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1、施工總承包管理模式在公路建設項目中的實踐 業(yè)主方建設工程項目管理的方式l 業(yè) 主 方 自 行 項 目 管 理 ；l 業(yè) 主 方 委 托 項 目 管 理 咨 詢 公 司 承 擔 全 部 業(yè)主 方 項 目 管 理 的 任 務 （ 即 所 謂 的 交 鑰 匙 工 程 ） ；l 業(yè) 主 方 委 托 總 承 包 公 司 通 過 合 同 關 系 與 業(yè)主 人 員 共 同 進 行 項 目 管 理 。 業(yè) 主 單 位施 工 單 位 1 設 計 單 位監(jiān) 理 單 位 被 委 托委 托 與委 托 與 被 委 托 被 委 托委 托 與監(jiān) 理 與被 監(jiān) 理 被 指 導指 導 與施 工 單 位 2 .缺 點 ： 業(yè) 主
2、 將 組 建 龐 大 的 組 織 機 構 應 付 大 量 的 日 常 協(xié) 調 工 作 ， 增 加 管 理 費 用 。優(yōu) 點 ： 業(yè) 主 直 接 參 與 工 程 建 設 的 各 個 環(huán) 節(jié) ， 能 最 大 限 度 地 實 現(xiàn) 業(yè) 主 的 目 標 。 項 目 管 理 咨 詢 公 司施 工 單 位 1 設 計 單 位監(jiān) 理 單 位 被 委 托委 托 與委 托 與 被 委 托 被 委 托委 托 與監(jiān) 理 與被 監(jiān) 理 被 指 導指 導 與施 工 單 位 2 .委 托 與 被 委 托業(yè) 主 單 位缺 點 ： 業(yè) 主 對 項 目 實 施 過 程 中 的 控 制 力 減 弱 ， 對 項 目 管 理 咨 詢
3、公 司 的 要 求 較 高 。實 施 中 的 大 部 分 風 險 可 有 效 轉 移 給 總 承 包 單 位 承 擔 。優(yōu) 點 ： 業(yè) 主 只 需 通 過 合 同 關 系 由 項 目 管 理 咨 詢 公 司 協(xié) 調 處 理 各 方 事 宜 。 業(yè) 主 人 員 可 以 精 減 ， 有 效 降 低 管 理 費 ， 業(yè) 主 單 位總 承 包 單 位 設 計 單 位監(jiān) 理 單 位 各 施 工 單 位 （ 自 營 、 分 包 ）總 承 包 與 分 包被 委 托委 托 與委 托 與 被 委 托 被 委 托委 托 與監(jiān) 理 與被 監(jiān) 理 被 指 導指 導 與 l建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏設計功能。l建筑業(yè)企業(yè)融資能
4、力相當不足。 l建筑業(yè)企業(yè)缺乏具有工程總承包經(jīng)驗的復合型項目管理人才。l法律的推動力不足和缺乏相關配套政策，工程總承包難以形成主流模式。l業(yè)主認可程度低，市場發(fā)育不完善。l建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)資質設置不合理。基于以上原因，在我國實施工程總承包項目管理較合適的方式為采用業(yè)主方委托總承包公司通過合同關系與業(yè)主人員共同進行項目管理 業(yè)主方委托總承包公司通過合同關系與業(yè)主人員共同進行項目管理的具體做法l 1 業(yè)主負責的主要工作：l（）選擇好設計單位、監(jiān)理單位和施工總承包單位并與之簽訂合同；負責征地拆遷工作l（）負責重大的變更管理（如增加或減少車道、互通等）或市場材料漲或跌幅超過一定界限的價差處理等；l
5、（）對施工總承包單位進行進度、質量、安全等監(jiān)管并按合同要求及時對總承包單位進行計量支付。l 2 總承包單位負責的主要工作： l（）與業(yè)主簽訂總承包合同，主要工程和控制性工程由總承包單位施工，一部分工程由總承包單位再分包給其他施工單位施工；l（）對工程施工進度、安全、質量、成本進行全面管理；l（） 負責一定范圍內的變更處理. 業(yè)主方委托總承包公司通過合同關系與業(yè)主人員共同進行項目管理的l將項目實施的具體工作交給更有施工管理經(jīng)驗的總承包企業(yè)，實現(xiàn)業(yè)主與總承包企業(yè)之間的強強聯(lián)手，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，最大限度的整合社會資源，且利于業(yè)主轉移部分風險；l有利于業(yè)主減少管理成本，把更大的精力放在項目的資本運作上；
6、l有利于優(yōu)化設計方案，縮短工期、保證質量、控制投資，節(jié)約資源；l有利于打造總承包企業(yè)“高品質管理，低成本競爭”的市場占領品牌形象，提高了企業(yè)核心競爭力。 l有利于總承包企業(yè)加大科技投入和技術創(chuàng)新，充分利用企業(yè)擁有的自主知識產(chǎn)權和領先技術的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務。 、建立高效的工程管理指揮中心。為了對工程建設進行有效的管理和控制，總承包企業(yè)需派遣了最優(yōu)秀的人才，在工地設立了總承包項目經(jīng)理部，按照“高效精干、系統(tǒng)管理和彈性、動態(tài)”的原則，具體負責現(xiàn)場的施工管理和質量控制。2、建立縱向工程保證體系。所謂縱向工程保證體系，就是對總體目標進行層層分解后，自上而下，對各級人員的崗位職責等作出標準的規(guī)
7、定。3、建立了橫向工程考核體系。所謂橫向工程考核體系，就是按照具體項目總體目標建立的，用于對所有參建單位進行橫向考核比較的標準，并按照事前制定的標準進行獎懲。對總承包單位的要求 在總承包項目的管理中，以計劃為龍頭，以合同為依據(jù)，以規(guī)范、科學管理為基礎，以成本控制為核心，以實現(xiàn)目標成本最小化、目標利潤最大化為目標，以創(chuàng)品牌為目的，對項目進行全面管理和風險管理，實時監(jiān)控。1、在進度管理上，采取事前規(guī)劃，事中控制，事后分析調整。以計劃為龍頭，加強計劃管理力度，合理制定目標工期，利用各種先進、有效的管理手段，科學地制訂施工生產(chǎn)計劃并嚴格監(jiān)督執(zhí)行，嚴格按合同辦事，做好事前規(guī)劃，使計劃任務始終保持合理性、
8、科學性和前瞻性，確保項目施工進度和總體目標處于可控狀態(tài)。為了更好地發(fā)揮相關管理人員的作用，把管理人員的收入與其管理的標段進度等掛鉤；為了激勵施工單位的積極性和主動性，確實有效地落實計劃任務，制定了工程進度獎罰金制度和施工勞動競賽活動，公開、客觀地反映和評價各標段的進度完成情況，通過經(jīng)濟杠桿，讓標段的領導班子始終保持積極向上的工作作風，形成一股“比進度、賽質量”的良好氛圍。具體的管理方法和手段 2、加強項目風險管理，通過預測、識別、評估、分析，降低風險；通過保險索賠，合理地規(guī)避風險。 大型項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、所涉及的組織機構和關系層次多、協(xié)調難度大、風險因素數(shù)量多且種類繁雜致使大型項
9、目在全壽命周期內面臨的風險多種多樣，而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間并與外界因素交叉影響又使風險顯示出多層次性，這是大型項目中風險的主要特點之一。因此，引進了風險管理理念，加強項目風險管理，通過對風險預測、識別、評估和科學分析，為管理決策人員運用各種措施對風險進行全面、合理地處置提供了可能性。通過把風險管理和保險索賠進行有效、科學地組合，對風險進行全面、合理地處置。針對高速公路建設的特征，重點對安全生產(chǎn)進行風險管理，對自然災害和人為因素等進行保險索賠，經(jīng)過實踐驗證，取得了良好的效果。 （1）、安全生產(chǎn)的風險管理 隨著安全生產(chǎn)法的頒布實施，各級政府對安全生產(chǎn)越來越重視，安全
10、生產(chǎn)情況直接影響了項目建設成果?？偝邪ㄟ^成立安全生產(chǎn)領導小組，設立安全管理部，層層簽定安全生產(chǎn)責任狀，建立安全生產(chǎn)檢查制度、月報制度、整改制度以及追究制度等。對安全生產(chǎn)上的各種風險進行預測、識別、分類、評估、分析，制定風險處置計劃，找出合理、有效的處置辦法，通過風險回避、風險控制等措施降低風險。 （2）、保險索賠管理 保險索賠對工程項目起到了規(guī)避風險、禰補經(jīng)濟損失的作用，保險索賠工作的成效直接影響了項目成本和利潤指標。我們自項目開工就指定專人跟蹤、管理保險索賠工作，通過認真研讀、分 析保險合同，確定哪些內容屬于保險理賠范圍，收集原始資料，建立、更新保險索賠臺帳。 3、嚴格按合同辦事，以成本控
11、制為核心，以實現(xiàn)目標成本最小化、目標利潤最大化為目標。 目前降低工程造價、合理運用資金已成為公路行業(yè)大勢所趨，這對公路項目建設提出了更高的要求。為了提高企業(yè)定額水平，控制工程成本，我們嚴格按合同辦事，以成本控制為核心，嚴格控制變更設計，按預算管理費用控制各項支出，做好事中控制；以實現(xiàn)目標成本最小化、目標利潤最大化為目標，避免一切不必要的干擾和損失。根據(jù)高速公路的實際施工情況，積極協(xié)調、論證，在不降低功能和標準的前提下，對全線采取了優(yōu)化管理，節(jié)省了投資，通過成本控制、優(yōu)化管理，降低了工程造價，降低了目標成本，取得了較好的經(jīng)濟效益。 4、提高質量意識，狠抓質量管理。 質量管理是項目管理的重中之重，
12、牢固樹立“質量第一、信譽第一”的管理理念，同時，要求各有關單位加強領導力度，加大宣傳工作，不斷提高質量意識。項目從開工開始，總承包就制定有關措施，把質量與計量緊密掛鉤，利用經(jīng)濟杠桿，進行質量調控，對于不合格的工程堅決推倒重來，對于雖然滿足規(guī)范要求，但達不到高標準要求的實行部分計量或暫不計量的方法來提高各施工單位的質量意識。 工程開工后，由專業(yè)技術人員進駐各標段（駐地代表），現(xiàn)場掌握各施工單位的施工動態(tài)，并建立駐地代表“口頭匯報、周報、月報”制度，了解工程動態(tài)，及時采取對應措施；加強施工現(xiàn)場巡回檢查，定期召開工地調度會，及時通報各標段工程建設過程存在的問題，責令限期整改。通過各環(huán)節(jié)的協(xié)調管理，形成了一套“公司總指揮， 項目部管理監(jiān)督，駐地代表現(xiàn)場把關”的動態(tài)質量保證體系。 項目總承包是目前國際上較為先進和流行的項目建設模式，通過實行施工總承包模式，已經(jīng)在公路建設中初顯成效，并具有巨大的潛力和拓展空間。一些公司通過實踐，在施工總承包管理模式方面大膽創(chuàng)新，在不斷總結以往項目施工總承包經(jīng)驗的基礎上，摸索出一套行之有效的總承包管理機制。如廣東省境內的幾條高速公路：京珠高速公路廣珠東線、西部沿海高速公路新會段、中山至江門高速公路等都是采用這種承包模式，高效優(yōu)質地完成了建設任務?？偝邪芾淼陌l(fā)展方向
施工總承包管理模式
