羅蘭貝格中國(guó)南方航空戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中期報(bào)告

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1、*,Click to add title,,Click to change format,,Level 1,,Level 2,,Level 3,,Level 3,,Level 3,,Level 1,,Level 2,,Level 2,,Level 1,,,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,,,,中期報(bào)告,,,中國(guó)南方航空股份有限公司,,,,1,,會(huì)議日程安排:,08:15 - 08:20,歡迎詞及介紹,Philipp,Goedeking,,08:20 - 09:30,使命和愿景,,Philipp,Goedeking,,公司戰(zhàn)略,Stefano,Sala,,主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素,Gunnar Krauss09:3

2、0 - 09:40,討論,09:40 - 09:50,中間休息?09:50 - 10:40 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析: 介紹,,Philipp,Goedeking,,運(yùn)行控制中心,Gunnar Krauss,網(wǎng)絡(luò)管理,Sven Bartels,預(yù)算和績(jī)效管理,Sven Bartels  IT Sven Bartels,航空安全,Toby Gibbs10:40 - 10:50,討論10:50 - 11:00 中間休息,11:00 - 11:45,組織及企業(yè)文化,:,介紹,Philipp,Goedeking,,對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)價(jià) 吳奇 就業(yè)及職

3、業(yè)資格新公司(,NewCo,) Philipp,Goedeking,,企業(yè)文化評(píng)價(jià) 王拓軒,,11:45 - 11:55 討論?11:55 - 12:00 總結(jié)和下一步工作介紹,,Philipp,Goedeking,,1,2,3,2,,內(nèi)容,,頁(yè)碼,,愿景和使命,5,,公司總體戰(zhàn)略,,7,,主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素,,12,,主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,22,,關(guān)鍵流程分析 26,,飛行運(yùn)行控制管理,,26,,職能戰(zhàn)略,37,,IT,,航空安全,,,組織和文化 48,,下一步計(jì)劃,67,This document was created for the exclusive use of

4、 our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.,3,,管理概要,– 1,,南航大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括：,,,兩年內(nèi)全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作,,進(jìn)一步建立并鞏固南航大家庭的

5、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位,（價(jià)值，利潤(rùn)，規(guī)模）,,十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司,,,南航大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資,重點(diǎn)放在客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)上,。在五年內(nèi)，南航需要優(yōu)化其,業(yè)務(wù)組合,,,,跨地區(qū)的客運(yùn)業(yè)務(wù)是南航大家庭的” 搖錢樹“ 。,雖然南航目前仍須對(duì)其國(guó)內(nèi)短程航線和國(guó)際遠(yuǎn)程航線進(jìn)行補(bǔ)貼，但運(yùn)力和機(jī)隊(duì)的調(diào)整，加上強(qiáng)有力的銷售配合將會(huì)推動(dòng)該業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng),,,貨運(yùn)業(yè)務(wù)為南航大家庭提供了增長(zhǎng)空間,，,但實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的贏利需要更高的市場(chǎng)認(rèn)知度,,,針對(duì)這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，我們將在最終報(bào)告中做進(jìn)一步介紹,4,,B.,愿景和使命,,,5,南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）,,我們?cè)谖磥?lái)幾年中的戰(zhàn)略目

6、標(biāo),全面完成組織和資產(chǎn)的融合,,作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長(zhǎng),,實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理,,被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可,,設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）,,強(qiáng)化培訓(xùn),中國(guó)贏利能力最強(qiáng)的航空公司,,可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng),,最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),,集中的業(yè)務(wù)組合,進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列,,我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo),,,在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范,,成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國(guó)內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才,,尊重并支

7、持環(huán)?；顒?dòng),未來(lái)2年內(nèi),,,全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,未來(lái)5年內(nèi),,,進(jìn)一步提升我們作為中國(guó)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位,未來(lái)10年內(nèi),,,使我們的角色國(guó)際化,6,,C.,公司,總體,戰(zhàn)略,,7,羅蘭,?,貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展,羅蘭,?,,貝格,對(duì)南航,業(yè)務(wù)組合,的,建議,Source: Roland Berger,2,3,4,聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn)),對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制,在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展,堅(jiān)定在中長(zhǎng)期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心,目前占收入的比例超過(guò),98% –,

8、公司成長(zhǎng)的源動(dòng)力,，,核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的基石,從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理,僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場(chǎng)充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì),在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上,1,8,,尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給南航在未來(lái)的五到十年間帶來(lái)一系列的風(fēng)險(xiǎn),尋求,多元,化,的,業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險(xiǎn),降低融資能力,財(cái)務(wù),管理層的關(guān)注和控制,南航需要利用股票市場(chǎng)的,融資,機(jī)會(huì)來(lái),支撐,其機(jī)隊(duì)的擴(kuò)張,,國(guó)際金融市場(chǎng)對(duì)于經(jīng)營(yíng)過(guò)于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價(jià),:,,如果發(fā)現(xiàn),各業(yè)務(wù)之,間沒有實(shí)質(zhì)的,協(xié)同效應(yīng),存在,,如果業(yè)務(wù),組合,降低,了

9、,公司業(yè)務(wù)的透明度,,公司通過(guò)資本市場(chǎng)融資來(lái),將,購(gòu)/租,飛機(jī),的成本將上升,盈利能力,:,,非航空,業(yè)務(wù),的盈利能力常低于航空,業(yè)務(wù),, 從而降低,公司,整體利潤(rùn)水平,,占用資本:,,航空,業(yè),是資本密集型行業(yè),，在,市場(chǎng)增長(zhǎng)和飛機(jī)更新,時(shí),需要,大量的資金,，,,南航的非航空,業(yè)務(wù),目前占用,資金,4,.,5億人民幣，足夠投資一架新的,B737-800,飛機(jī),Source: Roland Berger,分散,了,管理資源,,增加了,公司,總部,決策,的,復(fù)雜性,,使,相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系,復(fù)雜化,,–,,將對(duì)航,空主業(yè)務(wù),產(chǎn)生負(fù)面影響,,例如,，,如果子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制,促使其關(guān)注

10、于,是核心,業(yè)務(wù),范圍之外的目標(biāo),，就會(huì)出現(xiàn)利益沖突,9,,典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,典型,的航,空,業(yè)務(wù)組合,Source: Roland Berger,航空業(yè)務(wù),航空支持業(yè)務(wù),網(wǎng)絡(luò)管理,,銷售和營(yíng)銷,,飛行,,售后,,戰(zhàn)略和計(jì)劃,,行政和支持,如維護(hù)和修理,,地勤,,配餐,,信息技術(shù),,培訓(xùn) (,內(nèi)部,/,外包,),非航空業(yè)務(wù),功能性活動(dòng)/營(yíng)運(yùn),在其它航空公司中的股份,大股東,,小股東,協(xié)作業(yè)務(wù),政治投資,財(cái)務(wù)投資,影響力,,象征,意義,,例如,CRSs,,,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè),謀求回報(bào),,或謀求增值,與航空,業(yè)務(wù),有實(shí)質(zhì)性,的,關(guān)系,,如特許經(jīng)營(yíng),、,旅游

11、,核心航空業(yè)務(wù),核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)上對(duì),該業(yè)務(wù)的依賴程度,低,高,在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,,,利潤(rùn),,,投資,,,管理層,精力),低,高,BACKUP,10,,羅蘭,?,貝格建議南航根據(jù)以下路徑來(lái)改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合,政策性和福利性,投資,,,在可能情況下,，,高級(jí)管理層應(yīng)該對(duì)投資的政治性或社會(huì)性進(jìn)行明確界定,,僅在必要或有利的情況下保留,,,財(cái)務(wù)投資,,,不宜占用大量航空公司資本或管理層的注意力,,南航,可以利用這類機(jī)會(huì),,應(yīng)該以,投資,回報(bào)為,決策依據(jù)和管理目標(biāo),,不宜,直接介入具體的運(yùn)營(yíng)管理,南航業(yè)務(wù)組合管理方案,,A.,南航是否有,“,重要的,”,即戰(zhàn)略性的相關(guān)利害關(guān)系,？,B.,

12、航空公司對(duì)這一業(yè)務(wù)是否具有依賴性,？,,1. 必要時(shí)作為政策性或福利性投資保留,,贏得控制權(quán)(如果其與航空公司間存在潛在協(xié)作可能,),,作為財(cái)務(wù)投資進(jìn)行管理,,4.,從航空公司中剝離,C.,保留此業(yè)務(wù)的利益有多大,？,它與航空公司間是否存在實(shí)質(zhì)性的協(xié)同效應(yīng)？,1.必要時(shí)作為政策性或福利性投資保留,,2.作為財(cái)務(wù)投資進(jìn)行管理,,3.從上市公司中剝離,維持該業(yè)務(wù),，,保留控制權(quán),。,對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理以上市公司的利益最大化為目標(biāo),D.,該業(yè)務(wù)是否值得大力發(fā)展,？,,將業(yè)務(wù)作為一個(gè)職能或部門,。,在盈利的前提下利用剩余的產(chǎn)能為第三方提供服務(wù),將其作為一個(gè)部門或掌握的子公司進(jìn)行管理(可能的話100%持股

13、)首要任務(wù)是為航空公司服務(wù),，,次要任務(wù)是獲得第三方服務(wù)收入,否,否,否,是,是,是,是,否,注:,1),,例如管理控制,，,否決權(quán)等,.,,Source: Roland Berger,11,,D.,主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素,,,12,預(yù)測(cè)顯示：到2009年，中國(guó)的航空客運(yùn)市場(chǎng)將會(huì)保持高速增長(zhǎng)，其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)速度最快,,來(lái)源：空客市場(chǎng)預(yù)測(cè),2000-2009年中國(guó)主要客運(yùn)航線年平均增長(zhǎng)率,中東,中國(guó)國(guó)內(nèi),亞洲其它國(guó)家地區(qū),歐洲,美國(guó),太平洋,加拿大,非洲,南亞次大陸,獨(dú)聯(lián)體國(guó)家,注: 國(guó)家或地區(qū)按收費(fèi)客公里大小從左到右排列,13,,89%的國(guó)內(nèi)航空客運(yùn)市場(chǎng)集中在東部沿海地區(qū),，南航大家庭

14、在中國(guó)各地區(qū)客運(yùn)市場(chǎng)中都占有主導(dǎo)地位。,來(lái)源：南航數(shù)據(jù)庫(kù)，羅蘭,?,貝格計(jì)算,南航家庭,東航集團(tuán),國(guó)航集團(tuán),其他,從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá),沿海地區(qū)范圍內(nèi),其他,38%,19%,21%,22%,37,38%,17%,18%,27%,31,38%,29%,20%,13%,8,旅客流量,2001年百萬(wàn)收費(fèi)客公里,89%,市場(chǎng)份額,100%,0%,25%,75%,50%,14,,南航大家庭可以利用其高達(dá)72%的市場(chǎng)覆蓋率優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額,自/至集團(tuán)覆蓋,,地區(qū)的旅客流量,集團(tuán)覆蓋區(qū)域內(nèi)的旅客流量,集團(tuán)覆蓋區(qū)域外的旅客流量,[%, 定座數(shù)據(jù)],2001各航空公司集團(tuán)市場(chǎng)覆蓋率,航空公司集團(tuán)的劃分,?

15、,Fujian,Tibet,?,占人口比例,占,GDP,比例,19%,18%,42%,41%,40%,40%,CZ,MU,CA,來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒, 南航數(shù)據(jù)庫(kù), 羅蘭,?,貝格分析,760億收費(fèi)客公里,760億收費(fèi)客公里,760億收費(fèi)客公里,15,,但南航大家庭在國(guó)際航線上的市場(chǎng)份額卻低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,來(lái)源,:,OAG,,羅蘭,?,貝格分析,1) 2002,年夏季航班,東亞,歐洲,香港,北美,俄羅斯,澳大利亞,澳門,中亞,市場(chǎng)份額,396,268,153,124,29,27,21,16,每周可用客公里,,[百萬(wàn)],達(dá)到地區(qū),100%,0%,25%,75%,50%,2001,年從中國(guó)出發(fā)的國(guó)際市場(chǎng)

16、份額,1),南航家庭,東航集團(tuán),國(guó)航集團(tuán),非民航總局系統(tǒng)航空公司,市場(chǎng)總?cè)萘? 10億零3千4百萬(wàn)每周,16,,在2000至2009年的近十年時(shí)間里，中國(guó)的航空貨運(yùn)市場(chǎng)預(yù)期將實(shí)現(xiàn)高速的增長(zhǎng),來(lái)源,:,Airbus Global Market Forecast,中國(guó)主要航空貨運(yùn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)（,年均增長(zhǎng)率,2000-2009,）,注: 按市場(chǎng)規(guī)模的地區(qū) / 國(guó)家排序 (,FTKs,),17,,南航的全貨機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài) – 這主要是受國(guó)際至國(guó)內(nèi)航段載運(yùn)率低的影響,貨物載運(yùn)率,,深圳,-,芝加哥,,2001,南航全貨機(jī)業(yè)務(wù)的成本和收入 深圳,-,芝加哥,2001,Source: CZ, RB

17、analysis,深圳-芝加哥,芝加哥,,- 上海- 深圳,芝加哥- 深圳,芝加哥- 上海,32%,6%,收入,毛利,運(yùn)力變動(dòng)成本,飛行變動(dòng)成本,貨物變動(dòng)成本,[,RMB million],18,,進(jìn)口貨運(yùn)量占出口貨運(yùn)量的百分比,回程載運(yùn)率低是中國(guó)航空貨運(yùn)市場(chǎng)的一個(gè)整體特征，南航解決這一問題的可能性有限,1999,年，從中國(guó)始發(fā)和運(yùn)往中國(guó)的貨噸公里數(shù)（,10,億貨噸公里）,來(lái)源,:,Airbus Global Market Forecast,,民航總局,,,羅蘭貝格分析,歐洲,北美,亞洲,南美,太平洋,,地區(qū),非洲,中東,其他地區(qū),39%,33%,21%,136%,14%,105%,12%,

18、93%,南航,,全貨機(jī),38%,,去程占回程的百分比,去程,回程,1) 2001,注釋,除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國(guó)際航線的國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的貨運(yùn)量,,南航的深圳 - 芝加哥貨運(yùn)航線的載運(yùn)率總體上與市場(chǎng)水平持平，其國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量?jī)H為國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的38%,,低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因,19,,2001年南航的利潤(rùn)主要來(lái)自國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航線，而遠(yuǎn)程航線和區(qū)域內(nèi)航線虧損嚴(yán)重,,2001年南航利潤(rùn)分析,來(lái)源：南航，羅蘭,?,貝格分析,毛利,16%,-34%,9%,國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航空運(yùn)輸,香港,1.7億人民幣,

19、1.7人民幣,其它亞洲航線,3.5億,國(guó)際長(zhǎng)航線,,（包括貨機(jī),),13.73億人民幣,,,,占全公司營(yíng)業(yè)收入的比例,國(guó)內(nèi)區(qū)域內(nèi),610萬(wàn)人民幣,,,用于抵補(bǔ)管理費(fèi)用和間接運(yùn)營(yíng)成本所必須達(dá)到的邊際貢獻(xiàn)率,20,,南航大家庭在市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)方面上的關(guān)鍵成功因素,進(jìn)一步提高在人口稠密，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中國(guó)南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場(chǎng)份額，特別是在北京和廣州,,充分利用南航大家庭72%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)覆蓋率機(jī)會(huì)。集中于區(qū)域間市場(chǎng),,根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整飛機(jī)機(jī)型及配置：目前機(jī)隊(duì)的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長(zhǎng)的需要，而機(jī)隊(duì)的配置需要進(jìn)行重新評(píng)估,,滿足不斷增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)的需求,,利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)緩解由于旅客流量季節(jié)性波動(dòng)

20、帶來(lái)的壓力,,提高航班正點(diǎn)率來(lái)提高客戶滿意度,,將資源重點(diǎn)放在幾條關(guān)鍵國(guó)際航線上并提高市場(chǎng)份額。捍衛(wèi)南航在香港和東南亞市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位,,尋找機(jī)會(huì)來(lái)平衡去程和回程的貨運(yùn)量,,提高貨運(yùn)服務(wù)的市場(chǎng)知名度和吸引力,1,2,7,3,4,5,6,9,8,21,,E.,主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,,,22,與整合不相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將集中關(guān)注以下七個(gè)方面,客運(yùn)業(yè)務(wù),貨運(yùn)業(yè)務(wù),總體,制定提高國(guó)際遠(yuǎn)程航線利潤(rùn)水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,評(píng)估未來(lái)機(jī)隊(duì)組合的方案,A,B,C,分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購(gòu)的各種可能的情景及后果,D,提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績(jī)效的具體措施建議,E,分析,737,QC,業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素,,G,評(píng)

21、估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴,F,評(píng)估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力,23,,整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的,“,黃金流程”,,整合優(yōu)先順序矩陣 (初步建議),整合的利益,整合難度,,中,高,中,低,低,高,“,瘦狗",“,黃金流程,",“,不可能”,“,容易”,“,困難”,“,較高的協(xié)同效應(yīng)”,“,較低的協(xié)同效應(yīng)”,“,很少/幾乎不存,,在協(xié)同效應(yīng)”,24,,管理概要 – 2,,重新組織運(yùn)行控制中心（流程單一負(fù)責(zé)制）和,建立一套完整清晰的指導(dǎo)方針和規(guī)章制度是南航,運(yùn)行控制管理所面臨的主要挑戰(zhàn)。（運(yùn)行控制管理的整合將在最終報(bào)告中討論）,,,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集中管理不但有助于加強(qiáng)南航大

22、家庭的利潤(rùn)導(dǎo)向和實(shí)際的贏利能力。更重要的是使南航大家庭在網(wǎng)絡(luò)管理部門與運(yùn)行控制中心（,SOC）、,機(jī)組管理部門和,GAMECO,的關(guān)鍵界面管理上更為有效,,,建立集中的、予以充分授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)控制部門不但對(duì)航線網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)最大化至關(guān)重要，而且也為南航的管理信息系統(tǒng)（,MIS）,奠定了基礎(chǔ)，,MIS,系統(tǒng)對(duì)南航的聯(lián)合重組工作將起到非常重要的支持作用,,,南航的,IT,系統(tǒng),是非常先進(jìn)的，并且完全有能力支持未來(lái)的聯(lián)合重組工作,。,IT,協(xié)調(diào)、,IT,管理和軟件開發(fā)應(yīng)進(jìn)行集中化的管理,,,南航應(yīng)通過(guò)建立一個(gè),獨(dú)立的安全管理部門，并,輔之以一種,以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化,來(lái)進(jìn)一步完善其安全管理體系,

23、25,,,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析,,1.,飛行運(yùn)行控制管理（,SOC）2.,網(wǎng)絡(luò)和收益管理 3. 預(yù)算和績(jī)效管理,26,飛行運(yùn)行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理,,對(duì)航班起飛前的,72,小時(shí)內(nèi)的運(yùn)行沒有絕對(duì)控制權(quán),,,職責(zé)劃分不清：舉例- 運(yùn)行控制中心，兩個(gè)值班經(jīng)理同時(shí),,值班,,- 航班計(jì)劃：航班計(jì)劃的臨時(shí)更該由,,運(yùn)行控制中心和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔(dān),,- 乘務(wù)員和,A320,飛行機(jī)組排班由運(yùn)行控,,制中心負(fù)責(zé)，其它機(jī)型飛行機(jī)組排班,,由飛行部負(fù)責(zé).,,- 飛行簽派由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)。但配,,載平衡卻由客運(yùn)部負(fù)責(zé)。,,- 不正常運(yùn)行決策包括5道程序,航班起

24、飛前,72小,時(shí)的運(yùn)行控制工作內(nèi)容,主要負(fù)責(zé)部門,機(jī)組人員管理,,簽派,,動(dòng)態(tài)控制,,配載平衡,,處理與空中交通管制部門的關(guān)系,,維修控制,,航班計(jì)劃調(diào)整,,不正常運(yùn)行管理,運(yùn)行控制中心 機(jī)組管理部,,飛行部,運(yùn)行控制中心 運(yùn)行控制部,運(yùn)行控制中心 運(yùn)行控制部,配置平衡部（客運(yùn)部）,運(yùn)行控制中心,,飛行部,,廣州飛機(jī)維修工程有限公司,,,總值班經(jīng)理室,廣州飛機(jī)維修工程有限公司,,運(yùn)行控制中心 ，運(yùn)行管理部,1,2,7,3,5,4,6,8,運(yùn)行控制中心,,運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處,27,,羅蘭,?,貝格建議引入流程單一負(fù)責(zé)制并明確運(yùn)行控制的職責(zé)劃分,主要建議（只對(duì)南航廣州總部）,精簡(jiǎn)不正常運(yùn)行管理程序（目前管

25、理層面過(guò)多）,對(duì)某些航線的乘務(wù)員定額進(jìn)行進(jìn)一步的研究,由,SOC,機(jī)組管理部統(tǒng)一管理休假培訓(xùn)計(jì)劃,(,流程的單一負(fù)責(zé)制,),休假培訓(xùn)計(jì)劃市場(chǎng)化。減少乘務(wù)員在旺季休假時(shí)間,建立對(duì)乘務(wù)人員的中長(zhǎng)期規(guī)劃,在飛機(jī)起飛前72小時(shí)內(nèi)，南航廣州所有與,SOC,相關(guān)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)全部由,SOC,實(shí)行統(tǒng)一管理（流程的單一負(fù)責(zé)制）,與運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處共同制定清晰的航班計(jì)劃更該工作流程,只設(shè)置一個(gè)值班經(jīng)理（清晰的職責(zé)）,28,,,關(guān)鍵流程分析,,1.,飛行運(yùn)行控制管理2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理,3.,預(yù)算和績(jī)效管理,29,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的流程可以按照時(shí)間分成以下幾個(gè)階段,,標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程,時(shí)間,工作內(nèi)容,,一年前,下兩個(gè)季度,

26、機(jī)隊(duì)規(guī)劃,,,總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),(,如樞紐的選擇和結(jié)構(gòu),),,,網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟,季度航班的編排,,,飛機(jī)輪班計(jì)劃,,,航班時(shí)刻管理,,,為年度銷售預(yù)算提供數(shù)據(jù)信息,實(shí)施部門,規(guī)劃部,運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部,當(dāng)前季度,短期航班計(jì)劃調(diào)整,運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部,,SOC,戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,網(wǎng)絡(luò)調(diào)控,網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督及控制,航班離港后,,支持的其它流程,收集上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù),,航線利潤(rùn)率,,主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo),,提供計(jì)劃成本,,提供年度成本預(yù)算,,財(cái)務(wù)部,30,,控制整合過(guò)程需要管理信息系統(tǒng)的支持，而網(wǎng)絡(luò)控制為管理信息系統(tǒng)提供了信息基礎(chǔ),控制整合的流程,,提高效率,,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出反應(yīng),,降低成本,,提高收益,,引進(jìn)創(chuàng)新性的,銷售,

27、渠道,,保證運(yùn)力的高利用率,控制報(bào)告,,銷售數(shù)據(jù),,生產(chǎn)情況,,客座率（載運(yùn)率）,,利潤(rùn)率,,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng),應(yīng)該給出,,及時(shí)的,,以客戶為導(dǎo)向的,,,相關(guān)的,,,,關(guān)鍵數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)航空公司進(jìn)行調(diào)控,對(duì)公司管理更高的要求,管理層所必須的信息,管理信息系統(tǒng) ...,31,,在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整方面的問題主要集中在利潤(rùn)導(dǎo)向和部門之間界面這兩個(gè)方面,,,部門間的界面,與運(yùn)行控制部門（,SOC）,的界面,,輪檔時(shí)間和過(guò)站時(shí)間,不夠明確,,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部門削減了正式的過(guò)站時(shí)間,,,由誰(shuí)來(lái)取消航班的,職責(zé)界定不明確,,,與機(jī)組管理部門的界面,,在最終確定航班時(shí)刻表之前,缺乏協(xié)調(diào)會(huì)的機(jī)制,,,與,GAMECO,的界

28、面,,維修活動(dòng)導(dǎo)致,經(jīng)常性的延誤,利潤(rùn)導(dǎo)向,網(wǎng)絡(luò)管理功能職責(zé)分散,,需要大量的協(xié)調(diào)工作,,樞紐航班計(jì)劃難以實(shí)施,,,缺乏利潤(rùn)評(píng)估,,,在航班時(shí)刻表設(shè)計(jì)的階段,,在可能需要變更機(jī)型的情況下,,,目前的績(jī)效管理體系鼓勵(lì),提高飛機(jī)利用率,而非提高利潤(rùn),,在客座率很低的情況下仍然照飛不誤,,高飛機(jī)利用率導(dǎo)致了飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率下降,問題區(qū)域,32,,擁有,現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng) (,PROS,5.1),,,擁有一批具有良好的收益管理技術(shù)和知識(shí)的員工,,,集中管理所有的分(子)公司,,,即將要安裝的“客票管理系統(tǒng)”能對(duì)收益管理系統(tǒng)起到很好的支持作用,對(duì)分控在艙位已關(guān)閉情況下超訂低艙位的違規(guī)行為的懲罰措施沒有嚴(yán)格執(zhí)

29、行,,,暗扣價(jià)以明扣價(jià)訂艙的違規(guī)行為依然存在，導(dǎo)致了各票價(jià)等級(jí)的價(jià)格重疊。最新出臺(tái)的法律監(jiān)管措施的效果有待觀察,,,一些銷售部門不按艙位的價(jià)格區(qū)間來(lái)制定運(yùn)價(jià),,,沒有得到銷售部門及時(shí)有力的信息反饋,,銷售代理低艙高占的違規(guī)行為依然十分普遍,可能的價(jià)格管制的放松會(huì)帶來(lái)更大的定價(jià)的自由空間 –可以更好地滿足更多的旅客的需求,,為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，南航應(yīng)該進(jìn)一步提高收益管理的地位,,南航收益管理系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn),優(yōu)勢(shì),弱點(diǎn),機(jī)會(huì),威脅,33,,,關(guān)鍵流程分析,,1.,飛行運(yùn)行控制管理2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理,3.,預(yù)算和績(jī)效管理,34,羅蘭·貝格建議南航集中精力于解決決策準(zhǔn)備，項(xiàng)目立項(xiàng)

30、和流程控制方面的問題,,目前南航已經(jīng)設(shè)立了用于評(píng)估投資方案的財(cái)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但在過(guò)去的幾年內(nèi)沒有使用,重新導(dǎo)入,標(biāo)準(zhǔn)的,凈現(xiàn)值評(píng)估方法,,保證,項(xiàng)目建議書的,標(biāo)準(zhǔn)化,,,例如通過(guò)計(jì)劃部門來(lái)實(shí)施控制,南航的現(xiàn)狀,建議,由于組織結(jié)構(gòu)上的原因，,IT,系統(tǒng)的潛力未能很好地發(fā)揮,,運(yùn)行控制中心目前僅管理著31架飛機(jī),,機(jī)組人員管理職責(zé)分別由不同的部門承擔(dān),在建議書階段,清晰地闡述該項(xiàng)目在,組織上需要具備的  必要條件,,將,業(yè)務(wù)流程和組織變革,作為整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的,一部分,,由,高層提供,實(shí)施變革所需的支持,在項(xiàng)目實(shí)施階段，系統(tǒng)的功能需要大量進(jìn)行擴(kuò)充例如：維修系統(tǒng),給用戶部門界定整體的,預(yù)算責(zé)

31、任,,用特定的文件,來(lái)界定用戶和,IT,部門之間的關(guān)系,,在項(xiàng)目實(shí)施后沒有對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行跟蹤評(píng)估,擴(kuò)大,負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)果評(píng)估部門的,職責(zé)范圍,35,,分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃功能導(dǎo)致了對(duì)分/子公司的績(jī)效管理體系始終存在缺陷,始發(fā)收入,分公司的利潤(rùn),分公司利潤(rùn)與收入/成,,本分配相結(jié)合的方式,描述,分/子公司的業(yè)績(jī)是以分/子公司基地始發(fā)航班的總收入來(lái)衡量的,分/子公司是通過(guò)他們所擁有的飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)衡量的,分/子公司的業(yè)績(jī)是通過(guò)它們所擁有飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)衡量的,,收入和成本在雙方共同運(yùn)營(yíng)的航線上分配,優(yōu)點(diǎn),鼓勵(lì)分/子公司之間進(jìn)行合作,,簡(jiǎn)單易用,總體上是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的,,簡(jiǎn)單易用,鼓勵(lì)分/子公司之間進(jìn)行

32、合作,,總體上是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的,缺點(diǎn),該方法獎(jiǎng)勵(lì)的是,高飛機(jī)利用率而非利潤(rùn),分子公司之間會(huì)如同,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,一樣來(lái)競(jìng)爭(zhēng),,該方法難以應(yīng)用,,需要大量的協(xié)商和談判,,鼓勵(lì)分公司將成本更多地分?jǐn)偟焦蚕淼暮骄€上去,,36,,職能戰(zhàn)略,1.,IT2.,航空安全,,37,,,貨運(yùn)系統(tǒng),,數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù),,訂座系統(tǒng)/定座數(shù)據(jù),離港數(shù)據(jù),,人力資源管,,理系統(tǒng),,,航班數(shù)據(jù),,分析系統(tǒng),,收益管理,,系統(tǒng),,收益接口管理系統(tǒng),始發(fā)收入管理系統(tǒng),,財(cái)務(wù)管,,理系統(tǒng),,機(jī)務(wù)航,,材系統(tǒng),,技術(shù)資料管理系統(tǒng),收入結(jié)算系統(tǒng),,常旅客系統(tǒng),,工卡,/,工作包,/,EO,,結(jié)算數(shù)據(jù)分,,析系統(tǒng),,網(wǎng)上訂座,,系統(tǒng),,電,子客

33、票,,系統(tǒng),,辦公自動(dòng)化,,平臺(tái)系統(tǒng),,南航,IT,系統(tǒng)圖,目前南航的,IT,系統(tǒng)在中國(guó)航空公司中處于領(lǐng)先地位,,SOC,38,,南航家庭應(yīng)確定每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的最佳,IT,系統(tǒng)并在內(nèi)部推廣,中航信 –,管理或授權(quán)使用的,DCS，CRS，ICS，,收入結(jié)算及,財(cái)務(wù)管理,系統(tǒng)已在三家航空公司普遍使用,,,,一些業(yè)務(wù)有不同的系統(tǒng)支持,,運(yùn)行控制系統(tǒng),(SOC),,維修和機(jī)務(wù)工程,,常旅客管理,,,,部分流程在南航已有系統(tǒng)支持，但在北航和新航還沒有（如收益管理）,應(yīng)直接重組,多個(gè)系統(tǒng)平行發(fā)展及重復(fù)的軟件支持成本高昂,,應(yīng)在所有公司采用最佳系統(tǒng),把已有的南航系統(tǒng)向“空白點(diǎn)”推廣,應(yīng)用系統(tǒng)類別,評(píng)估,3

34、9,,IT,系統(tǒng)協(xié)調(diào)和軟件開發(fā)的理想管理模式應(yīng)是集中化管理,當(dāng)?shù)鼗?集中化,IT,協(xié)調(diào)管理,項(xiàng)目管理,,預(yù)算和項(xiàng)目組合管理,,戰(zhàn)略與系統(tǒng)框架,,軟件開發(fā),為整個(gè)新南航開發(fā)集中化的應(yīng)用系統(tǒng),(,功能中心,),應(yīng)用支持,IT,運(yùn)行,,行政管理,–,一般性支持,集中化的 系統(tǒng)/硬件采購(gòu),,資產(chǎn)管理,,成本管理,向當(dāng)?shù)胤咒N商采購(gòu)零配件,當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò),,溝通,,當(dāng)?shù)氐挠布?所集中團(tuán)粒系統(tǒng)的服務(wù)和支持,集中管理硬件運(yùn)行,職能,40,,在,IT,部門內(nèi)部建立技術(shù)型崗位的,職業(yè)發(fā)展路徑會(huì)有助保留住南航的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干,技術(shù)發(fā)展的推廣應(yīng)用需要專家,目前的職業(yè)發(fā)展選擇不能令人滿意,技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑有助于保留住專家

35、人才,專業(yè)人員只有,通過(guò)行政職位,的提升得到,個(gè)人發(fā)展,,,由于工資結(jié)構(gòu)問題，一些業(yè)務(wù)骨干紛紛離開南航,對(duì),高級(jí)專家,來(lái)說(shuō)，他們必須能夠,,通過(guò)提升,得到承認(rèn),,在,收入提高,的同時(shí)，仍專注于從事專業(yè)工作,IT,應(yīng)用的重要性,急劇增長(zhǎng),,,日常職能,日益,專業(yè)化,，如,,-,SOC-,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,,- 收益管理,41,,G.,職能戰(zhàn)略,1.,IT2.,航空安全,,42,南航應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機(jī)遇進(jìn)一步提高安全管理的績(jī)效，使南航擁有世界級(jí)的安全管理體系,,南航航空安全現(xiàn)狀,及歷史回顧,資料來(lái)源：南航飛行安全與技術(shù)部，,羅蘭,?,貝格訪談,南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬(wàn)時(shí)率）,,

36、在過(guò)去的5年中南航對(duì)其航空安全管理進(jìn)行了一系列改革,,全面審核與公司航空安全管理有關(guān)的操作手冊(cè),和訓(xùn)練大綱,,加強(qiáng)并改善了飛行員的模擬飛行訓(xùn)練,,但在航空安全上，任何航空公司都有進(jìn)一步完善的空間。,,,南航還可以進(jìn)一步改善其航空安全管理。這既是短期工作內(nèi)容也是長(zhǎng)期努力的目標(biāo),,航空安全管理的目標(biāo)是,使南航成為國(guó)際安全先進(jìn)航空企業(yè),,?,43,,調(diào)查過(guò)程中羅蘭,?,貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些問題,,南航安全管理的不足,資料來(lái)源：,羅蘭,?,貝格訪談,人力資源管理,,飛行安全與技術(shù)部缺乏足夠的人手來(lái)完成本職的工作；,,,其他一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域, 比如運(yùn)行管理辦公室的質(zhì)量監(jiān)控部門，也

37、存在人員不足的問題，無(wú)法完全按章辦事。,,組織機(jī)構(gòu),,行安全部與飛行訓(xùn)練部被合并為飛行安全與技術(shù)部。 這種組織結(jié)構(gòu)違反了國(guó)際民航組織的規(guī)定,,南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級(jí)管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全工作的情況,,,由于涉及到個(gè)人利益或獎(jiǎng)懲，對(duì)子公司安全運(yùn)行的審核通常不能做到實(shí)事求是,,安全文化,,注重事故調(diào)查而不是強(qiáng)調(diào)以預(yù)防為主；,,追究個(gè)人責(zé)任而不探究系統(tǒng)可能存在的問題,,,由于害怕受到處罰，匿名舉報(bào)制度得不到推廣,,由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領(lǐng)導(dǎo)就安全問題進(jìn)行溝通,,存在違反國(guó)際民航組織有關(guān)規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn),,這種安全文化的形成受民航總局

38、管理的影響,,不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標(biāo),代碼共享安全評(píng)估結(jié)果,,,與南航進(jìn)行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設(shè)立獨(dú)立的飛行安全部。,,,此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議,:,,飛行安全部直接向南航最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào),,,專門成立一個(gè)代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè)務(wù)又可以熟練地用英語(yǔ)進(jìn)行溝通,44,,南航應(yīng)該通過(guò)組織結(jié)構(gòu),安全文化以及工作程序等三個(gè)方面的變革來(lái)提高安全管理的水平和績(jī)效,,公司組織機(jī)構(gòu)的架設(shè)必,須到達(dá)明確的職責(zé)劃分和對(duì)全公司安全公司實(shí)施有效的檢測(cè),設(shè)計(jì)合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安全工作上發(fā)揮最大潛力,安全文化,組織機(jī)構(gòu),安全系統(tǒng)及工作程序,1,2,3,南

39、航安全管理工作改進(jìn)措施,Source: China Southern interviews; Roland Berger Strategy,Consutants,積極主動(dòng)式的安全管理需要有滲透于整個(gè)公司的安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀念正是南航的當(dāng)務(wù)之急,45,,資料來(lái)源：羅蘭,?,貝格分析,,短期目標(biāo),,建立獨(dú)立的飛行安全部,,開始培育新的安全文化,中期目標(biāo),,規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間, 規(guī)范工作程序和手冊(cè),,持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行,,推動(dòng)全新的安全文化的發(fā)展,長(zhǎng)期目標(biāo),,安全文化從以懲罰為主過(guò)渡到以預(yù)防為主,,以預(yù)防為主的安全管理文化,,讓全體員工了解公司高

40、層領(lǐng)導(dǎo)的決心,,安全管理從以個(gè)人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司,,與中國(guó)民用航空管理總局建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系,南航安全管理實(shí)施計(jì)劃,羅蘭貝格建議南航盡早開始實(shí)施其所有安全管理改革的計(jì)劃,,46,,管理概要 – 3,,通過(guò)對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)估，并參考世界先進(jìn)的航空公司組織設(shè)計(jì)原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的大量多頭管理和組織層級(jí)過(guò)多的問題，由此而導(dǎo)致的職責(zé)不清會(huì)對(duì)聯(lián)合重組的順利實(shí)施產(chǎn)生不利的影響,,,對(duì)于分/子公司，南航目前扮演著“財(cái)務(wù)控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)。這一問題的解決是南航大家庭實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應(yīng)的前提,,,由于,南航,大家庭成員

41、目前,的組織結(jié)構(gòu)中成本和利潤(rùn),的,職責(zé),支離破碎，因此很難建立起整個(gè)公司的利潤(rùn)導(dǎo)向,,,企業(yè)文化審計(jì)的結(jié)果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質(zhì)上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會(huì)成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過(guò)時(shí)的文化。企業(yè)文化有可能成為南航大家庭發(fā)展的障礙,47,,組織與文化,1. 組織2. 文化,,48,南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出,,南航現(xiàn)有組織的主要問題,因聯(lián)合重組而帶來(lái)的新挑戰(zhàn),對(duì)分、子公司實(shí)施的松散型的財(cái)務(wù)管理模式無(wú)法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)潛力,,,在組織職

42、能結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分工、考核體系等方面還沒有遵循以總體利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向的原則,,,多頭管理和管理層級(jí)過(guò)多并存導(dǎo)致流程效率的進(jìn)一步降低,北航和新疆航的許多核心職能也未實(shí)現(xiàn)集中管理 (如：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航班安排、定價(jià)、運(yùn)力調(diào)配、銷售等,),,,有待整合的分、子公司數(shù)量從10個(gè)增加到14個(gè)。此外還包括眾多的營(yíng)業(yè)部和銷售辦事處,,,不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核和激勵(lì)體系, 而且各體系的側(cè)重點(diǎn)(收入/成本)各有不同,新南航家庭,49,,南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設(shè)置是相同的，同時(shí)分/子公司享有很大的自主權(quán),高級(jí)管理層,分公司和子公司,人勞部,,政研室,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,辦公室,,總務(wù)部,客運(yùn)部

43、(銷售/網(wǎng)絡(luò)),,貨運(yùn)部,,地保部,,客艙部,,考核辦,副總經(jīng)理,飛行安技部,,飛行部,,運(yùn)行辦,規(guī)劃發(fā)展部,,財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理，黨委書記,總部,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,工會(huì)主席,工會(huì),審計(jì)部,,計(jì)算機(jī)中心,飛行安全技術(shù),,飛行,銷售,(,含網(wǎng)絡(luò)),,地面服務(wù),,客艙,飛機(jī)維修,,航務(wù),辦公室,,維修,計(jì)劃,,財(cái)務(wù),人事,,IT,黨政工團(tuán),副書記,宣傳部,,紀(jì)委辦公室,,監(jiān)察部,,團(tuán)委,,組織部,南方航空,機(jī)務(wù)工程部,,運(yùn)行控制中心,,值班經(jīng)理室,50,,北航的總體情況與南航非常相似，組織設(shè)置也與南航基本相同,高級(jí)管理層,分公司和子公司,總部,銷售和地面服務(wù),,客艙,安全運(yùn)行管理,,飛行,,航務(wù),飛

44、機(jī)維修,,人事勞資,辦公室,,后勤,,計(jì)劃部,財(cái)務(wù),黨政工團(tuán),北方航空,總經(jīng)濟(jì)師,副總經(jīng)理,機(jī)務(wù)工程部,,飛機(jī)維修基地,,信息中心,,人力資源部,,培訓(xùn)中心,辦公室,,后勤保障部,,企劃管理部,,勞資處,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,,審計(jì)處,總經(jīng)理，黨委書記,副總經(jīng)理,紀(jì)檢,,督察,,共青團(tuán),,機(jī)關(guān)單位,,安全運(yùn)行管理,,沈陽(yáng)飛行總隊(duì),,生產(chǎn)運(yùn)行指揮中心,,朝陽(yáng)飛行大隊(duì),市場(chǎng)部,,航空銷售總公司,,(含網(wǎng)絡(luò)),,沈陽(yáng)空地服務(wù)部,副總經(jīng)理,工會(huì)主席,工會(huì),,副書記,51,,從組織的角度來(lái)看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分/公司子，與南航和北航差異較大,總經(jīng)理，黨委書記,總部,黨委副書記,副總經(jīng)理,副

45、總經(jīng)理,安技部,,運(yùn)行控制中心,,保衛(wèi)部,,機(jī)務(wù)工程部,,飛機(jī)維護(hù)基地,,培訓(xùn)中心,,信息技術(shù)部,總務(wù)部,,客艙服務(wù)部,黨、政、工、團(tuán),規(guī)劃發(fā)展部,,財(cái)務(wù)部,,人力資源部,,審計(jì)部,,運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)部,,總經(jīng)理辦公室,,飛行部,,市場(chǎng)營(yíng)銷部（含網(wǎng)絡(luò)）,新疆航空,52,,總體來(lái)說(shuō)，南航大家庭將包括三個(gè)總部，九個(gè)分公司/基地和七個(gè)子公司，未來(lái)集中管理的范圍大幅度增加,新疆航空,北方航空,總部,24,個(gè)部門,南方航空,20,個(gè)部門,24,個(gè)部門,4個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,,,6 個(gè)海外辦事處,9,個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,,,13 個(gè)海外辦事處,20,國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,,,19 個(gè)海外辦事處,分公司/,,基地,子公司 (>50%),

46、子公司 (<=50%),3 (1,個(gè)基地),2 (,與航空公司無(wú)關(guān)),6,7 ( 2,個(gè)航空分公司),6 ( 2,個(gè)航空子公司,),13,10 ( 5,個(gè)航空分公司),8 ( 5,個(gè)航空子公司),7,53,,南航家庭成員在各項(xiàng)職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“放權(quán)”程度最高,南方航空,新疆航空,北方航空,機(jī)隊(duì)規(guī)劃,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃/航班計(jì)劃,飛行運(yùn)行,運(yùn)行控制中心,地面服務(wù),收益管理,無(wú),定價(jià),銷售,飛機(jī)維修,54,,職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報(bào)告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級(jí)過(guò)多的情況下問題將更加嚴(yán)重,分公司和子公司的部門向當(dāng)?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報(bào)并接受他們的考核,,同時(shí)，總

47、部的部門對(duì)分公司和子公司的相應(yīng)部門也給出指導(dǎo)和要求,,由于分公司和子公司的部門并不由總部進(jìn)行考核，他們不會(huì)對(duì)總部相關(guān)部門提出的要求承擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任,當(dāng)?shù)刈罡吖芾韺?,分公司和子公司的部門,匯報(bào),總部部門,監(jiān)督和,,考核,匯報(bào),監(jiān)督,重疊的匯報(bào)體系,說(shuō)明,55,,漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡(jiǎn)單和清晰的匯報(bào)線路是一個(gè)很好的例子,銷售,運(yùn)營(yíng),人力資源/,IT,產(chǎn)品和服務(wù),網(wǎng)絡(luò)管理和營(yíng)銷,首席執(zhí)行官,首席財(cái)務(wù),,執(zhí)行官,首席人力,,資源官,客運(yùn)部,飛行員和空乘人員的人力資源管理管理,,地面服務(wù)人力管理,,IT,德國(guó)的銷售和全球的核心客戶管理,,,客戶管理/銷售,網(wǎng)絡(luò)管理,,市場(chǎng)部,產(chǎn)

48、品管理,,客艙,,地面服務(wù),,基地與樞紐,航班運(yùn)行,,培訓(xùn),,飛行安全與質(zhì)量管理,,運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn),,技術(shù)運(yùn)營(yíng) （維修等）,精簡(jiǎn)的總部,,平衡的權(quán)力,,以流程為導(dǎo)向,,（但人力資源除外）,區(qū)域銷售經(jīng)理,,（紐約，倫敦等）,當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基地,,（慕尼黑、）,56,,在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)該遵循以下七項(xiàng)基本原則,側(cè)重于對(duì)企業(yè)價(jià)值的優(yōu)化,,,目標(biāo)管理,: (,KPI),,,權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配,,,扁平化的層級(jí)結(jié)構(gòu),,,在公司內(nèi)部建立明確的客戶,-,供應(yīng)商的關(guān)系,,,組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實(shí)際的市場(chǎng),,使內(nèi)部的單位更貼近市場(chǎng),,通過(guò)直接參照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格,,,圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個(gè)人進(jìn)

49、行組織,!,1,2,3,4,5,6,7,57,,現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員,”,解決方案。這種方案不但具有社會(huì)責(zé)任感而且對(duì)南航，廣大員工和合作伙伴都有利。,,南航,就業(yè)及職業(yè)資格培訓(xùn)新公司(,NewCo,),人員轉(zhuǎn)移,再雇用,提供臨時(shí)管理人員,,提供臨時(shí)服務(wù),,介紹正式雇員,第三方服務(wù),合作伙伴,冗員,員工轉(zhuǎn)移到新公司（,NewCo,),并在此就業(yè),,南航繼續(xù)支付這部分員工的工資,,員工接受市場(chǎng)緊缺技能的教育及培訓(xùn),,積極推銷再培訓(xùn)的員工及新技能,,非常具有創(chuàng)新性,,在中國(guó)建立起企業(yè)社會(huì)責(zé)任大典范,,完全符合三方的利益，實(shí)現(xiàn)了“三贏”,,經(jīng)過(guò)職業(yè)資格培訓(xùn)的員工,,南航 (擴(kuò)大了知名度！),,

50、潛在的合作伙伴（迅速進(jìn)入中國(guó)）,58,,羅蘭,?,貝格建議南航應(yīng)抓住這次機(jī)遇,確定潛在合作伙伴并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估,業(yè)務(wù)計(jì)劃,實(shí)施,羅蘭,?,貝格已經(jīng)為南航選擇了兩家國(guó)際知名的公司并進(jìn)行了初次接觸,,一家公司已經(jīng)表示出濃厚的興趣,,另外一家公司也對(duì)此十分感興趣。羅蘭,?,貝格本人正在與這家公司的所有者兼董事長(zhǎng)進(jìn)行聯(lián)系,,繼續(xù)擴(kuò)大候選合作伙伴的名單?,,工作的下一步根基南航的授權(quán)而定（組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，制定項(xiàng)目目標(biāo)，明確項(xiàng)目的重要階段及職責(zé)劃分）,意向書,向理想合作伙伴發(fā)意向書,,合作范圍?,合作方的合同及新公司（,NewCo,),的建立都以業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ),財(cái)務(wù)及組織上的實(shí)施,,操作上的實(shí)施,59,,

51、H.,組織和文化,,1.,組織,2.,文化,,60,文化審計(jì)表明三個(gè)航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和理想的文化之間存在的明顯差異說(shuō)明三個(gè)公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點(diǎn),CZ,CJ,XO,業(yè)績(jī)導(dǎo)向,CJ,CZ,XO,中國(guó)民航業(yè)的國(guó)企文化,共同的文化特征,相對(duì)獨(dú)立的文化特征,人情味濃,,,官本位思想強(qiáng)烈,,注重面子,,安全需求強(qiáng)烈,,物質(zhì)需求程度高,,同一性 ……,講義氣,開放,,獨(dú)立性,吃苦耐勞,,接受沖突,客戶導(dǎo)向,注重成本,決策科學(xué),創(chuàng)新能力,團(tuán)隊(duì)合作,包容性,適應(yīng)變革,開放性,尊重個(gè)人,現(xiàn)狀,理想,差距,共同的價(jià)值觀與微小的觀念差距,文化現(xiàn)狀, 理想的文化, 及相互差距,61

52、,,這種相似但存在明顯缺點(diǎn)的文化形成于以下這些共同且審計(jì)結(jié)果相似的驅(qū)動(dòng)要素,管理人員能力和潛力,,(,主動(dòng)性，誠(chéng)信、表率和榜樣、創(chuàng)造性方面存在差距）,航空業(yè),(,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色明顯,),對(duì)整合的擔(dān)憂,,(,對(duì)整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通方面有擔(dān)憂,),人力資源系統(tǒng),,,(,公平的薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)科學(xué)的招聘，員工意見調(diào)查機(jī)制、建設(shè)性批評(píng)意見方面存在差距,),員工激勵(lì)要素,,(,高收入、公平薪酬系統(tǒng)、福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展方面存在差距),公司藍(lán)圖,,(,希望公司運(yùn)力最大，持續(xù)盈利、安全領(lǐng)先,),國(guó)營(yíng)企業(yè),,,(,所有權(quán)與治理結(jié)構(gòu),),企業(yè)

53、文化,62,,從個(gè)人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對(duì)重組的不同看法不應(yīng)理解為文化上的差異，盡管這些看法可能會(huì)給聯(lián)合重組帶來(lái)非常大的困難，需要引起足夠注意,少部分中高層管理人員對(duì)聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度,：有些人認(rèn)為南航大家庭無(wú)法克服聯(lián)合重組中將面臨的困難，特別是機(jī)制方面的問題；另外也有人對(duì)自己的個(gè)人位置和利益表示擔(dān)憂。這種因個(gè)人利益原因而對(duì)重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過(guò)果斷的人事政策加以解決。,,,部分北航和新疆航的員工對(duì)聯(lián)合重組報(bào)有過(guò)高的期望,， 認(rèn)為加入南航可以很大程度上解決他們現(xiàn)有的問題。比較一致的看法是加入南航后，工資會(huì)有很大增長(zhǎng)，技術(shù)水平、管理水平和

54、服務(wù)水平會(huì)有大幅提高。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實(shí)際的。南航在重組中必須通過(guò)系統(tǒng)性的溝通來(lái)管理各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。,63,,從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化,,孵化器,制導(dǎo)導(dǎo)彈,家庭,艾菲爾鐵塔,集體主義,關(guān)系導(dǎo)向,業(yè)績(jī)導(dǎo)向,共同創(chuàng)造,,臨時(shí)準(zhǔn)備并調(diào)和,,參與對(duì)新事務(wù)的創(chuàng)造,,通過(guò)熱情進(jìn)行管理,,接受新的主意而不是否定它,,地位來(lái)自于創(chuàng)造和增長(zhǎng),專家和專長(zhǎng)受到重視,,隨目標(biāo)變化而及時(shí)調(diào)整方向,,業(yè)績(jī)導(dǎo)向的獎(jiǎng)賞,,目標(biāo)管理,,建設(shè)性意見被充分利用，錯(cuò)誤及時(shí)被承認(rèn)和得到改正,,地位來(lái)

55、自于對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小,追求平等而不是公平合理,,領(lǐng)導(dǎo)（家長(zhǎng)）決定一切,,抵制變革,,孩子永遠(yuǎn)是孩子,,主觀管理,,重視面子，維護(hù)權(quán)威,,地位取決于與領(lǐng)導(dǎo)（家長(zhǎng)）的關(guān)系,人是資源,,規(guī)則和程序可以改變,,職位可以不斷提升,,根據(jù)崗位描述進(jìn)行管理,,地位來(lái)自于遠(yuǎn)距離但有權(quán)威的上級(jí),個(gè)人主義,企業(yè)文化模型,64,,劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進(jìn)更有效的文化模式轉(zhuǎn)變,隨著社會(huì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，,企業(yè)也必需隨之變革自己的企業(yè)文化,社會(huì)的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性,向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變,價(jià)值觀演變,,生活方式日趨多樣化,,,客戶期望不斷升高,,,競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇,,,員工背景日益多樣化,,,組織

56、機(jī)構(gòu)和決策程序的進(jìn)一步復(fù)雜,全球化進(jìn)程加速了信息的流動(dòng),,,互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)使更多的人能夠接觸到豐富的信息,,,決策需要建立在對(duì)大量信息處理的基礎(chǔ)上,從過(guò)去服從于企業(yè)轉(zhuǎn)為尋求個(gè)人自由,,,從在乎物質(zhì)激勵(lì)到尋求自尊和自我實(shí)現(xiàn),,,更多的選擇帶來(lái)自我意識(shí)的提高,,國(guó)家和民族自豪感的增強(qiáng),解決方案：,文化變革,制導(dǎo)導(dǎo)彈文化,關(guān)系導(dǎo)向，追求平等,,維持現(xiàn)狀，重視面子,任務(wù)驅(qū)動(dòng)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向,,團(tuán)隊(duì)合作，開拓創(chuàng)新,家庭式文化,65,,新的企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)以及現(xiàn)存各公司文化,,新疆航,北航,南航,新戰(zhàn)略,新創(chuàng)立的文化,新組織架構(gòu),領(lǐng)導(dǎo)人,66,,I.,下一步,,,67,下一步,,根據(jù)關(guān)鍵成功要素來(lái)評(píng)估與聯(lián)合重組無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇,,,從整合角度來(lái)評(píng)價(jià)各功能領(lǐng)域,,來(lái)自整合的好處,,可能的整合時(shí)間進(jìn)度表,,子/分公司和總部的責(zé)任劃分,,,品牌戰(zhàn)略的設(shè)計(jì),,,組織設(shè)計(jì),,最終整合后的組織藍(lán)圖（包括,IT）,,實(shí)現(xiàn)組織最終整合的可能步驟,,企業(yè)文化創(chuàng)新,,,決定南航如何才能有效開展整合工作,,,制定行動(dòng)計(jì)劃,68,,