《資本運營案例綜合》PPT課件.ppt

一、亞泰集團資本運營 資本作為現(xiàn)代化大生產(chǎn)的一種要素，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展 ，其重要性越來越被人們認同：提高資源配置效率；實現(xiàn)經(jīng) 濟增長方式的轉變；提高經(jīng)濟發(fā)展速度；促進企業(yè)經(jīng)營機制 的轉變、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等等。而資本運營則是企業(yè)實現(xiàn) 低成本擴張、跨越式發(fā)展的一條必由之路。亞泰集團從成立 起，董事會及高級管理層就對資本市場進行了深入的理論分 析，并經(jīng)過多年的實踐，充分認識到其重要性，資本、資本 運營及資本市場是亞泰集團前十年持續(xù)快速發(fā)展的一個重要 因素。公司副總裁孫曉峰認為：亞泰集團的幾次轉折性跨越 都是通過資本運營來完成的，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健發(fā)展、資本經(jīng) 營的跨越發(fā)展成就了亞泰集團的“十年之奇跡”。 一、亞泰集團資本運營 從“長春龍達建筑實業(yè)公司”發(fā)展到“亞泰集團” 1992年，有人給宋尚龍指了一條捷徑：與其自己去 運作上市，還不如買個“殼”，借殼上市?？墒悄睦镉鞋F(xiàn) 成的殼呢？宋尚龍開始動用各種關系，四處打探。老天 不負有心人，機會來了。他聽說吉林省第一家股份制企 業(yè)遼源茶葉股份公司本身具有上市資格，但其總資產(chǎn)少 ，自身實力不夠，正在尋找合作伙伴。 一、亞泰集團資本運營 1993年4月,吉林亞泰(集團)股份有限公司組建，1995年上市進入證 券市場。1997年“小魚吃大魚”兼并雙陽水泥廠，1998年進軍高科技 制藥產(chǎn)業(yè)開始了產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整與提升。善抓機遇資本運營的幾次 大動作，不僅跨越了同行長時間才能完成的資本積累和起步階段， 而且企業(yè)也由單一的房地產(chǎn)業(yè)一躍發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)52億元、主 業(yè)突出、管理緊密的大型企業(yè)集團。八年三次融資沒有一次改變投 向，高效守信，成為資本市場產(chǎn)業(yè)發(fā)展、壯大厚報資本的典范。公 司連續(xù)兩年在長春市大型企業(yè)效績評價中名列A類榜首，成為區(qū)域經(jīng) 濟發(fā)展的重點企業(yè)；2001年在有關部門評出的“中國最具投資價值的 100家上市公司”中亞泰名列34位。 一、亞泰集團資本運營 三次成功的資本運營 第一次是1993年借殼上市。亞泰集團的前身是1986年創(chuàng)立的國有 區(qū)屬企業(yè)長春龍達建筑實業(yè)公司，擁有數(shù)千萬資產(chǎn)；而吉林 省第一家股份制企業(yè)原遼源茶葉股份公司，具有上市資格， 但實力不夠不具備上市條件，正尋找合作伙伴，1993年雙方優(yōu)勢互 補成立國有控股的亞泰集團。如何設計亞泰集團?由于特殊的組成背 景和控股股東狀況使亞泰集團有較大的自主空間，第一步便打下了 好的基礎。由吉林省體改委按照市場經(jīng)濟的要求幫助設計，實現(xiàn)了“ 產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”，建立了真正意義上的 現(xiàn)代企業(yè)制度，為穩(wěn)健快速發(fā)展奠定了堅實基礎。1995年11月15日 ，亞泰集團在上交所掛牌上市，開辟了穩(wěn)定的融資渠道，通過三次 配股共募集資金9億多元，拓展幾個大項目，企業(yè)效益成倍增長，產(chǎn) 生了一加一大于二的效果。 一、亞泰集團資本運營 第二次是1997年承債兼并總資產(chǎn)9.7億元、負債11.4億元的國家大二 型企業(yè)雙陽水泥廠，將其規(guī)范為吉林亞泰水泥有限公司，通過注入 機制、資金、管理很快使其走出困境。以原廠1993年建成的“中國第 一線”為基礎，公司先后投資8億元興建日產(chǎn)2000噸和日產(chǎn)2500噸兩 條新型干法窖外水泥熟料生產(chǎn)線，技術裝備達到國際先進水平，成 為東北地區(qū)水泥行業(yè)的領跑者。亞泰集團不僅拓展了產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)生 了新的利潤點，而且盤活了國有存量資產(chǎn)，被譽為中國資本市場“小 魚吃大魚”的經(jīng)典重組案例。原國家經(jīng)貿(mào)委領導陳清泰評價：為幫助 沒有資本金的國有大型企業(yè)走出困境找到了一條出路。 一、亞泰集團資本運營 第三次資本運營是1998年。當時企業(yè)在發(fā)展中暴露出一些問題：一 是部分國有股東經(jīng)濟實力較弱，企業(yè)增資擴股受到限制，整體資本 結構不合理；二是所涉足的產(chǎn)業(yè)主要集中在基礎產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)， 科技含量偏低、附加值較小。公司將資本運營的重點放在調(diào)整、優(yōu) 化資本結構、產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構上，使亞泰集團既注重規(guī)模擴張 又注重經(jīng)濟質量的提高。1998年亞泰集團獲準10：8高比例配股,公 司抓住這一機遇，向長春市、二道區(qū)政府提出轉換國家股東的申請 ，長春市國有資產(chǎn)管理局整體接受二道區(qū)所有股權，并以長春市熱 力公司的實物資產(chǎn)認購亞泰集團配股，為此亞泰集團不僅解決了配 股的“瓶頸”問題，也吸納一塊優(yōu)質資產(chǎn)組建了亞泰熱力公司。同時 ，從1998年開始進軍醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過四年的規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)整合， 亞泰醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)迅速崛起并成為公司最具發(fā)展?jié)摿Φ男屡d支柱產(chǎn)業(yè)。 一、亞泰集團資本運營 一位獲諾貝爾獎的經(jīng)濟學家說：當今的美國大企業(yè)，幾乎沒有哪一 家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購而發(fā)展起來的 。亞泰集團的資本運作使亞泰在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上超越了許多原始積累過 程，而且有自己的特色。一是以承債兼并的方式吸納有潛力的資產(chǎn) 、拓展公司的產(chǎn)業(yè)鏈條。二是兼并后整合規(guī)范吸收上非常成功，通 過注入機制、管理、資金,激活了原企業(yè)的存量資產(chǎn)，產(chǎn)生了倍增效 果。如水泥產(chǎn)業(yè)；如承債收購的國家人用純化狂犬疫苗重點生產(chǎn)基 地原吉林東生藥業(yè)有限公司規(guī)范為亞泰生物藥業(yè)有限公司； 如與上海醫(yī)藥公司聯(lián)合組建亞泰華氏公司等等。三是在產(chǎn)業(yè)擴張的 同時獲得知識與技術的優(yōu)勢，吸入科技含量高的項目就會帶來該行 業(yè)的一流人才，與大專院校、科研院所的聯(lián)合，實現(xiàn)了資金與知識 的對接。 一、亞泰集團資本運營 十年多來，亞泰集團先后兼并重組了原長春雙陽水泥廠 、原長春躍進水泥廠、原吉化化鋼水泥廠、原吉化明城 水泥廠、原北國之春大酒店、原吉林省東生藥業(yè)公司、 吉林大藥房等十家企業(yè)，而且兼并一個活一個，重組一 個火一個，被業(yè)內(nèi)人士稱為“亞泰現(xiàn)象”。 一、亞泰集團資本運營 報報告期股本(億億元) 2009-05-2618.9473 2006-08-1011.5899 2006-03-318.36641 2005-12-318.36641 2005-09-308.36641 2003-09-305.57760 2000-12-314.75106 1999-06-304.10756 1998-12-312.93397 1997-06-301.26139 1996-12-310.86565 1995-12-310.61832 1994-12-310.50401 二、海爾集團資本運營 海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于年在引進德國利 勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是 一個虧損萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當 淡漠。年月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的 臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果 是年榮獲國家質量獎，年獲電冰箱行業(yè)唯一 的國家質量管理獎。到年，連續(xù)五年被全國消費者評 為“最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類“第一名，這時的冰箱廠，無 論是品牌的知名度還是在產(chǎn)品質量、服務質量上，都達到了一 個空前的高度。 二、海爾集團資本運營 年月份，以青島電冰箱廠為核心企業(yè)，以空調(diào)器廠 、冷柜廠為緊密層企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團公司。海爾 集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化 ，使集團公司迅速成長為年在全國強中名列位的 大型企業(yè)集團，年到年五年間，海爾集團銷售收入從 億元飆升至.億元，年月份銷售收入達億元 。目前海爾集團產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào)器等個門類 余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地 區(qū)。海爾商標在年的無形資產(chǎn)價值達到億，成為名副其 實的中國家電第一名牌。 二、海爾集團資本運營 年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備 冰箱公司上市，年月份海爾冰箱股票上市，募集資金. 億元，年通過配股又募集資金.億元，這些資金先后用 于擴大冰箱產(chǎn)量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市 也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變?yōu)橐?對股東、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給他較高的利潤回報，員 工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業(yè)上 市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成 一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產(chǎn)質量的不斷提 高。 二、海爾集團資本運營 三年多，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，冰箱產(chǎn)量 是由上市時年的多萬臺，猛增到年的萬臺 ，增長了倍，企業(yè)利潤總額也由年的萬元，增 長到年的萬元，增長了. 倍，員工的工作環(huán) 境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由年上 市的.億元擴張為年末的.億，而公司每股收益卻 由上市時的.元，增長為年的.元，公司在三年 的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提 高，也就是說企業(yè)在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下 降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上 市從而轉變企業(yè)的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈 ，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。 二、海爾集團資本運營 除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，公 司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海 爾提出了“吃休克魚“的思路。所謂休克魚是指硬件條 件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市 場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住 市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓 吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅 長的就是管理，還有手中的王牌價值.億元的 海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚“的結合點。 在資本運營的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚“的策略 ，十三年來共兼并了虧損總額. 億元的十四家企業(yè) ，盤活了.億元資產(chǎn)。 二、海爾集團資本運營 從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化 ，海爾集團在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 第一個階段（年）主要是投入資金，全盤 改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術 ，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時，狠抓產(chǎn)品質量，大力開拓國內(nèi) 市場。到年月，生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱， 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰 箱總廠的管理水平和經(jīng)濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考 慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉變。年電冰箱 總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電 器廠注入資金引進生產(chǎn)設備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提 高。 二、海爾集團資本運營 第二階段（年）主要是投入資金，輸入管理， 擴大規(guī)模，提高水平。 在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質 量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的 管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各 地企業(yè)紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規(guī)模 還相當小，年產(chǎn)電冰箱共有萬臺，而要在中國家電市場獲得發(fā) 展并逐步走上國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實 力，實現(xiàn)強強聯(lián)合，電冰箱總廠年兼并了原青島空調(diào)器廠 和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海 爾的品牌和服務網(wǎng)絡，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高，年到 年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了倍倍。 二、海爾集團資本運營 第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外， 一個顯著的特點是將海爾的企業(yè)文化與管理體系 移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個具有活力的新機制， 使企業(yè)迅速進入良性發(fā)展階段。 第三階段（年至今），此階段的兼并方式 主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及 管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉換機制，實現(xiàn)精神變 物質。 二、海爾集團資本運營 這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在 青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機是國內(nèi)三大 名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效 益連年滑坡，至年企業(yè)狀況相當糟糕：總資產(chǎn)為億元，而總負 債達億多，資不抵債.億，負債率高達多。當青島市政府 決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài) 度，“這么大的包袱背得動嗎？“而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組 為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重 中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略“、“用戶永遠是對的“、“真誠到永遠“、“向服務 要市場“、“賣信譽不是賣產(chǎn)品“、“高標準、業(yè)績化、零缺陷“、“創(chuàng)造市場“、 “人人是人才“一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想 ，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的 幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來， 二、海爾集團資本運營 并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強大的生命張力 ，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利萬元，第二 年一次通過了國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品 牌“、消費者購物首選品牌、開箱合格率等項第一；市場占有率到 年底，在全國百家大商場的份額已上升到，年上半年又 上升到. ，比第二名高出個百分點。國際市場占有率更是遙遙 領先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的 ，占日本進口總量的在此基礎上，年月兼并后的洗 衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾 電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓“可怕“的順德人都連稱可 怕的海爾速度；年月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的 價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾 牌系列彩電。 二、海爾集團資本運營 由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運營中，無形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲 得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體 競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚“，兼并一個企業(yè) 時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務報表為依據(jù)，為 了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據(jù) 較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近億 元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網(wǎng)絡還比較完善 ，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當時，海爾派去的 第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅 星員工，耐心講述“敬業(yè)報國，追求卓越“的海爾精神，講述管理的深 刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌“，“造物 先造人“，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此 創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路，新模式。 二、海爾集團資本運營 海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及 企業(yè)兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點： 、進入資本市場的目的。海爾公司是年通過冰箱股票上市 才進入到資本市場的，進入資本市場后，我們深深感到進入這一領域，其 目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提 高，從而保證公司整個資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保 證。 、在企業(yè)兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟 的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化 和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神“敬業(yè)報國，追求 卓越“以及“迅速反應，馬上行動“的工作作風灌輸?shù)矫總€員工心里，使整個 企業(yè)的精神風貌有一個質的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力。也就是說，海 爾進行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個企業(yè)簡單相加，而是通過向被兼并方 輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現(xiàn)精神變物質，從而提高“聯(lián)合艦 隊“的整體戰(zhàn)斗力。 滬深股市歷年IPO籌資情況一覽 年度 IPO籌資額(億元)IPO家數(shù)平均籌資額(億元) 2008 1066 75 14.21 2007 3284.14 91 36.09 2006 2729.96 71 38.45 2005 322.0915 21.47 2004 527.09 98 5.38 2003 552.6566 8.37 2002 675.88 69 9.8 2001 707.4167 10.56 2000999.561456.89 1999584.59946.22 1998453.411094.16 1997756.012053.69 1996281.151991.41 199575.28342.21 1994155.64841.85 1993459.193441.33 1992221.42350.94 199113.75270.51 199018.14290.63 三、資本運營綜合案例 1.五糧液與古井貢 2.歐亞集團與、長百集團、長春華聯(lián) 3.復星實業(yè)的成功之路 4.夫妻店與億萬富豪