）月度績效考核結果30% 員工級月度級績效考核結果個人月度績效考核結果80%公司（中心）月度績效考核結果20% 2. 遵循正態(tài)分布的原則得出個人的績效等級 正態(tài)分布原則和方式與現(xiàn)狀相同,績效等級,實施誤區(qū),建議,強制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。 大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？,正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，針對不同的績效水平給予不同的激勵、指導、和培訓，幫助員工不斷提升自己的績效水平、能力和價值。 通過績效指導和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強調(diào)“工作辛苦”。,原因,大家對正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個群體的正常狀態(tài)。 在績效導向、強調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績效”是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結果。,注：具體調(diào)薪政策，需由公司高管層根據(jù)市場薪資增長狀況和公司經(jīng)營狀況最終決策,根據(jù)年終員工績效等級，獲得不同的調(diào)薪幅度 在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度 公司整體調(diào)薪的幅度需結合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度 年終績效結果為不佳的員工將酌情降薪 績效結果最初與實際績效有一定差距，需要結合其他測評方法最終選定調(diào)薪比例和人員明細。,員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個人績效等級和公司薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定,中等,欠佳,良好,良好,優(yōu)秀,良好,能力評估,超出期望,符合期望,尚需發(fā)展,完成目標,超越目標,沒有完成,績效指標,中等,良好,提升,有潛能,淘汰或降職,培訓,淘汰曲線,企業(yè)發(fā)展線,在制定了明確的能力要求之后，結合員工能力和績效的表現(xiàn)，確定提升哪些員工、對哪些員工進行進一步的培訓和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。,績效和能力都超標的員工列入公司的核心人才庫，符合晉升的標準，也是公司重點保留的對象； 績效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓上多下功夫；而績效不足而能力超標的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等； 績效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對象，可以給予一定時間的觀察，如果無明顯改善則啟動淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%左右。,獎勵和認可方式,如何運用這個認可方式,頻率,由誰給予認可,優(yōu)秀評選和獎勵,各個部門推薦績效優(yōu)秀的員工，經(jīng)綜合審評后選出公司優(yōu)秀員工，在公司大會及內(nèi)部刊物上公開表揚,年,總經(jīng)理和分管領導,助人為樂和創(chuàng)意獎,獎勵在工作職責之外表現(xiàn)突出的員工，如在助人為樂和提供優(yōu)秀工作創(chuàng)意的同事進行獎勵,年,部門負責人,部門成就慶祝會,慶祝部門績效的達成，如開慶祝會等,年,部門負責人,獎勵參與,獎勵踴躍參加項目小組和各種正式活動的員工,半年,部門負責人,具有挑戰(zhàn)性的職責,給予較高技能的員工增加一定的職責和權限,半年,部門負責人,除了物質獎勵和晉升以外，還可以考慮給個人和部門層面以非貨幣的獎勵和認可，以此感謝他們作出的貢獻，并創(chuàng)建一個鼓勵團隊合作、互相尊重和坦誠溝通的環(huán)境。這種非貨幣的獎勵和認可不是必須的，需要根據(jù)公司或部門的具體情況酌情商定。,績效管理實施效果分析,行政部在員工意見調(diào)查后組織由各級管理層和員工參與的績效管理體系的研討會，分組進行討論，深入了解績效管理對于各部門/員工績效的促進作用以及需要改進的方面。,現(xiàn)有的績效管理體系起到了什么樣的作用？對于部門的績效是否具有明顯的促進作用？ 現(xiàn)有績效考核指標體系能否有效支持公司的戰(zhàn)略目標？ 現(xiàn)有指標體系是否反映所考核部門的主要工作職責范圍？ 指標的設置是否具有針對性，是否能準確衡量所對應職責的工作成效，并對員工的工作行為產(chǎn)生正面的影響？ 指標的設置是否通過上下級的有效協(xié)商？績效衡量標準、權重設置以及指標統(tǒng)計頻率是否恰當？ 指標數(shù)據(jù)的來源是否合理，指標數(shù)據(jù)的收集過程是否科學真實？ 指標完成情況的評分過程是否公平、透明，上下級之間有無進行有效的績效溝通？ 績效考核結果是否和績效工資、崗位調(diào)薪、末位優(yōu)化、培訓等工作得到有效聯(lián)結？,績效管理研討會討論的議題建議,示例,1、數(shù)字真實性問題，是涉及到誠信的嚴重問題，嚴禁弄虛作假，發(fā)現(xiàn)有瞞報虛報等現(xiàn)象，直接責任人和管理責任人承擔一切后果，公司將按勞動紀律相關規(guī)定予以處罰。 2、閘口位態(tài)度問題，嚴禁不負責任的簽字，重視和認真對待績效考核，特別是考核監(jiān)督者（次級上級）、行政部要認真審核，把好每一關。各閘口位要提高責任心，杜絕低級錯誤的發(fā)生。 3、報表及時性問題，績效考核涉及到員工切身利益，報表能否及時提報影響到員工的工資能否按時發(fā)放，若員工工資不能按時發(fā)放，將嚴格追究相關責任人責任。在這一點上，我們只看結果，不論過程。能否按時提報是態(tài)度問題，提報的質量好壞是能力問題，態(tài)度的不端正比能力欠缺更不能容忍。,4、績效結果反饋問題。績效結果出來了一定及時反饋到員工，員工最基本的要知道自己的績效成績和問題。公司團隊的績效結果也要通過一定的方式傳達到每一位員工，讓員工了解公司的業(yè)績，關心公司的命運，榮辱與共，培養(yǎng)集體和團隊觀念。行政部負責人要把績效結果傳遞給涉及到運用結果的工資編制人員。 5、統(tǒng)一設置“績效管理指標”。為更好推進績效考核工作，各公司部門負責人的考核表統(tǒng)一設置“績效管理指標”（權重要統(tǒng)一，建議定在5%-10%），承擔本部門的整體績效管理和考核推進責任，由各公司行政部閘口，行政部和公司的績效管理指標由行政中心閘口。激勵各級主管關注績效管理，推進績效改善，把績效管理作為公司規(guī)范化管理、績效改進的主線。,6、績效考核表的有關要求： 統(tǒng)一模板，嚴格按照行政中心下發(fā)的格式。 相關稱謂、名稱，規(guī)范準確。 統(tǒng)一分為“關鍵績效指標”和“重點工作計劃”兩類 實行個人績效分數(shù)與部門分數(shù)掛鉤。從10月份工資起正式推行。 7、建立績效臺賬，完善各公司績效跟蹤推進機制，鼓勵各公司加強績效結果在調(diào)薪、晉升與淘汰、培訓與發(fā)展方面的應用。 8、鼓勵績效溝通與輔導，逐步推行績效結果面談制度。（暫不強制推行，各公司可根據(jù)公司現(xiàn)狀和目標有計劃的逐步推進）,請保持這樣的笑臉，一直向前奔！,用好績效實現(xiàn)成功之路!,Thanks for your time,