房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體系優(yōu)化講義學(xué)員用版本

黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體系優(yōu)化 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 黃博文簡(jiǎn)介 博士 中房聯(lián)網(wǎng)首席咨詢師 房地產(chǎn)行業(yè)知名的戰(zhàn)略管理及組織創(chuàng)新專家。多年金地集團(tuán) 持了集團(tuán)管控模式、流程再造、組織優(yōu)化、 效管理和激勵(lì)體系變革等重大項(xiàng)目，具有深厚的戰(zhàn)略管理、組織管理、組織變革、管理理論和 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 課程框架 外部分析 宏觀、行業(yè)、對(duì)手、顧客、 內(nèi)部分析 周期、經(jīng)營、管理、資源、 戰(zhàn)略 框架 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略路徑 戰(zhàn)略支撐 理論、案例、工具 管理 體系 優(yōu)化 企業(yè)文化 管控模式 組織能力 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 授權(quán)體系 業(yè)績(jī)管理 激勵(lì)體系 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 目 錄 一、中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析 1、綜合分析 2、宏觀分析 3、行業(yè)分析 4、對(duì)手及標(biāo)桿研究 二、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 1、企業(yè)發(fā)展周期分析 2、雙刃劍 3、并購、戰(zhàn)略合作在房地產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)張中的作用 三、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系全面診斷：工具及案例 四、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略 1、戰(zhàn)略體系圖 2、目標(biāo) 3、戰(zhàn)略路徑 3、戰(zhàn)略支撐：融資、投資、開發(fā)、規(guī)劃及計(jì)劃 4、戰(zhàn)略指標(biāo)體系 五、戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 1、企業(yè)文化建設(shè) 2、管控模式優(yōu)化 3、組織能力發(fā)育 4、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 5、業(yè)務(wù)流程整合 6、授權(quán)體系明確 7、動(dòng)態(tài)績(jī)效管理 8、綜合激勵(lì)管理 六、理論、工具、案例 1、深圳 711戰(zhàn)略綱要講解 2、北京 3、華北 4、其他案例 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析 一、中國房地產(chǎn)業(yè)前景及優(yōu)勢(shì) 1、國家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展；國家的支柱產(chǎn)業(yè) 2、國家調(diào)控水平日益提高；土地市場(chǎng)日益規(guī)范；金融市場(chǎng)日益規(guī)范和開放 3、需求空間巨大 4、平均利潤(rùn)率高 5、全國集中度低與局部集中度高并存 6、需求分化與分割導(dǎo)致小、中、大企業(yè)長(zhǎng)期并存 7、新農(nóng)村建設(shè) 二、中國房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及劣勢(shì) 1、行業(yè)正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環(huán)境不佳；政策不確定性大 2、開發(fā)周期長(zhǎng) 3、行業(yè)資源及能力儲(chǔ)備不足（含 4、利潤(rùn)率下降 三、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 1、行業(yè)環(huán)境逐漸規(guī)范穩(wěn)定，消費(fèi)者逐漸成熟 2、集中度快速提升 (份額、土地、資金、人才快速向優(yōu)秀企業(yè)集中，例如：金融街集中招 200人 ) 3、門檻和經(jīng)營要求提高：資金門檻（ 5年 10倍）、投資門檻、開發(fā)門檻、管理門檻、 4、利潤(rùn)率下降 5、誰是行業(yè)未來的主角 6、標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化并存；專業(yè)化與集成化并存 今后 10年我國對(duì)商品住宅的需求量最保守的估計(jì)是 合增長(zhǎng)率為 穩(wěn)健估計(jì)是 合增長(zhǎng)率為 樂觀的估計(jì)需求有望達(dá)到 合增長(zhǎng)率達(dá)到 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 中國宏觀經(jīng)濟(jì) 1 我國靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資、初級(jí)加工品出口與城鎮(zhèn)居民消費(fèi)支撐經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式已接近 極限 ，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的 新動(dòng)力 在于產(chǎn)業(yè)升級(jí)與農(nóng)村消費(fèi)能力的提高。 國家通過產(chǎn)業(yè)政策和提倡科學(xué)發(fā)展觀、鼓勵(lì)自主創(chuàng)新推動(dòng) 產(chǎn)業(yè)升級(jí) 。 國家通過新農(nóng)村建設(shè)、構(gòu)建和諧社會(huì)培養(yǎng) 農(nóng)村及城市中低收入人群消費(fèi)能力 。 在人民幣匯率上采取逐步放開，有控制地緩慢升值，同時(shí)采用緊縮性貨幣政策削弱熱錢的沖擊， 給國內(nèi)企業(yè)留出應(yīng)對(duì)的時(shí)間 。 中國政府擁有了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支付能力及高額外匯儲(chǔ)備， 足以應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)過程中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) ，不致陷入類似拉美與韓國的債務(wù)危機(jī)。 中國尚有 8億農(nóng)村人口有待城市化，中國的 內(nèi)需在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都具有很大的潛力 。 隨著政府宏觀調(diào)控能力的日益加強(qiáng)， 政府在中國經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)中的主導(dǎo)作用還將繼續(xù)，中國經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的不確定性也更小 。 結(jié)論：只要改革開放的主旋律不變，只要中國政府致力于構(gòu)建和諧社會(huì)、提升環(huán)境承載能力、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)， 中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將是長(zhǎng)期、持續(xù)的過程 。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展 1 發(fā)育期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 市場(chǎng)增長(zhǎng)速度 高于 投資需求狀況 為支持增長(zhǎng)，資金需求達(dá)到高峰 市場(chǎng)規(guī)模 快速增加 顧客的穩(wěn)定性 有一定信任，尚未形成品牌忠誠 競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量 高邊際利潤(rùn)吸引競(jìng)爭(zhēng)者，末期行業(yè)開始集中 市場(chǎng)份額分布 穩(wěn)定性增加，少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者以強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)出現(xiàn) 競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì) 市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)掩蓋了競(jìng)爭(zhēng) 進(jìn)入的難度 較困難，市場(chǎng)力量產(chǎn)生，但不是很強(qiáng) 利潤(rùn)與現(xiàn)金 贏利，現(xiàn)金流依然為負(fù) 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展 2 政府主導(dǎo)的色彩濃厚， 土地與資金 仍是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸 行業(yè)集中度不斷提高 如何尋求 規(guī)模迅速擴(kuò)張 并在 管理上同步提升 是搶得先機(jī)的重要砝碼； 資本運(yùn)作 對(duì)行業(yè)集中度的提高起著絕對(duì)的決定作用 融資能力的重要性日益凸現(xiàn) 直接融資 的作用日益大于間接融資 產(chǎn)品與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈 要求 創(chuàng)新 ，以提高利潤(rùn)率和土地獲取能力 對(duì) 運(yùn)作能力 的要求與 成本控制 要求日益提高 要求標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化，降低管理費(fèi)用、提高周轉(zhuǎn)率 盈利模式仍未有多少改變。 結(jié)論：融資能力和資本運(yùn)作能力決定了開發(fā)商能否在地產(chǎn)行業(yè)中占有一席之地；而開發(fā)能力和管理能力又對(duì)開發(fā)商的融資能力和資本運(yùn)作能力起著決定性的作用。地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已面臨越來越大的挑戰(zhàn)，綜合能力的要求也越來越高。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展 3 找地 可研 儲(chǔ)地 融資 策劃 設(shè)計(jì) 施工 銷售 服務(wù) 運(yùn)營 香港模式 廣告 客戶推薦 網(wǎng)絡(luò) 地產(chǎn)經(jīng)紀(jì) 參觀 樣板 房 用戶需求 平面設(shè)計(jì) 地塊選擇 簽訂合同 繳納訂金 申請(qǐng) 按揭 貸款 房屋建造 個(gè)性化選 擇 交付 使用 美國模式 逐漸過渡 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程 從房地產(chǎn)開發(fā)過程來看，呈現(xiàn)螺旋式循環(huán)發(fā)展的過程，具體可以分為三個(gè)循環(huán)階段： 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展 4 開發(fā)循環(huán) 投資循環(huán) 資產(chǎn)證券化循環(huán) 資本市場(chǎng) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展 5 香港 美國 當(dāng)前中國 10領(lǐng)土性質(zhì) 自治城邦 高人口密度 大國 低人口密度 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 發(fā)達(dá) 發(fā)達(dá) 潛在需求量 大 一般 土地 壟斷供應(yīng) （土地批租模式） 分散供應(yīng) （財(cái)產(chǎn)稅模式） 有租期 無開發(fā)時(shí)限 帶產(chǎn)權(quán) 可期權(quán)方式拿地 稀缺 充裕 居住風(fēng)格 高容積率 集合住宅為主 低容積率 獨(dú)棟住宅為主 政府 高房?jī)r(jià) 高地價(jià) 高福利 自由港，低稅制，靠土地收入彌補(bǔ)財(cái)政不足 規(guī)制 補(bǔ)貼中低收入者購房 鼓勵(lì)開發(fā)中低價(jià)房 差別對(duì)待，抑制土地投機(jī) 資本 充裕 充裕 融資 便利 客戶融資（預(yù)售）和銀行債權(quán)融資為主 便利 市場(chǎng)化資本運(yùn)作為主 中外房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境比較 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展 6 環(huán)境對(duì)開發(fā)商的影響比較 香港 美國 當(dāng)前中國 10政府關(guān)系 非常重要 不重要 市場(chǎng) 次要 非常重要 產(chǎn)品 次要 重要 管理 次要 重要 運(yùn)營 次要 重要 投資 重要 重要 融資 重要 次要 盈利模式 （關(guān)鍵利潤(rùn)來源） 土地投資價(jià)值 +土地投資溢價(jià) +房地產(chǎn)投資價(jià)值 +房地產(chǎn)投資溢價(jià) 土地價(jià)值增值 +土地投資價(jià)值 +房地產(chǎn)價(jià)值增值 +房地產(chǎn)投資價(jià)值 開發(fā)商風(fēng)格 土地經(jīng)營掛帥，全能型開發(fā)商 資本運(yùn)作掛帥，專業(yè)化開發(fā)商 產(chǎn)業(yè)鏈特征 以開發(fā)商為中心的縱向價(jià)值鏈 以基金為主導(dǎo)，專業(yè)分工細(xì)致的橫向價(jià)值鏈 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 1 主流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以區(qū)分為以萬科為代表的 專業(yè)型和以合生為代表的 成本型 。 專業(yè)型開發(fā)商對(duì)專業(yè)能力進(jìn)行持之以恒的投入，以獲得 長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?。 成本型開發(fā)商嚴(yán)格控制當(dāng)期成本，以獲取 當(dāng)期最佳表現(xiàn) 。 降低土地獲取成本和開發(fā)成本、控制一般行政費(fèi)用、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和充分利用財(cái)務(wù)杠桿是提升業(yè)績(jī)表現(xiàn)的 通用路徑 。 有目的地對(duì)某類專業(yè)能力進(jìn)行長(zhǎng)期持續(xù)的投入，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)差異化成長(zhǎng)的 專有路徑 。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 2 國內(nèi)典型房企的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 全 國 性 跨 區(qū) 域 局 部 區(qū) 域 集中于工程管理 在房產(chǎn)價(jià)值鏈 的適度延伸 居住需求衍生 產(chǎn)業(yè)的適度捆綁 非相關(guān)多元化 復(fù)地 國 首開 金地 中遠(yuǎn) 萬科 順馳 奧園集團(tuán) 中房 大連萬達(dá) 華僑城 大華 雅居樂 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 3綜述 ) 1、萬科是目前中國惟一一家按美國模式拷貝并進(jìn)行操作的房產(chǎn)企業(yè) 2、萬科的特點(diǎn) 專注于房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營 著重研究中產(chǎn)收入者的房產(chǎn)品需求 然后在全國范圍內(nèi)取得相應(yīng)的土地 復(fù)制產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和品牌策略 產(chǎn)品單一面向極其準(zhǔn)確的客戶目標(biāo) 3、該模式的突出之處 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、投資模式標(biāo)準(zhǔn)化 資本投入、產(chǎn)品品質(zhì)和管理團(tuán)隊(duì)都能有效控制 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 3率） 收益 指標(biāo) 之前 （ 2002以前） 之后 （ 2005年后） 開發(fā)效率的提升 從拿地到開盤周期 T 運(yùn)作效率提升 零星合同審批時(shí)效 變更效率提升 設(shè)計(jì)變更效率 回款效率提升 回款周期縮短 計(jì)劃完成率提高 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成率 人均效能提升 人力投入產(chǎn)出比（凈利潤(rùn)/人力總成本） 人均設(shè)計(jì)面積 管理效能 (人均管理效能 ) 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 3率） 收益 指標(biāo) 之前 （ 2002以前） 之后 （ 2004年后） 知識(shí)成果轉(zhuǎn)換 輸入的知識(shí)庫改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及其它文件） 設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高 設(shè)計(jì)差錯(cuò)率 工程質(zhì)量提高 總體工程質(zhì)量滿意率客戶評(píng)價(jià) 月均返修量 集中交付缺陷 交付頭四月月均缺陷 房屋質(zhì)量提高 房屋質(zhì)量滿意率 銷售服務(wù)質(zhì)量提高 銷售服務(wù)滿意度 成本管理質(zhì)量提高 目標(biāo)成本變動(dòng)率 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 3率） 收益 指標(biāo) 之前 （ 2002以前） 之后 （ 2004年后） 客戶滿意度提高 客戶忠誠度 客戶滿意度 (產(chǎn)品） 員工滿意度提升 集團(tuán)員工整體滿意度 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 41、合生創(chuàng)展是致力發(fā)展住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店地產(chǎn)、旅游度假產(chǎn)業(yè)和物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)等泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團(tuán) 2、合生創(chuàng)展的特點(diǎn) 做大規(guī)模，率先采用大盤操作的概念 客戶定位以滿足城市中高收入的置業(yè)需要為主，開發(fā)的物業(yè)集中于中高檔項(xiàng)目，銷售均價(jià)比當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)平均價(jià)格水平高出 15一 72 對(duì)市場(chǎng)前景的準(zhǔn)確把握，開發(fā)未來升值潛力大而當(dāng)時(shí)位置偏僻價(jià)格低廉的土地 戰(zhàn)略擴(kuò)張三部曲： 1、通過集中化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略，建立企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的基礎(chǔ)； 2、通過集約化拓展進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張 ； 3、實(shí)施規(guī)?；l(fā)展 行事低調(diào) 注重資本運(yùn)作 3、該模式的突出之處 規(guī)?；l(fā)展有利于降低成本、提升品牌效應(yīng)，抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 51、招商地產(chǎn)具有招商局這一得天獨(dú)厚的背景，伴隨著蛇口開發(fā)區(qū)的成長(zhǎng)而迅猛發(fā)展 2、招商地產(chǎn)的特點(diǎn) 房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)租賃和水電供應(yīng)三駕馬車 定位于中高端產(chǎn)品 建立以房地產(chǎn)開發(fā)、出租物業(yè)經(jīng)營、二手房買賣中介和物業(yè)管理為一體的業(yè)務(wù)模式，為客戶提供房地產(chǎn)全面增值服務(wù) 注重產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 穩(wěn)健經(jīng)營，注重風(fēng)險(xiǎn)控制 面向全國積極拓展，形成 3+ 多元化融資并與招商銀行結(jié)成緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 3、該模式的突出之處 經(jīng)常性收入與開發(fā)性收入比為 1： 4，為行業(yè)之最，抗風(fēng)險(xiǎn)性與抵御周期波動(dòng)的能力較強(qiáng) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 61、順馳以二手房市場(chǎng)代理起家介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，在近年內(nèi)迅速擴(kuò)張，成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)和物業(yè)管理于一體的全國性開發(fā)企業(yè)。 2、順馳的特點(diǎn) “樓賺樓”的銷售模式 高風(fēng)險(xiǎn)，激進(jìn)高調(diào)全國性大規(guī)模擴(kuò)張 高價(jià)打壓對(duì)手獲取土地 快速滾動(dòng)開發(fā)，通過加速現(xiàn)金流入，延遲現(xiàn)金流出緩解資金鏈 開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務(wù)良性互動(dòng) 積極拓展融資渠道，多元化融資 放權(quán)管理（ 2005年后逐漸調(diào)整，向上收權(quán)） 注重銷售成長(zhǎng)（ 2005年后強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)成長(zhǎng)） 3、該模式的突出之處 二三級(jí)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，帶來范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 風(fēng)險(xiǎn)過大，資金鏈條脆弱 對(duì)上下游的擠壓導(dǎo)致企業(yè)短期內(nèi)得益但長(zhǎng)期生存環(huán)境惡化 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 71、萬通是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)，也是實(shí)收資本額最大的民營房地產(chǎn)公司 2、萬通的特點(diǎn) 由“香港模式”變?yōu)椤懊绹Ｊ健?，由全能開發(fā)商轉(zhuǎn)型為專業(yè)的房地產(chǎn)投資公司，將投資領(lǐng)域集中于“房屋供應(yīng)”、“土地經(jīng)營”、“商用物業(yè)”和“定制服務(wù)”四大領(lǐng)域。 期望通過定制化生產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)規(guī)避開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和房地產(chǎn)周期波動(dòng)的影響 市場(chǎng)目標(biāo)是形成一個(gè)具有國際影響的專業(yè)房地產(chǎn)投資商 定位高端市場(chǎng)，重視項(xiàng)目系列的品牌建設(shè) 注重創(chuàng)新 有限土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略：目標(biāo)是將住宅類土地儲(chǔ)備控制在 300萬 3、該模式的突出之處 市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng) 在中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境尚不夠成熟的背景下，不易做大規(guī)模 在中國土地溢價(jià)占房?jī)r(jià)比重較高的現(xiàn)狀下，難以攫取高利潤(rùn)，為今后發(fā)展提供資金 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 81、復(fù)地是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)之一，一級(jí)開發(fā)資質(zhì)，香港聯(lián)交所主板 碼 2337），公司總部設(shè)于中國上海 2、復(fù)地的特點(diǎn) 以中高檔住宅產(chǎn)品的開發(fā)為主 準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位 多項(xiàng)目管理的能力 良好的售后服務(wù)體系 在未來將逐漸增加一定比例長(zhǎng)期持有的經(jīng)營性物業(yè) ，以抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 多元化融資 以上海為基地快速增長(zhǎng)后向全國拓展 3、該模式的突出之處 能力較為全面 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 91、綠城房地產(chǎn)集團(tuán)是浙江地區(qū)有代表性的房地產(chǎn)開發(fā)商，在短短的十年時(shí)間里，綠城從只有幾個(gè)人的企業(yè)起步，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為“ 2005中國房地產(chǎn)百強(qiáng)開發(fā)企業(yè) 綜合實(shí)力 。 2、綠城的特點(diǎn) 專注于開發(fā)優(yōu)質(zhì)的系列城市住宅產(chǎn)品，同時(shí)涉足教育、體育（足球）、酒店、醫(yī)院、文化傳媒等領(lǐng)域 清新典雅的產(chǎn)品風(fēng)格和人文主義的產(chǎn)品定位 規(guī)劃布局以人為本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；園區(qū)空間錯(cuò)落有致，疏密得當(dāng)；戶型寬敞舒適多樣靈活；景觀環(huán)境濃墨重彩與建筑有機(jī)融合；園林綠化與活動(dòng)功能相輔相成；社區(qū)會(huì)所配套完善，設(shè)施齊全；智能化設(shè)計(jì)無微不至；室內(nèi)裝潢精致氣派而不失典雅等等 綠城的產(chǎn)品總是同區(qū)域中綜合品質(zhì)最高的，在二手房市場(chǎng)中成交價(jià)也總是最高的 拿地以協(xié)議為主，通過公益領(lǐng)域的投資帶動(dòng)地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)，運(yùn)用人脈關(guān)系 3、該模式的突出之處 高品質(zhì)帶來高客戶忠誠度 協(xié)議拿地帶來搞土地溢價(jià)，為企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金血液 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 101、 于客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建造能力，關(guān)注價(jià)值鏈前端 （ 1）依靠客戶細(xì)分進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和建造，滿足最多客戶需求 （ 2）依靠縱向整合價(jià)值鏈，降低原材料成本，提高質(zhì)量 2、 于融資、投資和營銷能力，選擇了價(jià)值鏈中的土地和銷售 （ 1）通過獨(dú)特的期權(quán)和松散的合作關(guān)系來擴(kuò)大土地資源的來源 （ 2）多渠道及雙營銷促進(jìn)銷售，向顧客提供完善的金融服務(wù) 3、 于原材料生產(chǎn)能力和建造能力，選擇價(jià)值鏈中段 （ 1）強(qiáng)化房屋建設(shè)為中心的主營業(yè)務(wù)，關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營效率 （ 2）發(fā)揮一貫的在原材料上的優(yōu)勢(shì)，降低生產(chǎn)成本 4、 于家族企業(yè)的管控能力而選擇價(jià)值鏈的前后端 （ 1）建筑外包，監(jiān)督人員負(fù)責(zé)監(jiān)控建設(shè)過程并參與設(shè)計(jì)的重要決策 （ 2）實(shí)現(xiàn)在分散化經(jīng)營中的產(chǎn)品個(gè)性化與規(guī)?；a(chǎn)的統(tǒng)一 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 1 地產(chǎn)企業(yè)生命階段 主要任務(wù) 適應(yīng)的管控 發(fā)展動(dòng)力 單區(qū)域非集團(tuán)階段 機(jī)會(huì)牽引 單區(qū)域集團(tuán)化 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；開始關(guān)注項(xiàng)目品牌；形成項(xiàng)目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊(duì)伍雛形 強(qiáng)經(jīng)營控制型母子關(guān)系 集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張初期 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會(huì)；探討跨區(qū)域集團(tuán)化運(yùn)作模式 (管控 流程 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé) )；融資與合作；資源集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注 經(jīng)營控制型母子關(guān)系 機(jī)會(huì)牽引 資源推動(dòng) 集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張中期 區(qū)域擴(kuò)張基本結(jié)束 資本運(yùn)作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期 基金管理階段 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 異地發(fā)展的好處 1、獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟(jì)及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來的超額收益； 2、分散投資風(fēng)險(xiǎn)；3、擴(kuò)大市場(chǎng)范圍； 4、快速做大 異地發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn) 1、因?qū)Ξ惖氐耐恋丶爱a(chǎn)品市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導(dǎo)致投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)急劇提升； 2、管理復(fù)雜性、難度、成本急劇提升（文化及管理一致性、資金調(diào)度、人員配置、產(chǎn)品系列化及標(biāo)準(zhǔn)化等）； 3、人工效能下降； 4、根據(jù)地逐漸被侵蝕 異地發(fā)展的條件 異地發(fā)展的方式及注意事項(xiàng) 異地發(fā)展的案例 1、深圳 2、深圳 3、天津 4、北方某地產(chǎn)公司 5、南方某地產(chǎn)公司 成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)分析 聚焦區(qū)域的案例 1、廊坊 2、重慶 3、珠海 深做實(shí)做透當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹(jǐn)慎分析，逐步相機(jī)異地?cái)U(kuò)張 非相關(guān)多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？ 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 2 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 案例 1 金地?cái)U(kuò)張之路 1、 88年創(chuàng)辦。國有控股。貿(mào)易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理 2、 94年進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)。金地花園?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革試點(diǎn) 3、 96年，海景花園。員工持股 4、 97年， 效管理的甲 特色 5、 98年，金海灣。人民日?qǐng)?bào)社人民大會(huì)堂 現(xiàn)代企業(yè)制度與金地模式理論研討 6、 99年，翠園。核心競(jìng)爭(zhēng)力及三年經(jīng)營規(guī)劃 7、 00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程?？蛻魸M意年。上市。進(jìn)入北京。 8、 01年，股票正式流通 9、 02年，集團(tuán)化管理模式研究。 金地之道 啟動(dòng) 9、 03年，進(jìn)入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優(yōu)化項(xiàng)目。 資模型 10、 04年，奧美項(xiàng)目。進(jìn)入珠海。集團(tuán)化管控模式研究?；輴傢?xiàng)目。知識(shí)管理項(xiàng)目。 360度測(cè)評(píng) 11、 05年，進(jìn)入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優(yōu)化項(xiàng)目。效率評(píng)價(jià)指標(biāo)。業(yè)務(wù) 12、 06年，進(jìn)入沈陽、西安、佛山。管控、組織優(yōu)化、管理審計(jì)。溝通體系。計(jì)劃管理 化變革 13、 07年，進(jìn)入南京。知名商標(biāo) 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 3案例 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 案例 2 順馳擴(kuò)張之路 1、 95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)。 95 01，一直在天津市區(qū)開發(fā) 2、 02年，占天津住宅銷量的 20%分額。 5月 9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件， 6月份，順馳進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個(gè)招牌掛項(xiàng)目，也是第一次走出天津市區(qū) 3、 03年、 7月 20日，順馳召開了持續(xù) 17小時(shí)的昌平會(huì)議，孫宏斌作了 鴻鵠之志向，螞蟻之行動(dòng) 的報(bào)告，由此拉開了順馳全國化擴(kuò)張的序幕 4、 03年 8月 04年底，共 馳瘋狂高價(jià)拿地 120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局 5、 04年，孫宏斌離職。匯款突破 100億 6、 05年 3月，總部遷往北京， 11月，全國大裁員。公司從年底開始收權(quán)，要利潤(rùn) 7、 06年， 2月，撤并三大區(qū)域集團(tuán)。 4月孫宏斌復(fù)出。 9月，路勁基建進(jìn)入 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 3案例 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 案例 3 4年后小心探索惠州和東莞 案例 4Y，南方的 城市公司，欲向同省的周邊城市發(fā)展。經(jīng)診斷，管理、能力、資源（含 足。先花 2年 3年提升，再某異地?cái)U(kuò)張之路 案例 5X。單城市住宅及商業(yè) 固安新農(nóng)村建設(shè) 山新農(nóng)村建設(shè) 北的新農(nóng)村建設(shè)。成立 40人的管理研發(fā)中心。與國際、國內(nèi)知名咨詢公司合作。與知名行業(yè)專家個(gè)人合作 案例 6H。重慶老大，管理及開發(fā)能力修煉， 06年異地發(fā)展（北京）。據(jù)說，可研報(bào)告的精度達(dá)正負(fù) 5%。王石佩服的物業(yè)管理水平。 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 3案例 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 4并購 并購的融資、投資功能及在企業(yè)擴(kuò)張中的作用 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 5戰(zhàn)略合作 戰(zhàn)略合作的融資、投資功能 及在企業(yè)擴(kuò)張中的作用 一、萬科（ 40%）與中國航空工業(yè)第一集團(tuán)（下屬瑞賽科技）（ 60%）的戰(zhàn)略合作。強(qiáng)強(qiáng)合作，資源互補(bǔ)。 二、據(jù)傳，某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四川長(zhǎng)虹做地產(chǎn)。我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)外行業(yè)巨頭進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)？視而不見 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 企業(yè)全面診斷 理、資源 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理框架 戰(zhàn)略分析、 5年戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行路徑 企業(yè)文化 核心能力及關(guān)鍵能力 管控 3年經(jīng)營規(guī)劃 流程、組織、權(quán)責(zé) 2年及年度投資 規(guī)模、布局及節(jié)奏 2年及年度 融資規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 2年及年度 開發(fā)規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計(jì)劃及預(yù)算（以項(xiàng)目管理為核心） （以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)） 績(jī)效管理及激勵(lì) 內(nèi)部資源平臺(tái)：決策、 識(shí)管理 /外部資源平臺(tái)：社會(huì)、政府、各種合作伙伴 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù) 投資 開發(fā) 經(jīng)營 投資 開發(fā) 經(jīng)營 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 遠(yuǎn)景： 你是誰？ 你想成為誰？ 你能成為誰？客戶的遠(yuǎn)景！ 使命： 存在的價(jià)值和理由？?jī)r(jià)值？客戶的使命！ 目標(biāo)： 戰(zhàn)略目標(biāo)示例 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2015年 凈利潤(rùn)（億元） 凈資產(chǎn)（億元） 銷售收入（億元） 布局及城市個(gè)數(shù) 布局及項(xiàng)目個(gè)數(shù) 開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏 現(xiàn)有資源（錢地人） 資源規(guī)劃（錢地人） 職能規(guī)劃、管理改善 明確企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 業(yè)態(tài)組合 區(qū)域布局 價(jià)值鏈選擇 產(chǎn)品 地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑 品、區(qū)域、價(jià)值鏈、組織能力組合模型 核心能力選擇 產(chǎn)業(yè)選擇 戰(zhàn)略 路徑 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 融 資 渠 道 自有資本 銀行貸款 股市融資 債券 金融工具創(chuàng)新 買殼借殼上市 開發(fā)貸款 個(gè)人貸款 結(jié)算資金 資本運(yùn)營層面 資金融通層面 產(chǎn)業(yè)投資基金 住房貸款證券化 內(nèi)部積累 吸收權(quán)益性投資 項(xiàng)目債券 企業(yè)債券 工程墊款 預(yù)售房款 資金市場(chǎng) 資本市場(chǎng) 股票市場(chǎng) 債券市場(chǎng) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之一：綜合資本運(yùn)營 增法配股 信托、私募 并購 戰(zhàn)略合作 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之二：投資布局及節(jié)奏 區(qū)域評(píng)價(jià) 區(qū)域選擇 城市評(píng)價(jià) 城市選擇 項(xiàng)目評(píng)價(jià) 項(xiàng)目選擇 控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤(rùn) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 邏輯框架 市場(chǎng)趨勢(shì)判斷指標(biāo) 運(yùn)作可行性判斷指標(biāo) 施工面積/銷售面積 新開工面積/施工面積 新增土地面積/新開工面積 房?jī)r(jià)收入比 投資性購買所占比重 預(yù)售面積/批準(zhǔn)預(yù)售面積 次指標(biāo) 定性指標(biāo) 房地產(chǎn)投資額/固定投資額 主指標(biāo) 市場(chǎng)規(guī)模 政府配合效率 土地機(jī)會(huì) 城市評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率 1 如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開發(fā)周期并進(jìn)而提升開發(fā)效率？ 開發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關(guān)系？ 開發(fā)周期與利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系？ 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率 2 投入資本周轉(zhuǎn)率 成本現(xiàn)金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率 持有物業(yè) 銷售現(xiàn)金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占?jí)号c沉淀 資金閑置 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小 匹配性 開盤時(shí)間 工程付款進(jìn)度 工程進(jìn)度 竣工時(shí)間 設(shè)計(jì)周期 施工周期 報(bào)批報(bào)建 策劃周期 政府風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 活動(dòng)前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標(biāo)周期 并行工程 分期開發(fā)規(guī)模 簽約速度 按揭放款速度 價(jià)格、預(yù)期與需求彈性 營銷傳播 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度 市場(chǎng)飽和度 商業(yè)銷售 銷售時(shí)機(jī) 價(jià)格 預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差 及時(shí)的土地機(jī)會(huì) 多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào) 按揭保證金 項(xiàng)目公司日常存款 項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值 現(xiàn)金流偏差 現(xiàn)金流平滑性 其他占?jí)号c沉淀資金的情況 政府關(guān)系 影響因素 開發(fā)周期 地價(jià)支付進(jìn)度 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 資金供給風(fēng)險(xiǎn) 限制資金調(diào)度的合作條款 限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款 注 釋 ：以上不考 慮 將投入 資本 進(jìn) 行 長(zhǎng) 期投 資 的情況 經(jīng)驗(yàn)曲線 基于香港模式 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之四： 戰(zhàn)略主指標(biāo)體系 不同經(jīng)營戰(zhàn)略模式下的主指標(biāo) 內(nèi)生部分 外生部分 基于成本與費(fèi)用 基于收入 基于利潤(rùn) 基于效率 基于股東價(jià)值 基于競(jìng)爭(zhēng) 基于顧客 利潤(rùn)率 資金周轉(zhuǎn)率 發(fā)周期 管理效率 質(zhì)量 以顧客研究、細(xì)分、定位為經(jīng)營的開端 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 影響銷售利潤(rùn)率的因素 影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素 影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素 主營業(yè)務(wù)收入 售價(jià) 銷售凈額 售價(jià) 資金投入 資金投入量 銷售量 銷售量 資金投入速度 主營業(yè)務(wù)成本 地價(jià) 銷售進(jìn)度 資金產(chǎn)出 資金產(chǎn)出量 建安成本 回款速度 資金產(chǎn)出速度 開發(fā)間接費(fèi)用 交付速度 資本結(jié)構(gòu) 股權(quán)比例 費(fèi)用 營業(yè)費(fèi)用 總資產(chǎn) 地價(jià) 債權(quán)比例 管理費(fèi)用 土地儲(chǔ)備量 財(cái)務(wù)費(fèi)用 開發(fā)量 稅收 所得稅 投資金額 開發(fā)周期 開發(fā)進(jìn)度 戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例 1 銷售利潤(rùn)率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略主指標(biāo)體系舉例 2 投入資本周轉(zhuǎn)率 成本現(xiàn)金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率 持有物業(yè) 銷售現(xiàn)金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占?jí)号c沉淀 資金閑置 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大小 匹配性 開盤時(shí)間 工程付款進(jìn)度 工程進(jìn)度 竣工時(shí)間 設(shè)計(jì)周期 施工周期 報(bào)批報(bào)建 策劃周期 政府風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 活動(dòng)前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標(biāo)周期 并行工程 分期開發(fā)規(guī)模 簽約速度 按揭放款速度 價(jià)格、預(yù)期與需求彈性 營銷傳播 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度 市場(chǎng)飽和度 商業(yè)銷售 銷售時(shí)機(jī) 價(jià)格 預(yù)測(cè)和執(zhí)行偏差 及時(shí)的土地機(jī)會(huì) 多項(xiàng)目節(jié)奏協(xié)調(diào) 按揭保證金 項(xiàng)目公司日常存款 項(xiàng)目現(xiàn)金流峰值 現(xiàn)金流偏差 現(xiàn)金流平滑性 其他占?jí)号c沉淀資金的情況 政府關(guān)系 影響因素 開發(fā)周期 地價(jià)支付進(jìn)度 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 資金供給風(fēng)險(xiǎn) 限制資金調(diào)度的合作條款 限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款 注 釋 ：以上不考 慮 將投入 資本 進(jìn) 行 長(zhǎng) 期投 資 的情況 經(jīng)驗(yàn)曲線 基于香港模式 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動(dòng)的經(jīng)營規(guī)劃及 計(jì)劃管理體系 1 基于開發(fā)的 子公司年度及三 年滾動(dòng)經(jīng)營規(guī)劃 基于開發(fā)的 集團(tuán)年度及三 年滾動(dòng)經(jīng)營規(guī)劃 現(xiàn)有項(xiàng)目 投資布局、結(jié)構(gòu) 及節(jié)奏： 新項(xiàng)目 融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 公司戰(zhàn)略 部門規(guī)劃及計(jì)劃 部門規(guī)劃及計(jì)劃 單項(xiàng)目經(jīng)營分析模版 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門溝通合作的良好方式。 公司戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度計(jì)劃綱要 項(xiàng)目投資指導(dǎo)書項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃 項(xiàng)目資金計(jì)劃 項(xiàng)目人力資源計(jì)劃 項(xiàng)目工程計(jì)劃 項(xiàng)目招標(biāo)采購計(jì)劃 項(xiàng)目營銷計(jì)劃 項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書部門年度計(jì)劃公司年度計(jì)劃公司專業(yè)計(jì)劃 公司土地儲(chǔ)備計(jì)劃 公司投資計(jì)劃 公司財(cái)務(wù)計(jì)劃 年度人力資源計(jì)劃 年度營銷費(fèi)用計(jì)劃部門季度計(jì)劃公司季度重點(diǎn)工作令部門月度計(jì)劃公司月度重點(diǎn)工作令項(xiàng)目前期計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督、考核公司戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度計(jì)劃綱要 項(xiàng)目投資指導(dǎo)書項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目人力資源計(jì)劃項(xiàng)目工程計(jì)劃項(xiàng)目招標(biāo)采購計(jì)劃項(xiàng)目營銷計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目人力資源計(jì)劃項(xiàng)目工程計(jì)劃項(xiàng)目招標(biāo)采購計(jì)劃項(xiàng)目營銷計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書部門年度計(jì)劃公司年度計(jì)劃公司專業(yè)計(jì)劃公司土地儲(chǔ)備計(jì)劃公司投資計(jì)劃公司財(cái)務(wù)計(jì)劃年度人力資源計(jì)劃年度營銷費(fèi)用計(jì)劃公司專業(yè)計(jì)劃公司土地儲(chǔ)備計(jì)劃公司投資計(jì)劃公司財(cái)務(wù)計(jì)劃年度人力資源計(jì)劃年度營銷費(fèi)用計(jì)劃部門季度計(jì)劃公司季度重點(diǎn)工作令部門月度計(jì)劃公司月度重點(diǎn)工作令項(xiàng)目前期計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督、考核房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動(dòng)的經(jīng)營規(guī)劃及 計(jì)劃管理體系 2 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 5戰(zhàn)略、 3中期規(guī)劃、 2投資 計(jì)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算；滾動(dòng) 培養(yǎng)、激勵(lì)、招聘等 缺人的困惑及制約： 如何應(yīng)對(duì)？ 開源式？節(jié)流式？ 金融街 200！ 萬科海盜計(jì)劃、慧眼計(jì)劃！ 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之六：人力資源規(guī)劃 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 企業(yè)文化建設(shè) 一、 金地企業(yè)文化變革案例 二、 集團(tuán)溝通案例 戰(zhàn)略牽引 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 一、集團(tuán)管控模式定義：通過科學(xué)的組織模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司的價(jià)值定位、總部對(duì)子公司的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。 二、集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。 針對(duì)以上各因素，通過量化的方法，可以構(gòu)建一套集團(tuán)管控模式的選擇模型，并用這個(gè)模型來指導(dǎo)你們的實(shí)際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。 三、集團(tuán)管控模式的落地：組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)體系、管理審計(jì) 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 管控模式優(yōu)化 1 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 三種典型的集團(tuán)管控模式：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營控制型。在現(xiàn)實(shí)中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。 財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略型 運(yùn)營型 集團(tuán)目標(biāo) 集團(tuán)定位 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營過程管理 T 投資 政策及核心流程 日常制度 預(yù)算 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 管控模式優(yōu)化 2 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持 ,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 管控模式優(yōu)化 3 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)管控 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管控 ) 運(yùn)營導(dǎo)向 (運(yùn)營管控 ) 管理 支持 中 央 部 門 類型 各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 發(fā)展目標(biāo) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 管理手段 應(yīng)用方式 基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃 總部只有業(yè)務(wù)管理部門 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控制 財(cái)務(wù)控制 人力資源控制 相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一產(chǎn)業(yè) 分權(quán) 集權(quán) P P P P 操作型總部 戰(zhàn)略型總部 投資型總部 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 管控模式優(yōu)化 4 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 投資 策劃 土地 獲取 項(xiàng)目策劃 建筑管理 采購管理 工程管理 產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減 1 2 3 全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 4 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 管控模式優(yōu)化 5 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 類 型 職責(zé)分工 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 實(shí)施條件 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反映迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求 偏向職能的矩陣 平衡式矩陣 偏向項(xiàng)目的矩陣 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 管控模式優(yōu)化 6 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 與標(biāo)桿對(duì)比 ,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別 ?與自身目標(biāo)對(duì)比 ,各項(xiàng)能力相對(duì)強(qiáng)弱的識(shí)別 ?與自己的過去對(duì)比，各項(xiàng)能力是在進(jìn)步還是退步？ 土地獲取能力 融資能力 市場(chǎng)能力 產(chǎn)品能力 內(nèi)部管理能力 人力資源培養(yǎng)能力 戰(zhàn)略管理能力 投資能力 產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 政府公關(guān)能力 質(zhì)量控制能力 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 資本運(yùn)作能力 成本控制能力 戰(zhàn)略監(jiān)控能力 開發(fā)周期控制能力 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力 并購整合能力 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 組織能力發(fā)育 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征： 做 決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯(cuò)位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。 二、組織設(shè)計(jì)的方法論 集團(tuán)戰(zhàn)略 公司整體價(jià)值追求： 做未來最 有價(jià)值的事，發(fā)育未來競(jìng)爭(zhēng)需要的能力 集團(tuán)總部與子公司各自的價(jià)值追求 集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？ 集團(tuán)基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 下屬公司基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控： 集團(tuán)與下屬公司各自 的功能定位和價(jià)值訴求分工 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 1 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 基于價(jià)值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型 集團(tuán)戰(zhàn)略 投資機(jī)會(huì) 投入資源 運(yùn)營 產(chǎn)出 土地 拓展 并購重組 貸款 自有 資金 經(jīng)營 現(xiàn)金 股票 債券 基金 信托 略合作 人力資源 文化資源 知識(shí)資源 研發(fā)（技術(shù)） 集團(tuán)采購 生產(chǎn)（工程） 銷售與推廣 客服與物業(yè) 項(xiàng)目整體策劃 投資者關(guān)系 財(cái)務(wù)指標(biāo) 品牌 企業(yè)文化 知識(shí)、能力 績(jī)效管理線 工作流 /人流 /資金流 風(fēng)險(xiǎn)控制及保障（審計(jì)與法務(wù)、行政） 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 2 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一、運(yùn)營型管控模式下： 集團(tuán)典型部門： 財(cái)務(wù)及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術(shù)部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場(chǎng)及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項(xiàng)目管理部門、物業(yè)管理、 力、資源和能力集中在集團(tuán)總部，各公司共享 子公司典型部門： 財(cái)務(wù)及成本、設(shè)計(jì)、工程、銷售、行政等 二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團(tuán)典型部門： 融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財(cái)務(wù)、品牌、 術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在集團(tuán)總部，在共享時(shí)監(jiān)控 子公司典型部門 ：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計(jì)、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、 業(yè)等 三、財(cái)務(wù)型管控模式下： 集團(tuán)典型部門： 戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機(jī)構(gòu)（技術(shù)、管理、行業(yè)）；經(jīng)營決策權(quán)及資源在子公司 子公司典型部門： 全 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 3 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 4 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績(jī)效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 投資 策劃 土地 獲取 項(xiàng)目策劃 建筑管理 采購管理 工程管理 產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減 1 2 3 全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 4 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程整合 1 略 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程整合 2 論證 策劃 設(shè)計(jì) 采購 工程 營銷 客服 各節(jié)點(diǎn)現(xiàn)狀描述 優(yōu)勢(shì)分析 劣勢(shì)分析 標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn) 略 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程整合 3 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 明晰授權(quán)體系 一、集團(tuán)總部高層與部門之間、各部門之間的權(quán)責(zé)分配 二、集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配 三、子公司內(nèi)部的權(quán)責(zé)分配 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 動(dòng)態(tài)績(jī)效管理 1 績(jī)效管理的螺旋上升循環(huán) 簽定業(yè)績(jī) 合同 績(jī)效輔導(dǎo) / 監(jiān)控 績(jī)效考評(píng) 考核結(jié)果 應(yīng)用 制定績(jī)效 指標(biāo) 戰(zhàn)略及中期規(guī)劃 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績(jī)合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同 進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平 定時(shí)召開經(jīng)營檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 能力評(píng)估 計(jì)算考核得分 適當(dāng)?shù)男夹问?績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等 合理的反饋 典型的績(jī)效管理體系主要由五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 動(dòng)態(tài)績(jī)效管理 2 績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件 1、強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通 2、強(qiáng)化 2度計(jì)劃與預(yù)算管理 3、規(guī)范管控、組織管理 4、整合業(yè)務(wù)流程，制訂權(quán)責(zé)制 5、成本管理體系 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 根據(jù)企業(yè)的管理成熟度來確定績(jī)效管理的模式 管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段 相應(yīng)的績(jī)效管理體系模式 低 中 高 非系統(tǒng) 基于職責(zé) 職責(zé) +計(jì)劃 基于計(jì)劃 平衡計(jì)分卡 +計(jì)劃 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 動(dòng)態(tài)績(jī)效管理 3 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 一、機(jī)會(huì)激勵(lì) 1、縱向機(jī)會(huì)：職務(wù)和專業(yè)級(jí)別向上提升的機(jī)會(huì) 2、橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)： A、公司快速擴(kuò)張持續(xù)地為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) B、各職能系列人員與經(jīng)營管理系列人員的對(duì)流（橫向輪崗）為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) C、大力發(fā)展內(nèi)部講師、導(dǎo)師、教練、研究員隊(duì)伍，為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) 二、無形的價(jià)值激勵(lì) 1、員工個(gè)人品牌價(jià)值隨著公司的品牌價(jià)值提升而提升 2、員工個(gè)人能力隨著公司的發(fā)展而提升 3、員工個(gè)人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不斷提升 三、有形的價(jià)值激勵(lì)模式和工具 基于歷史和現(xiàn)實(shí) 基于未來和潛在 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股計(jì)劃、業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)股票計(jì)劃、延期支付計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、經(jīng)營者持股 獎(jiǎng)金遞延計(jì)劃、業(yè)績(jī)單元計(jì)劃、薪酬（含年薪制）、津貼福利 限制性股票、 股票期權(quán)、 股票期股 虛擬股票、 股票增值權(quán) 權(quán)益性支付 非權(quán)益性支付 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 綜合激勵(lì) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 戰(zhàn)略管理案例 一、某標(biāo)桿企業(yè) 0711戰(zhàn)略綱要講解 二、華北某地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃路徑 案例 （ 主要關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的思路和工具 ） 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 謝謝！