勝任素質(zhì)行為面試法

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,人才測評與面試技巧,行為描述面試法,第一頁，共三十六頁。,課程內(nèi)容,錯誤選才的代價,有效選才的標準,招聘過程中的常見問題,如何擬定各項工作能力,行為事例的重要元素,如何

2、跟進問題,何謂工作動力的配合,行為事例面試流程,角色演練：面試人事經(jīng)理,第二頁，共三十六頁。,現(xiàn)代企業(yè)管理的實質(zhì)是人力資源管理,“企業(yè)就是人”,人是企業(yè)的首要資源,人是企業(yè)管理的主體,第三頁，共三十六頁。,討論：錯誤選才的代價,第四頁，共三十六頁。,成功,失敗,拒絕,錄用,命中,正確拒絕,錯誤拒絕,錯誤錄用,應征者能力,第五頁，共三十六頁。,有效的選才制度,準確客觀：,在選才的過程中，能準確地預測應征者的工作表現(xiàn)和能力，客觀的評價。,可比：,確保選拔過程中對于不同的應征者能有明確的對比，而不至于出現(xiàn)“都很不錯”的情況,體現(xiàn)企業(yè)文化：,通過面試展現(xiàn)給應征者良好的企業(yè)形象及專業(yè)度,獲應征者的認同,

3、第六頁，共三十六頁。,選才的常見問題,1、面談者只了解應征者的工作技巧，忽視了其個人好惡及工作動力是否配合機構的需要，可能導致日后員工表現(xiàn)欠佳及流失率偏高等問題。,2、面談者未能將各項能力組織成一個完整的系統(tǒng)，在應被淘汰的應征者身上浪費時間。,3、面談者說話冗長，欠缺組織力或表現(xiàn)無禮，應征者對面談過程產(chǎn)生不良印象，這樣可導致企業(yè)形象受損，使應征者來企業(yè)服務的意愿降低。,4、面談者只考慮企業(yè)或部門需要，忽略了應征者的個人要求和人格特質(zhì)，未考慮人職匹配。,第七頁，共三十六頁。,5、個人偏見及定型看法：面談者先入為主，對應征者作出過急的判斷，或者以偏概全，被應征者的一項強項或短處影響對應征者的整體判

4、斷。,6、面談者的筆記欠完整，很多面談者并無記筆記的習慣，單憑記憶，但記憶往往欠精確。面談時不做筆記，只會對第一及最后一個應征者有利，因為面談者對其印象比其他應征者深刻。,7、盡快填補空缺職位的壓力也會影響面談者的判斷。面談者在面對較大的招聘壓力下，往往挑選較低水平的人選。,8、缺少規(guī)劃，沒有有效的方法來測評人才，也沒有有效的流程來吸引人才。,選才的常見問題（續(xù)）,第八頁，共三十六頁。,第九頁，共三十六頁。,職業(yè)能力類別,工作技能：,具備職位要求的知識和專長，如外語、電腦等。,學歷：,具備某些職業(yè)所必須的教育經(jīng)歷。,工作動力：,應征者對工作的期望和興趣。,行為：,應征者的工作能力，如領導能力、

5、分析能力、組織策劃能力等。,學力：,應征者所應具備的學習及知識轉(zhuǎn)化能力。,第十頁，共三十六頁。,擬訂各項能力的方法,1、名稱：給予每項能力名稱，可方便統(tǒng)稱某一類別的學識、工作動力或行為。,2、定義：詮釋各項能力的含意。,3、行為指標：怎樣的行為能達到能力的要求。,附：面試測評問題表,第十一頁，共三十六頁。,各職位能力要求,工作種類,能力要求,人力資源,工程技術,采購物流,銷售,市場,財會,生產(chǎn),計劃組織/工作安排,分析/問題評估,廣泛社會關系,客戶服務意識,創(chuàng)造性思維,團隊精神,個人影響力,工作動力,第十二頁，共三十六頁。,行為事例 的重要元素,應征者所面對的情況（Situation)或任務（

6、Task).,應征者所采取的行動（Action).,應征者采取行動后的結(jié)果（Result).,STAR,第十三頁，共三十六頁。,行為事例舉例,假設公司準備成立一家高科技實驗室，您是這個籌建項目的負責人?，F(xiàn)在公司分配給您100萬的資金和10個沒有任何工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生，需要您在兩個月內(nèi)完成實驗室的選址、裝修和辦公用品的采購等前期工作。要求是：兩個月后一個法國的科學家和50個科研人員可以直接進駐實驗室開始工作。假設現(xiàn)在是您開第一次工作會議，您怎么主持這個會議并分配工作？,第十四頁，共三十六頁。,不完整的行為事例,指缺少STAR（情況任務、行動、結(jié)果）中任一部分的行為事例，如：,上次與客戶洽談合約

7、，我是洽談代表之一，那次的洽談氣氛頗為緊張，雙方各不讓步，但最后我們還是取得了大部份要求的條件。,第十五頁，共三十六頁。,假行為事例,假的行為事例描述可能會有以下三種：,含糊的敘述：,應征者侃侃而談，卻沒有具體說明的實際行動。,主觀意見：,應征者個人的信念、判斷或觀點。這些都是應征者對某件事的看法和感受，而非行動。所以這跟含糊的敘述一樣，對說明應征者的實際行動并無幫助。,理論性或不切實際的敘述：,一些應征者打算但尚未辦到的事情，所以不可列作過往的行為事例。,在面談中，如果應征者講述的都是假行為事例，應提出跟進問題，引導應征者回答具體的行為事例。,第十六頁，共三十六頁。,練習：鑒別假行為事例,例

8、：,他們更改了工作期限，對整個部門有很大壓力。但我們?nèi)翰呷毫Γ止ず献?，終把工作完成。,A、完整的行為事例,B、假行為事例,C、不完整的行為事例，需補充以下資料：,1）情況、任務；2）行動；3）結(jié)果,第十七頁，共三十六頁。,理論性的問題：,理論性的問題主要詢問應征者的理論和意見，而不是在具體情況下做了什么。理論性的問題是沒有效的，因為人們通常用理論及意見去回應，而不是行為事例。,引導性的問題：,引導性問題促使應征者提供他認為你期望的答案。這種問題的提問方式暗示了一個正確回應，鼓勵應征者作出那種回應。,失敗的兩種面試提問類型,第十八頁，共三十六頁。,將理論性問題改為行為事例問題,理論性的問題,行

9、為事例的問題,您為什么覺得自己擅長解決問題？,請舉出一個事例，您是如何解決難題的？,您一般怎樣尋找新客戶？,告訴我您最近一次是怎樣找到新客戶的？,一般來說，您怎樣計劃一天的工作？,能不能告訴我您每天的例行工作是什么？有沒有突發(fā)性工作？您怎么處理？,您與同事發(fā)生矛盾時，是怎樣處理的？,能不能描述一個您經(jīng)歷過的糾紛或者矛盾？,第十九頁，共三十六頁。,將引導性問題改為行為事例問題,引導性的問題,行為事例的問題,我想作為小組的組長，您一定很感滿足吧？,你作為小組的組長，最喜歡/討厭的是哪些工作？,您能出差嗎？,您原來的工作經(jīng)常出差嗎？對您的生活都有哪方面的影響？,您看來是成功地取得了那宗生意了？,能描

10、述一下那宗生意的情況嗎？,那么，當你發(fā)現(xiàn)這人不守規(guī)則，你是就此罷手，還是向經(jīng)理報告？,您的同事違反了職業(yè)守則時，您是怎么做的？,第二十頁，共三十六頁。,需要跟進的情況,面試者提問,應征者問應,面談者跟進,完整的,行為事例,不完整的行為事例。,跟進，以取得完整的行為事例。,假行為事例。,跟進，以取得真正的行為事例。,行為事例。,跟進，以取得另一個行為事例。,第二十一頁，共三十六頁。,第一種情況：跟進應征者提供不完整的行為事例,情況或任務：,當時的情況是怎樣的？那是什么時候發(fā)生的？,行為：,你實際上做了什么？你怎樣反應？請具體地描述你的行動步驟？,結(jié)果：,這方法行得通嗎？你怎樣知道所做的是有效的？

11、別人對你的表現(xiàn)有什么意見？,第二十二頁，共三十六頁。,第二種情況：跟進應征者提供假行為事例,含糊的回應,跟進問題,我,大部份時間,都能應付所需處理的工作。,您都怎樣應付所有工作？,即使我很忙，,有時,我會幫同事工作。,您可以告訴我某一次您很忙，但仍幫助同事解決難題的事例嗎？,一般來說，,我都可以自己應付新的工作，不需請教別人。,舉一個例，說明您要學習的工作，然后逐步描述您學習的過程。,我們,真的做了,很多,策劃工作，確保計劃順利開展。,您在策劃過程中實際負責什么任務，怎么做的？,第二十三頁，共三十六頁。,主觀意見,跟進問題,我,相信,為顧客額外盡力是值得的。,請舉一個例子，說明您為顧客額外盡力

12、的經(jīng)驗。,我,肯定我做的工作比我的本職工作多。,請講述您在那項目中做了什么工作。,我認為,，我的想法對兩個小組合作有很大影響。,請告訴我您的想法有什么具體的影響嗎？,即使有時一些想法具爭論性，,我認為,每人都有責任建議新的方法。,能告訴我您提出這種建議的例子嗎？,第二十四頁，共三十六頁。,理論性或不切實際的空談,跟進問題,那次的情況不僅教我下一次說什么，也教我不說什么。,可以告訴我一次您應用這個原則的情況嗎？,從那次起我決定不再自動請纓，,參加一些從前不曾擔任的計劃。,您能舉一個具體的例子嗎？,如果我是經(jīng)理，我,會,用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工。,您曾處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？您當時怎樣做？,

13、當我了解得到要全體同事同意是多么困難時，我知道我,需要,在那類會議中采取另一種方法。,您在那次會議中采用什么方法？,第二十五頁，共三十六頁。,第三種情況：應征者提供完整的事例，你希望在同一個問題下取得另一個行為事例,在取得完整的行為事例后，就很容易在同一個問題下取得第二個或第三個事例，這時應提出跟進問題，以取得更多事例。,事實上，應征者常在他們對同一問題的第二或第三個回應中提供最詳細的事例。,如：可否再舉一個例子？可否描述另一次 有沒有相反的情況，是你的辦法行不通的？,第二十六頁，共三十六頁。,工作動力的配合：,工作的配合：,指工作的性質(zhì)及責任，能否給予個人滿足感，工作性質(zhì)本身是否讓員工感到快

14、慰。,機構的配合：,指機構的運作模式及價值觀，是否能使員工獲得個人滿足感。,工作環(huán)境的配合：,指工作環(huán)境和它的特點，是否讓員工感到滿意或配合他的個人需要。,讓面談者了解應征者是否樂意擔任日后的工作。,這項能力的定義是，企業(yè)的價值觀、運作模式及,工作環(huán)境等，是否能給予員工個人以滿足感。,它主要包括三部份：,第二十七頁，共三十六頁。,試講述你目前的工作情況,請列出兩項目前工作能,吸引和推動,你的地方。,請列出兩項目前工作令你,不耐煩,的地方。,請列出兩項你希望目前工作能提供的,特點。,請列出兩項目前工作里你,希望避免,的地方,。,第二十八頁，共三十六頁。,行為事例面試流程,1、面試前,審閱應征者資

15、料；,重溫各項能力定義及主要的行為指標；,設計問題以切合應征者的經(jīng)驗；,估計完成面談提問指引每部份所需的時間（開場白2分鐘、主要背景介紹6分鐘、預定行為問題提問每部份7分鐘、結(jié)束面談10分鐘）,第二十九頁，共三十六頁。,2、面試過程,跟進問題以取得完整的/真正的行為事例。,假行為事例：,含糊的敘述；主觀意見；理論性或不切實際的敘述。,STAR,第三十頁，共三十六頁。,跟進問題以取得完整的的行為事例,情況任務式問題,行為式問題,結(jié)果式問題,描述事情發(fā)生的經(jīng)過。,你為什么這樣做？,那時的環(huán)境是,那事情發(fā)生時，,最令人難忘的是什么時刻？,你實際上做了什么？,請具體地描述你是怎樣做的？,首先你做了么跟

16、著做了什么？,在那個項目中你具體的職責是么？,詳細描述你采取的步驟。,結(jié)果怎樣？,這方法行得通嗎？,從中導致了什么問題/獲得了怎樣的成功？,別人對你的表現(xiàn)有什么評價？,第三十一頁，共三十六頁。,跟進問題以取得真正的行為事例,跟進問題以取得另一個行為事例,可以告訴我近來發(fā)生這種事情時的一個具體事例嗎？,請描述一個特別的場合。,詳細講述這一過程的每一步驟并解釋你的職責。,請再舉一例。,請比較這一情況和您所處理過的事例。,可否再描述另一次,第三十二頁，共三十六頁。,3、面試結(jié)束后,資料評估指引,1）通過面談提問指引辨析完整的行為事例。,2）將行為事例適當歸納分類。,3）判斷每一行為事例有效與否。,4）考慮下列因素，判斷每一行為事例的重要性。,相似性這一情況和目標工作的密切性。,影響力這一情況/結(jié)果的重要性。,時間距離什么時候發(fā)生這一行為。,5）聯(lián)系最重要的行為事例，給每項能力打分。,第三十三頁，共三十六頁。,記?。篠TAR,情況或任務,行為,結(jié)果,第三十四頁，共三十六頁。,角色演練：,面試人事經(jīng)理,第三十五頁，共三十六頁。,內(nèi)容總結(jié),人才測評與面試技巧。行為：應征者的工作能力，如領導能力、分