(2021更新）國家開放大學電大《公共部門人力資源管理》形考任務1試題及答案

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1、最新國家開放大學電大《公共部門人力資源管理》形考任務1試題及答案 形考任務1 案例二：加州大學聘走浙大下崗博士 據(jù)《浙江經(jīng)濟報》報道，就在A省政府即將赴美國引進海外人才之際，A省第一位腦外科博士郭某失業(yè) 了。1998年12月，郭某因被B大學醫(yī)學院附屬C醫(yī)院解聘而失業(yè)。失業(yè)時，郭某仍是A省唯一的一名腦外 科博士。此后近一年時間，郭某先后向A省內(nèi)多家醫(yī)院求職，均被拒之門外。無奈，他通過互聯(lián)網(wǎng)向海外求 職。2000年4月，他被美國加州大學醫(yī)學中心以高于C醫(yī)院近20倍的薪水聘用。既然是緊缺的醫(yī)學博士， 為什么會被辭退？是什么原因迫使這位博士流失到國外呢？ 博士被辭退 郭某出身于浙江溫嶺市一個家

2、境貧寒的農(nóng)民家庭。1991年，他從上海醫(yī)科大學研究生院畢業(yè)，分配至B 大學C醫(yī)院工作，成為這所當時尚處于籌備階段的醫(yī)院的第一批正式職工。兩年后，郭某脫產(chǎn)考入B大學彭 教授門下攻讀博士學位。在校期間，他獲得B大學研究生最高獎“葛克全獎學金”。1996年8月取得博士學 位后，他重回C醫(yī)院工作。 1998年12月14日，郭某意外地接到了 C醫(yī)院人事部送來的一紙通知：經(jīng)院務會議討論，院方不再與 郭某續(xù)簽聘用合同，自當日起郭某不需要再參加神經(jīng)外科的科內(nèi)工作。同時院方將郭某已安排好的手術取消。 醫(yī)院領導告訴他：院方給予他3個月的待業(yè)期，此間他可自行聯(lián)系調動單位或向醫(yī)院提出辭職申請，辦理離 院手續(xù)。3個月

3、后，如本人未來辦理待業(yè)手續(xù)，院方則作辭退處理。于是，這位A省第一位腦外科博士成了 一名失業(yè)的博士。失業(yè)8個月后，郭某從省人才交流中心復印出的考核表上，發(fā)現(xiàn)科室對他的“職業(yè)道德”、 “履行崗位責任能力”、“勞動紀律”、“團結協(xié)作”等項評分均為“最低分”，其中“團結協(xié)作” 一項比最低 分還要低（最低分5分，郭某得4分）。 跟科室關系處理不協(xié)調 在C醫(yī)院工作期間，郭某與美國羅瑪琳達大學Robert lacono博士、日本九州大學Fumio Shi ma博士合 作的課題“立體定向多靶點復合胎腦移植治療帕金森氏病"開國際之先河，系列論文在國內(nèi)外多家刊物發(fā)表。 其課題“經(jīng)額淺動脈逆行插管造影、化療技術

4、”也系國內(nèi)外首創(chuàng)。另一項“腦星形細胞瘤分子生物學研究” 得到7名國內(nèi)著名專家好評，獲1997-1998年度A省衛(wèi)生廳科技成果獎。1998年，他發(fā)表了 7篇論文。 郭某說：“我在B大學工作已近10年，長期擔任B大學本科生的教學工作，工作勤懇，從未發(fā)生過醫(yī)療 事故，也未向外透露內(nèi)部消息，更沒有犯政治、經(jīng)濟等方而的錯誤。醫(yī)院解聘，實在想不通?！彼J為，“下 崗”的原因與科主任對他的看法有關。他說，1996年至1997年，腦外科主任動員全科醫(yī)生使用某種抗生素 藥，每用一支推銷員給8元錢?！爱敃r這種藥在科內(nèi)簡直用瘋了，其中有一個月就拿了 5000元。”因涉及數(shù) 萬元金額，他擔心這樣做會出事，并認為過分

5、追求經(jīng)濟利益會導致不合理用藥，甚至濫用藥。因此，他向醫(yī) 院黨委作了匯報。郭某說，憑他的條件，本應在1996年評上副教授，但等評審會結束后，醫(yī)院人事部門才 告訴他院方并沒有把他的材料上報B大學，也并沒有告之原因。后來他聽人說，他在醫(yī)院內(nèi)部的職稱評審會 中就通不過，原因是認為他條件都是具備的，就是科室里關系沒搞好。 而郭某認為最終導致他失業(yè)的直接原因是院內(nèi)的一次醫(yī)療糾紛引起的。他回憶，1998年，一位入院時 還能喊叫的女青年，在經(jīng)治療后卻成了植物人。因在治療過程中病人反映主刀醫(yī)師術后沒有向家屬及時通報 病情，且科主任涉及離崗、索要高額會診費、讓家屬買來棒冰作物理降溫等問題和病人家屬發(fā)生糾紛。家屬

6、 因此大吵大鬧并和保安發(fā)生沖突，導致院領導被打，腦外科一個月不能正常開展工作。郭某說，當時科主任 在向院領導匯報時指責郭某向家屬透露病歷資料致使家屬吵鬧。郭某說：正是這些事，使他得罪人?？伞拔?絕對沒有向外透露關于醫(yī)療過程的消息， 醫(yī)院人事部：解聘是優(yōu)化組合的需要 C醫(yī)院人事部郭主任說：解聘郭某是件很正常的事。她介紹，C醫(yī)院采用一年一聘的用人制度，每年都 要進行雙向選擇。郭某下崗的主要原因是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。郭主任說，我們與員工的合作大部 分比較愉快，只有郭某一個人到處反映情況。 她說，1998年8月，院里啟動了新一輪的聘任工作，當時腦外科的一部分人員便提出不要再與郭某簽 續(xù)聘

7、合同。為此，院黨委、人事部高度重視，分別找了科室的每一個成員了解此事。當時大家就提出了多項 問題，諸如醫(yī)療糾紛不斷、醫(yī)生不敢開刀、前來就診的病人少、科內(nèi)團結差等，最后大家點到，造成這一局 面，郭某負有主要責任。9月9日，醫(yī)院院長與院紀委書記找郭某談話，并提醒他要注意與科室關系的協(xié)調。 9月14日，醫(yī)院院務會議決定暫不與他簽定聘用合同，給郭某3個月的試用期，視表現(xiàn)再作決定。3個月后, 即1998年11月，院長根據(jù)神經(jīng)外科對郭某的書面鑒定（經(jīng)人事部核實），決定不與他續(xù)簽合同。12月，院 務會議根據(jù)郭某提出的復議申請，又一次調查核實后維持了原先的決定。 針對郭某所指責的神經(jīng)外科有不正之風及科主任對

8、其打擊報復一事，郭主任認為，此事與解聘無關，醫(yī) 院紀委曾對此事作過調查，結果無上述行為。記者又問：郭某的考核為“D”級，是不是合理？郭主任表示： 解聘與考核無關，解聘在前，考核在后。 院長感慨：改革難！ C醫(yī)院院長吳金民一見記者就說：“我想說的就是一句話一一改革難！”對郭博士的遭遇他也表示同情， 但他說：“我們不可能犧牲單位的利益來扶貧 “其實我跟他個人無恩無怨，國家培養(yǎng)一個博士生不容易，如果他好好工作，我們根本沒問題，而問題 正像人事部主任介紹的，一個組合不優(yōu)化的團隊沒法工作?！眳墙鹈裾f，郭某在的時候幾乎把整個科室都拖 垮了。他舉例說，郭某走后，2000年腦外科的出院病人數(shù)比去年同期增

9、長了 15%。 記者問他，郭某的問題是不是很嚴重？他回答，一個團體里，有人在這個人而前悄悄地說那個人的壞話, 在那個人面前悄悄地說這個人的壞話，最終令一個團隊無法工作，你說算不算嚴重？ 對于郭某的業(yè)務能力，吳院長的評價是“一般”，不過，一般的臨床應付過得去，不是一無是處。但他 佩服郭某處理醫(yī)患關系的能力：有些病他處理得不大好，但是醫(yī)療糾紛卻很少，他有本事把病人的工作做得 很好。 看到記者疑惑的神情，吳院長立即解釋道：“因為他現(xiàn)在亂咬。人家主任說，我要說他的問題，他有一 大堆。”吳院長還說，郭某到C醫(yī)院后并沒有出什么科研成果。記者提到郭某到醫(yī)院后有兩個課題曾達到國 內(nèi)外先進水平，媒體有過報

10、道，吳院長回答，這一類報道，是醫(yī)院出于宣傳自己考慮，因為醫(yī)院剛建立，總 是要宣傳宣傳自己。媒體在報道時并未經(jīng)專家鑒定?！捌鋵嵾@些都不是什么了不起的”，“先進也沒有什么量 化的標準”。 吳院長向記者感慨：像我們這樣動真格進行人事制度改革的事業(yè)單位在省內(nèi)是極少見的。新聞媒體在這 一點上要多推動改革，多支持改革，不要設置障礙。 博士求職不易 在失業(yè)求職的過程中，郭某常常身無分文，女友也與他分手。1999年8月22日，醫(yī)院保衛(wèi)科和總務科 派民工查封了他在C醫(yī)院的房間。8月23日夜，當郭某打工回來，發(fā)現(xiàn)房門已被砸開，室內(nèi)滿地狼藉，抽 屜被打開，大量的科研資料被當做廢紙清除掉。后來他才知道他的東西被

11、鎖在另一房間?！拔液戏ǖ臇|西他 們有什么權利查封？ ”郭某氣憤地說。幸好，他在B大學的一位老師伸出了援手，讓郭某先到他家住。 “我是一個從學校到學校的人，心思都用在學習和業(yè)務上，對請客送禮這一套一竅不通。自己長期脫產(chǎn) 讀書，沒有積蓄；父母親是60多歲的農(nóng)民，家里貧窮，有時靠我接濟一點?！惫痴f。在C醫(yī)院停發(fā)工資后， 他到有關醫(yī)院求職之余，甚至替人家看過水果攤。 郭某去求職的醫(yī)院開始都答應接收，但到C醫(yī)院一了解，馬上就變了態(tài)度，說暫時不考慮。甚至有人建議他 還是到遠一些的地方求職吧。郭某也曾去A省人事廳仲裁處申訴過，但被告之聘用合同到期，院方可以解除 聘用關系。 郭某說，開始時他根本沒考慮

12、到出國，他只希望在杭州的醫(yī)院找一適合自己專業(yè)的工作。郭某在上海 讀研期間，精通英語，也憧德語、日語，當時他就有好多次機會可以出國。這一次，他把求職信寄到了美國、 加拿大。沒有任何背景、沒有任何人幫助的博士隨即被國外兩家機構相中。最終他選擇了美國加州大學醫(yī)學 中心。1999年12月底，對方專門派人在上海而試。2000年4月10日，他收到加州大學正式邀請書，年薪 3.9萬美元，解決住房，提供科研經(jīng)費。邀請書還說，有什么困難及時提出，如在他們管轄的范圍內(nèi)，將盡 一切力量解決。 “機會來得這么快，這么好，但我心里卻很難受。”郭某說，“因為我是出于無奈，被生活所迫才出國的?！?他說：“從小學讀到博士，

13、是國家培養(yǎng)了我；還有這么多導師，為我的成長付出了心血。我本應該為中國的 病人服務，科研成果為自己國家所用?！? 記者問：“將來，有沒有可能回國工作？ ” 他表示：“現(xiàn)在出國，是暫時的，我相信一定會有機會回來的?！? 郭某攻讀博士學位時的導師之一彭教授一直不知道郭失業(yè)，直到記者采訪才獲悉。他分析說：“人際關 系處理得不好，造成這么大的矛盾，可能是跟郭某個性比較強有關?！? “我不知道郭某為什么要到處亂告，一個單位作出這種決定，它有非常合適的理由。深層次的東西，你 記者是問不出來的?！辈稍L中，一家醫(yī)院整形外科的一位主任這樣對記者說。 記者追問：“什么是深層次的東西？ ”他說，在醫(yī)院里，最忌諱的

14、事，就是“一個醫(yī)生做了個手術，另 一個醫(yī)生跑到病人面前，說這個手術沒做好，告去。你想，這后一個醫(yī)生還能呆得住嗎？ ” 博士失業(yè)的事引起許多人的深思和議論。 A省體改委一位不愿透露姓名的領導認為，我們并不認為博士就不能“下崗”，問題是這名腦外科博士 究竟應不應當被解聘？目前事業(yè)單位進行用人制度改革確實難，但問題的核心在于醫(yī)院雙向選擇過程中能否 做到公開、公平？其具體規(guī)定是否科學？ B大學一位教授說，A省最近要組織一個代表團到美國、加拿大招賢，各級部門都在講重視人才、尊重 人才，關鍵是要落實在行動上，既要創(chuàng)造人才成長的環(huán)境，更要創(chuàng)造讓他們發(fā)揮才華、心情舒暢的環(huán)境。 案例討論： 1、 你認為

15、郭某被辭退的真正原因是什么？并說明理由。（40分） 2、 你如何評價C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境？（30分） 3、 你對完善C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境有何良策？（30分） 1、你認為郭某被辭退的真正原因是什么？并說明理由。 答：從案例中可以看出，郭謀被C醫(yī)院辭退并不是由于他的工作能力問題，主要因為C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán) 境存在諸多問題所造成的。 醫(yī)院給出的辭退理由是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。從案例中得知，郭某被辭退是因為他不肯與科室的 不正之風同流合污，而遭到了科室的打擊報復。而醫(yī)院的領導也只是聽一而之辭，不去了解真實的情況， 最后造成了郭某被醫(yī)院辭退。醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境很不完善，人力資源管理還很滯

16、后，急需改善。 他所在科室在他的考核中，“職業(yè)道德"、“履行崗位責任能力”、“勞動紀律”、“團結協(xié)作”等項評分均為最 低分，尤其是“團結協(xié)作”的分數(shù)最低。 從案例中所舉的事實來看，當科室里人人都為了錢濫用藥物時，只有郭某不肯這樣做，并把情況匯報了上 級；因為科主任的原因發(fā)上一起醫(yī)療糾紛，導致腦外科不能正常開展工作一個月，科主任認為是郭某向病 人透露了病歷資料等情況都表明，郭某所在科室在科主任的領導下，沒有起碼的醫(yī)德，業(yè)務水平除郭某外 也比較低，一切向錢看，不顧病人的安危。郭某看不慣這一切，也不肯同流合污，而且他的個性較強，所 以科室認為他不“團結協(xié)作”“職業(yè)道德”“勞動紀律”都有問題，遭到

17、打擊報復。就“履行崗位責任能力” 這一點來看，科室完全不實事求是。郭某的業(yè)務能力是很強的。郭某是浙江第一位腦外科博士，在當時也 是唯一的一位腦外科博士。在攻讀博士期間，他還獲得了研究生的最高獎學金，說明他在讀書期間成績非 常優(yōu)異，在C醫(yī)院工作的兩年多時間，他研究的課題都是國內(nèi)外首創(chuàng)，并發(fā)表了多篇論文。另外，他長期 擔任大學的教學工作，工作勤懇，也從來沒有出國醫(yī)療事故，后來郭某很快被美國的加州大學醫(yī)學中心聘 用，可以看出，郭某并不像吳院長所說的業(yè)務能力一般，吳院長對他的情況并不很清楚，但因為落后的人 才管理觀念，根據(jù)科室的反映和評價，醫(yī)院把郭某辭退了。 2、 你如何評價C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境？

18、 答：C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境存在著諸多問題，我們要從案例中發(fā)現(xiàn)存在著什么問題。從案例來看，存在以下 幾個問題： (1) 人力資源管理的觀念滯后，從人事部到院領導，都沒有科學的人力資源管理的觀念，沒有“以人為本 “的管理觀念，不尊重人才，不重視人才，只重視團隊的優(yōu)化組合，沒有為人才創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。 (2) 人力資源管理的體制環(huán)境建設亟待完善。C醫(yī)院的人才使用、考核、激勵等機制都不健全、不科學、 不合理，不能反映人力資源真實的情況，因此才會出現(xiàn)工作能力出眾的人卻被科室考核為最低分的奇怪現(xiàn) 象。 (3) 醫(yī)院領導不重視組織內(nèi)部的溝通，不對郭某的情況進行徹底的調查研究，體現(xiàn)出根木不重視人才，也 不愛護人才。 3、 你對完善C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境有何良策？ 答： (1) 改善C醫(yī)院人才管理體制，優(yōu)化人才生存和發(fā)展的體制環(huán)境。 (2) 樹立正確的人力資源觀念，提倡人本管理、尊重人才、重視人才 (3) 采取有效措施使組織內(nèi)的溝通，不對郭某的情況進行徹底的調查研究，體現(xiàn)出根木不重視