人力資源管理思考題與答案.doc

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1、人力資源管理思考題與答案第1章 人力資源管理導(dǎo)論1、什么是人力資源？有哪些特征？答：人力資源是能夠為實現(xiàn)組織的使命、愿景、戰(zhàn)略與目標(biāo)做出潛在貢獻的人所具備的能力與才干。人力資源的特征：（1） 能動性（2） 創(chuàng)造性（3） 使用過程的時效性（4） 開發(fā)過程的持續(xù)性（5） 社會性2、什么是人力資源管理？ 人力資源管理就是通過對組織中的人力資源進行有效的配置、使用和開發(fā)，滿足組織當(dāng)前及未來對人力資源的需要，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 3、人力資源管理的目標(biāo)與職能有哪些？答：人力資源管理的目標(biāo)：（1）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境； （2）增加工作的滿足感；（3）增強員工的責(zé)任感和義務(wù)感；（4）發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性

2、；（5）減少流動；（6）提高勞動生產(chǎn)率；（7）開發(fā)人力資本；（8）創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。（9）實現(xiàn)組織目標(biāo)人力資源管理的職能：（1）配備人力資源（2）保持與激勵人力資源（3）開發(fā)人力資源4、比較人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的異同。人事管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理理念人是一種工具性的資源，服務(wù)于其他資源人力資源是組織的一種重要資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關(guān)系行政角色，與戰(zhàn)略沒有直接的聯(lián)系雙向聯(lián)系，是執(zhí)行者和輔助者的角色戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者、制定者；與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化的聯(lián)系，扮演戰(zhàn)略決策者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色目標(biāo)部門績效短期導(dǎo)向部門與組織績效兼顧較長期績效部門

3、與組織績效 一體化，長期導(dǎo)向職能招募、甄選、培訓(xùn)、考核、勞動關(guān)系、報酬與福利增加了人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯開發(fā)增加了人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、知識管理等職能第2章 人力資源規(guī)劃1什么是人力資源戰(zhàn)略？ 人力資源戰(zhàn)略：適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的、基于提升人力資源核心競爭力的、企業(yè)人力資源管理的策略和規(guī)劃。2人力資源戰(zhàn)略的類型答：1按照企業(yè)對員工本身的基本假設(shè)（1）誘發(fā)戰(zhàn)略（2）投資戰(zhàn)略（3）參與戰(zhàn)略（4）權(quán)變戰(zhàn)略2根據(jù)企業(yè)變革的程度分類（1）家長式人力資源戰(zhàn)略（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略3根據(jù)對企業(yè)對人力資源發(fā)展對企業(yè)貢獻的時間長短分類

4、（1）累積型（Accumulation）的戰(zhàn)略（2）效用型（Utilization）的戰(zhàn)略（3）協(xié)助型（Facilitation）的戰(zhàn)略4根據(jù)人力資源獲取、發(fā)展及維護的方式分類（1）內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略（an ILM strategy）（2）高承諾戰(zhàn)略（high-commitment strategy）（3）混合戰(zhàn)略（hybrid strategy）3人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)步驟答：人力資源戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略引導(dǎo) 環(huán)境審視 優(yōu)勢評估方式選擇 人員盤點 需求預(yù)測 輔助方案戰(zhàn)略性人才配置 招聘計劃 培訓(xùn)計劃 效果控制評 估制 定實 施4什么是人力資源規(guī)劃？包括哪些內(nèi)容？所謂人力資源規(guī)劃（Human Resou

5、rce Planning, HRP）是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括以下三個層次：（1）戰(zhàn)略層人力資源規(guī)劃的時間幅度一般為5 年或年以上，是長期規(guī)劃，包括對企業(yè)外部環(huán)境的分析，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)測未來企業(yè)對人力資源的需求，估計遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給。（2）戰(zhàn)術(shù)層人力資源規(guī)劃的時間跨度一般為2-5 年，屬于中期規(guī)劃，是對企業(yè)人力資源需求與供給量的預(yù)測，包括企業(yè)現(xiàn)有員工的數(shù)量、素質(zhì)情況，需求數(shù)量預(yù)側(cè)，內(nèi)外部供給情況，確定凈需求量。（3）作業(yè)層人力資源規(guī)劃

6、是對一系列操作實務(wù)的規(guī)劃，是短期的規(guī)劃，一般為一年以下。包括了人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變革、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞工關(guān)系等操作的具體行動方案。5簡述人力資源規(guī)劃的程序？6人力資源預(yù)測的方法有哪些？（1） 判斷法（2） 德爾菲法（3） 替換單法（4） 工作負(fù)荷法（5） 回歸分析法第3章 工作分析1、工作分析的本質(zhì)是什么。答：人力資源管理的黃金法則之一是人崗匹配，實現(xiàn)人力資源的合理配置。工作分析的實質(zhì)之一就是實現(xiàn)人崗匹配，人得其崗，崗得其人；其二是實現(xiàn)組織目標(biāo)的分解，讓組織中的每個人對自己的作用、責(zé)任和權(quán)限都一清二楚，組織目標(biāo)由每一個崗位上的人來分擔(dān)。2、工作分析對企業(yè)人力資源管理、職

7、能管理、戰(zhàn)略管理和員工發(fā)展都有何重要作用。答：1、工作分析對人力資源管理的作用（1）工作分析是人力資源規(guī)劃的重要基礎(chǔ)工作（2）工作分析是企業(yè)進行人才招聘、選拔的重要基礎(chǔ)工作（3）工作分析是績效考核的重要基礎(chǔ)工作（4）工作分析是人才培訓(xùn)、人力資源開發(fā)的重要基礎(chǔ)。（5）工作分析是薪酬體系設(shè)計的重要基礎(chǔ)工作（6）工作分析是員工職業(yè)生涯設(shè)計的重要基礎(chǔ)工作2、工作分析對職能管理的作用工作分析對職能管理的重要作用體現(xiàn)在工作分析可使職能管理者更為清晰地理解工作流程，確認(rèn)要完成的工作任務(wù)并確認(rèn)為完成這些任務(wù)而選拔的人需具備何種知識、技能 和能力，實現(xiàn)職能管理者對工作再設(shè)計。工作分析可以使職能管理者清楚怎樣管才

8、能使其自身管理行為、績效評價更加科學(xué)規(guī)范，怎樣管才能管得好并能不斷改善工作和業(yè)績，提升工作和管理效率。3、工作分析對職能管理的作用3、工作分析對職能管理的作用工作分析可以使員工清楚了解做什么即要完成的工作任務(wù)有哪些，怎樣做即崗位責(zé)任、工作要求、關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，及怎樣做好即為完成任務(wù)需具備何知識、技能 和能力等條件。4、工作分析對戰(zhàn)略管理的作用工作分析對戰(zhàn)略管理的重要作用體現(xiàn)在，工作分析可將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個崗位，使各項工作都有相應(yīng)目標(biāo)和方向并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，實現(xiàn)科學(xué)規(guī)范管理，建立組織的核心競爭能力。5、工作分析的基本方法有哪些。1、觀察分析法2、工作日志法3、面談法4、主管人員

9、分析法5、紀(jì)實分析法6、問卷調(diào)查分析法6、開展工作分析的程序是怎樣的。答：準(zhǔn)備階段:成立工作小組;確定樣本(選擇具有代表性的工作) ; 分解工作為工作元素和環(huán)節(jié),確定工作的基本難度、制定工作分析規(guī)范。設(shè)計階段:選擇信息來源;選擇工作分析人員;選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。調(diào)查階段:編制各種調(diào)查問卷和提綱;廣泛收集各種資源。分析階段:審核已收集的各種信息;創(chuàng)造性地分析,發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分;歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。運用階段:促進工作分析結(jié)果的使用。反饋調(diào)整階段:組織的經(jīng)營活動不斷變化,會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整。第4章 員工招聘1、 招聘工作的基礎(chǔ)有哪些？

10、招聘過程是建立在兩項基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)上的：一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是崗位/工作分析。人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)的分析和預(yù)測的過程。它為招聘提供了“量”的要求，從而確定配備、補充或晉升的規(guī)模。崗位/工作分析：主要分析組織中該崗位的職責(zé)、工作任務(wù)、工作關(guān)系等，以及什么樣素質(zhì)的人才能勝任這一崗位，即任職資格。它為招聘提供了“質(zhì)”的要求，從而明確誰適合該崗位。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠確定組織究竟缺哪些崗位；而崗位/工作分析的結(jié)果，能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進來填補這些空缺。 2、 招聘應(yīng)遵循的原則有哪些？效率優(yōu)先原則雙向選擇原則公開公平公正原則確保質(zhì)量、有效配置的原則3、 招聘的

11、來源有哪些？各有什么優(yōu)缺點？內(nèi)部招聘外 部 招 聘J 了解全面，準(zhǔn)確性高J 可鼓舞士氣，激勵員工J 可更快適應(yīng)工作J 使組織培訓(xùn)投資得到回報J 選擇費用低J 來源廣，余地大，利于召到一流人才J 帶來新思想、新方法J 可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾J 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資J 來源局限、水平有限J “近親繁殖”J 可能造成內(nèi)部矛盾J 進入角色慢J 了解少J 可能影響內(nèi)部員工積極性內(nèi)部招聘就是通過推薦選拔、工作布告、人員調(diào)動的方法從企業(yè)的內(nèi)部獲得需要的人員。外部招聘就是通過做廣告、借助中介機構(gòu)或上門招聘等方法，從企業(yè)外部獲得需要的人員。4、 外部招聘的渠道又哪些種？分別適用于哪種類型的招聘對象？

12、各類招聘方法的優(yōu)缺點比較招聘方法優(yōu)點缺點內(nèi)部調(diào)動花費少；有利于提高雇員士氣；申請者了解企業(yè)的情況供給有限招聘廣告覆蓋面廣；可以有目標(biāo)地針對某一特殊群體會吸引來很多不合格的申請者內(nèi)部推薦可通過現(xiàn)有的雇員提供有關(guān)的信息；推薦者會根據(jù)自己對企業(yè)的了解對申請者進行篩選對增加雇員的種類和改變結(jié)構(gòu)不利獵頭組織對“獵取”高級和臨時人才特別有用可能上當(dāng)受騙校園招聘針對性比較強；能夠吸引比較大量的申請者應(yīng)聘者缺乏實踐操作能力；可能有比較高的雇員流失率人事外包能夠滿足企業(yè)的臨時人力資源需求雇員缺乏忠誠度 不同招聘方法的適用性招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員借助一般中介結(jié)構(gòu)中下級人員熱門、高級人員獵頭組織

13、熱門、尖端人員中下級人員校園招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員內(nèi)部熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員5、 招聘效果的評估包括哪幾個方面？招聘效果評估包括以下三個方面： 招聘成本效益評估錄用人員數(shù)量質(zhì)量評估信度與效度評估第5章 選拔1、闡述選拔對于企業(yè)的作用。保證組織期望的工作績效降低招聘選拔的風(fēng)險保證組織期望的工作績效2、常見的選拔流程是怎樣的？初步篩選：申請表、簡歷、初級面試 部門面試 心理測驗 背景調(diào)查 錄用決策體檢3、什么是面試？有哪些類型？面試是由一個或幾個人進行的以收集申請人相關(guān)信息為目的的面對面的談話過程。面試的類型結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試壓力面試行為面試 小組面試（Panel Interview

14、)集體面試（Mass Interview)4、什么是心理測驗？所謂心理測驗是向應(yīng)聘者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為員工的行為樣本 ，從而對其心理特征和未來工作績效進行預(yù)測的過程。心理測驗通過科學(xué)、客觀、標(biāo)準(zhǔn)的測量手段對人的特定心理特征進行測量、分析和評價，這些素質(zhì)包括那些完成特定的工作所需的或與之相關(guān)的智力、能力傾向、性格、興趣、動機等個人特征，它們是以一定的速度和質(zhì)量完成工作的必要基礎(chǔ)。 5、什么是評價中心？有什么優(yōu)缺點？所謂評價中心是 通過一系列情景性的模擬活動，對候選人的心理和行為特點進行評價的方法。它是指將應(yīng)聘者置于某種模擬或者現(xiàn)實的工作情境中，通過對應(yīng)聘者的觀察來進行評價的

15、一種方法，其評價結(jié)果通常具有較高的預(yù)測性。優(yōu)點：使用情景模擬技術(shù)；能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力；把不同測評方法有效組合起來；既可以作為選拔的工具，又可以為培訓(xùn)、晉升的工具。 缺點：成本高。由于情景模擬技術(shù)對評價者的要求高，同時成本也比較高，一般主要用于中高級管理人員的選拔。研究表明，評價中心對于選拔管理人員是一種有效的方法。第6章 培訓(xùn)與開發(fā)1什么是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)？ 答：所謂人力資源員工培訓(xùn)與開發(fā)，是指企業(yè)針對員工有計劃、有組織實施的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和挖掘潛力的行為過程，通過員工知識、技能、態(tài)度乃至行為發(fā)生定向改進以及潛力的發(fā)揮，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成工作任務(wù)，這也是培訓(xùn)和開發(fā)的共同之

16、處。2如何理解人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系？維度培訓(xùn)開發(fā)關(guān)注的焦點當(dāng)前現(xiàn)狀，短期性未來發(fā)展，戰(zhàn)略性持續(xù)的時間持續(xù)短，具有集中性和階段性持續(xù)長，具有分散性和長期性目標(biāo)為當(dāng)前工作做好準(zhǔn)備為未來變化做好準(zhǔn)備參與強制性參與自愿參與3培訓(xùn)效果評估的基本流程是怎樣的？答：共分為12個步驟：1全面考慮評估活動2完善培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫3培訓(xùn)需求分析4界定評估目的5評估需要培訓(xùn)前的準(zhǔn)備6選定評估對象7確定培訓(xùn)評估層次8選擇評估衡量方法9統(tǒng)計分析評估原始資料10撰寫培訓(xùn)評估報告11調(diào)整培訓(xùn)項目12溝通培訓(xùn)項目結(jié)果4人力資源培訓(xùn)效果評估的方法中柯克帕特里克模型的具體細(xì)節(jié)是什么？如何通過這一模型進行培訓(xùn)效果評估？柯克帕特里克

17、模型（Kirkpatricks Levels of Evaluation）是目前國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由美國學(xué)者年柯克帕特里克1959提出的培訓(xùn)效果評估模型。至今，它仍是經(jīng)常使用的培訓(xùn)評估模型。柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為四個遞進的層次反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、效果。第一層次和第二層次的標(biāo)準(zhǔn)（反應(yīng)和學(xué)習(xí)）是在受訓(xùn)者返回工作崗位前收集的。第三層次和第四層次的標(biāo)準(zhǔn)（行為和結(jié)果）衡量了受訓(xùn)者在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的程度。即第三層次和第四層次的標(biāo)準(zhǔn)是用來判斷培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化的。根據(jù)柯克帕特里克對培訓(xùn)效果四個層次的劃分，我們可以把四個層次的評估分為以下四個階段。階段一是第一層次的評估，主要觀察學(xué)員的反應(yīng)，

18、在培訓(xùn)結(jié)束時，向?qū)W員發(fā)放滿意度調(diào)查表，征求學(xué)員對培訓(xùn)的反應(yīng)和感受。階段二為第二層次評估，屬于學(xué)習(xí)效果的評估。確定學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時，是否在知識、技能、態(tài)度等反面得到了提高。這一評估的結(jié)果也可體現(xiàn)出講師的工作是否是有效的。但此時，我們?nèi)詿o法確定參加培訓(xùn)的人員是否能將他們學(xué)到的知識與技能應(yīng)用到工作中去。第三階段的評估則屬于行為改變方面的評估。這一階段的評估要確定培訓(xùn)參加者在多大程度上通過培訓(xùn)而發(fā)生了行為上的改進。可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式如觀察來進行。總之，要回答一個問題：“人們在工作中使用了他們所學(xué)到的知識，技能和態(tài)度了嗎？”盡管這一階段的評估數(shù)據(jù)較難獲得，但意義重大。第四階段的

19、評估是針對整個組織展開的。這一階段的評估要考察的不再是受訓(xùn)者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓(xùn)而帶來的組織上的改變效果。既要回答：“培訓(xùn)為企業(yè)帶來了什么影響？”可能是經(jīng)濟上的，也可能是精神上的。第7章 職業(yè)生涯管理1、職業(yè)選擇理論有哪些？答：主要有以下四種理論：1、帕森斯的特質(zhì)因素理論2、羅伊(Roe)的人格理論3、霍蘭德的職業(yè)性向理論4、施恩的職業(yè)錨理論 2、職業(yè)發(fā)展階段理論有哪些？答：1、金斯伯格生涯歷程三階段論（1）空想階段（2）嘗試階段（3）現(xiàn)實階段2、舒伯生涯歷程五階段論第一階段：成長階段(出生14歲)。第二階段：探索階段(1524歲)。第三階段：建立階段(2544歲)。

20、第四階段：維持階段(4565歲)。3、格林浩斯生涯歷程五階段論（1）工作準(zhǔn)備階段(典型年齡：出生25歲)（2）進入組織階段(典型年齡：1825歲)（3）生涯初期(典型年齡：進入組織40歲)（4）生涯中期(4055歲)（5）生涯后期(50多歲中期退休)3、組織職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的步驟？組織職業(yè)生涯規(guī)劃過程一般包括以下四個階段:準(zhǔn)備階段，計劃階段，實施階段，總結(jié)與反饋階段。5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的步驟？（1）確定志向（2）自我評估（3）職業(yè)生涯機會的評估（4）職業(yè)的選擇（5）職業(yè)生涯路線的選擇（6）設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)（7）制定行動計劃與措施（8）評估與回饋第8章 績效管理1、 什么是績效管理？績

21、效管理與績效考核有何不同？績效管理是通過對企業(yè)目標(biāo)的建立、分解和評價，將員工的個人目標(biāo)和部門、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以激勵員工改進績效并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考評一個完整的管理過程管理工程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估2、 闡述績效管理的一般流程。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改 進循環(huán)3、 什么是360度反饋法？它有那些優(yōu)點與不足？1、360度反饋法的優(yōu)點（1）使結(jié)果更加客觀、全面和可靠與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效

22、評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠?？冃Э己说母灸康脑谟诟纳茊T工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集有員工有關(guān)的績效表現(xiàn)的記錄，多方面采集信息，從中分析員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀或績效表現(xiàn)較差的原因，為改善員工的績效提供事實依據(jù)。（2）增強了合作意識和增強自我發(fā)展意識通過360度績效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監(jiān)督約束機制，使得員工之間的服務(wù)意識、團隊精神、執(zhí)行力、時間觀念等都得到加強，進而增強流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運作效率。（3）減少了對抗，避免濫用權(quán)利 傳統(tǒng)考評者主要是被考評人的上級，因此，當(dāng)員工與上級的評價產(chǎn)生不一

23、致時往往會導(dǎo)致上下級之間的矛盾；另外，上級也可能會濫用權(quán)力，導(dǎo)致影響評價結(jié)果片面。360度反饋法則避免了這些問題的發(fā)生。 2、360度反饋法的缺點 （1）增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加，二是績效評價的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多；對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。 （2）收集信息的成本高360 反饋要求 一個人的績效評價來自多個方面，因此時間耗費較多，由于360度反饋會耗費企業(yè)大量的時間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操作。 （3）信息出現(xiàn)不一致 信息的來源越多，越可能產(chǎn)生信息不一致的現(xiàn)象。基于這些相互沖突的信息進行評價必然影響評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，需要對多種信息來

24、源進行處理，以保證評價的客觀性。(4)串通的可能由于強調(diào)評價信息的廣泛性，與被考評者有工作聯(lián)系的人都可以作為其相應(yīng)工作的評價者。然而，部門之間的相互聯(lián)系往往是確定的，因此大家之間可能存在相互評價的現(xiàn)象，這樣使員工可能會相互串通起來集體作弊。4、 常見的績效考評技術(shù)有哪些？一、絕對標(biāo)準(zhǔn)法1、圖示等級尺度法2、關(guān)鍵事件法3、實績評價法4、行為錨定評價法5、自我評價法6、目標(biāo)管理法(MBO)二、相對標(biāo)準(zhǔn)法1、簡單排序法2、配對比較法3、強制分配法5、 什么是平衡記分卡 ？它有什么特點？平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度關(guān)注企業(yè)績效，并把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和評價指標(biāo)，從

25、而形成的一套完整的、全面的績效管理體系。平衡記分卡的特征1、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡2、結(jié)果與驅(qū)動力之間的平衡3、客觀評價與主觀評價平衡4、短期與長期目標(biāo)之間的平衡5、不同利益相關(guān)者之間的平衡第9章 薪酬管理1、整體薪酬的概念和構(gòu)成要素有哪些？般意義上薪酬指“廣義薪酬”，也稱為整體薪酬或全面薪酬，是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報酬。經(jīng)濟報酬或外在薪酬基本薪酬基礎(chǔ)工資工齡工資學(xué)歷工資職務(wù)工資技能工資其他浮動薪酬獎金津貼分紅間接薪酬福利社會保險企業(yè)福利雇員福利其他（如假期）

26、非經(jīng)濟報酬或內(nèi)在薪酬無形薪酬精神滿足和獎勵工作的挑戰(zhàn)性機會2、職位評價的方法有哪些？使用最為廣泛的職位評價方法是什么？有何特點？ 崗位與崗位比較崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較定性評估崗位排序法崗位分類法定量評估因素比較法因素計分法（一）崗位排列法：根據(jù)各種崗位的相對價值或他們對組織的相對貢獻進行排列。 實施步驟選擇評價崗位，取得工作說明書，進行評價排序。 優(yōu)點簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本。 缺點評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀因素，要求評價人員對每個崗位的細(xì)節(jié)都非常數(shù)悉，只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距。 適用崗位設(shè)置比較穩(wěn)定，規(guī)模小。（二）崗位分類法：將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn) 進行

27、比較來確定崗位的相對價值。v 實施步驟崗位分析并分類，確定崗位類別的數(shù)目； 對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將他們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上。v 優(yōu)點簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤。v 缺點劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高。v 適用各崗位的差別很明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位。（三）要素比較法：確定標(biāo)尺性崗位在勞動力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比較來確定確定 非標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。q 實施步驟選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位；確定報酬要素；確定各標(biāo)尺性崗位在各報酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將非標(biāo)尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標(biāo)尺性

28、崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應(yīng)得到的報酬，并加總。q 優(yōu)點能夠直接得到各崗位的薪酬水平。q 缺點應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高。q 適用能夠隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（四）要素計點法：選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位 ，目前使用最為廣泛的方法。 進行估值。 實施步驟選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級并給予分值；打分。 優(yōu)點能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整。 缺點設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高。 適用崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高3、海氏職位評估的要素有哪些？知識能力技術(shù)知識管

29、理范圍人際關(guān)系解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任行動的自由度影響的范圍影響的性質(zhì)海氏評估三要素4、薪酬設(shè)計的影響因素有哪些？影響員工薪酬的主要因素影響員工個人薪酬的因素影響企業(yè)整體薪酬的因素勞動績效職務(wù)（崗位）技術(shù)和培訓(xùn)水平年齡與工齡工作條件生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平企業(yè)的薪酬策略勞動力市場供求狀況產(chǎn)品需求彈性工會的力量5、薪酬調(diào)查的方法有哪些？調(diào)查內(nèi)容包括什么？一、調(diào)查的方法1) 企業(yè)之間相互調(diào)查；良好的對外關(guān)系、緊密合作2) 委托調(diào)查；商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進行調(diào)查3) 調(diào)查公開的信息；政府、專業(yè)協(xié)會、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)據(jù)信息。4) 調(diào)查問卷；少數(shù)的、規(guī)范的崗位。（20

30、%25%通過問卷）二、調(diào)查的內(nèi)容1) 與員工基本工資相關(guān)的信息2) 與支付年度和其他相關(guān)的獎金信息3) 股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃4) 與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息5) 與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息6、新型薪酬體系有哪些類別？1) 績效薪酬體系2) 自助式整體薪酬體系3) 寬帶薪酬體系4) 薪點工資制5) 經(jīng)理人員薪酬設(shè)計：年薪制7、寬帶薪酬的特點？1) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)引導(dǎo)員工

31、自我提高3) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位的變動4) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變5) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進第10章 國際人力資源管理1國際化戰(zhàn)略過程中的人力資源管理的特點是什么？1) 國際化人力資源管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析2) 國際化人力資源管理要注重“跨文化管理”3) 國際化人力資源管理需要具有更大的適應(yīng)性4) 技術(shù)人才和高層管理人才成為國際人力資源管理的中心2國際勞工標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容有哪些？（1）基本權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)：涉及勞工最根本性的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括結(jié)社自由、禁止強迫勞動和就業(yè)歧視三方面內(nèi)容。（2）就業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)：包括就業(yè)服務(wù)、就業(yè)保障、殘疾人就業(yè)等方面的內(nèi)容

32、。（3）工作條件標(biāo)準(zhǔn)：包括勞動者、工時、休息、安全、防護、衛(wèi)生、福利等方面的內(nèi)容。 （4）社會保障標(biāo)準(zhǔn)：包括各種綜合標(biāo)準(zhǔn)以及醫(yī)療和疾病津貼，工傷事故與職業(yè)病津貼、失業(yè)津貼和生育津貼等特殊型標(biāo)準(zhǔn)。 （5）其它勞工標(biāo)準(zhǔn)：包括工資制度、特殊保護、勞動關(guān)系和勞動監(jiān)管等方面的標(biāo)準(zhǔn)。3外派人員甄選標(biāo)準(zhǔn)有哪些?科學(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，有助于識別最合適的外派人員。甄選標(biāo)準(zhǔn)通常包括：業(yè)務(wù)能力、溝通能力、關(guān)系發(fā)展能力、跨文化適應(yīng)能力、心理解壓能力、國際動機、經(jīng)驗資質(zhì)、人格特征、家庭狀況等。4外派人員培訓(xùn)方法有哪些？目前對外派人員的培訓(xùn)主要集中在外派前的文化敏感性培訓(xùn)上，如他國文化簡介、角色扮演、文化理解等。隨著人力資源理論和實踐的發(fā)展，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式似乎不能滿足外派人員的需求，目前在外派員工的培訓(xùn)方面有三方面的進展：所在國的現(xiàn)實培訓(xùn)、全球性心智模式培訓(xùn)、基于多媒體及互聯(lián)網(wǎng)的培訓(xùn)。 5外派人員薪酬組成有哪些？（1）基本工資及激勵工資（2）商品服務(wù)補貼（3）住房補貼（4）個人納稅補貼（5）教育補助金（6）困難補助金（7）工作外調(diào)津貼