財務(wù)管理基礎(chǔ)課后練習題

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1、第一章 課后練習題 一、 判斷題 1、財務(wù)管理是一項以使用價值形式進行管理的經(jīng)濟管理工作。（ ） 2、財務(wù)管理的基本目的是從事某項財務(wù)活動所要達到的目的。( ) 3、總產(chǎn)值最大化的財務(wù)管理目的相應(yīng)的經(jīng)濟模式是產(chǎn)品經(jīng)濟模式。（ ） 4、利潤最大化的財務(wù)管理目的是現(xiàn)代公司財務(wù)管理的最優(yōu)目的。（ ） 5、公司價值最大化財務(wù)管理目的注重在公司的發(fā)展中考慮各方面的利益關(guān)系。（ ） 6、公司籌資管理的目的是在滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要的狀況下加速資金周轉(zhuǎn)，不斷提高資金的運用效果。（ ） 7、系統(tǒng)性原則規(guī)定公司的財務(wù)管理工作必須和其所處的政治經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。（ ） 8、在彈性原則的指引下

2、，如果公司適應(yīng)環(huán)境能力強，彈性可制定的大某些。（ ） 9、財務(wù)管理的量化管理重要強調(diào)對絕對量的規(guī)劃和控制。（ ） 10、進行財務(wù)決策時，根據(jù)優(yōu)化原則，最大總量必是最優(yōu)總量。（ ） 11、財務(wù)定量預(yù)測法是運用建立的數(shù)學模型來進行預(yù)測的。（ ） 12、損益決策法是進行風險決策的重要措施。（ ） 13、財務(wù)籌劃中所使用的定額經(jīng)擬定后不會發(fā)生變化。（ ） 14、防護性控制使在進行財務(wù)控制中最常用的一種措施。（ ） 15、比率分析法是進行財務(wù)分析時最常用的一種措施。（ ） 16、公司同被投資單位之間的財務(wù)關(guān)系反映的是債權(quán)債務(wù)關(guān)系。（ ） 17、影響公司價值的兩個最基本因素是利潤和成本。

3、（ ） 18、在股份制經(jīng)濟條件下，資金市場上預(yù)期報酬和預(yù)期風險之間的關(guān)系決定資金的流向。（ ） 19、公司價值是通過市場評價擬定的公司買賣價格，是公司所有資產(chǎn)的市場價值。（ ） 20、財務(wù)管理的對象是公司再生產(chǎn)過程中的財務(wù)關(guān)系。（ ） 二、 復(fù)習思考題 1、簡述財務(wù)管理目的及其基本特點。 2、簡述財務(wù)管理分部目的。 3、如何理解公司價值最大化財務(wù)管理目的？ 三、 計算與分析題 財務(wù)管理目的演進 —東方公司財務(wù)管理目的選擇 （1）基本案情 東方公司，成立于1960年，屬國營煤礦單位，當時設(shè)礦時，所有職工但是200人，擁有固定資產(chǎn)40萬元，流動資金10萬元，礦長李

4、東生等領(lǐng)導享有國家處級待遇由上級主管某地區(qū)煤炭管理局任命。公司重要任務(wù)是完畢國家下達的煤炭生產(chǎn)任務(wù)，圖1為該廠1975年至1979年間的生產(chǎn)記錄。 東方公司生產(chǎn)任務(wù)完畢登記表（圖1） 年限 產(chǎn) 量（萬噸） 產(chǎn) 值（萬元） 籌劃 實際 增減 籌劃 實際 增減 1975 14 16 2 560 640 80 1976 14 16.5 2.5 560 660 100 1977 15 18 3 600 720 120 1978 15 19 4 600 760 160 1979 16 20 4 640

5、800 160 合計 74 89.5 15.5 2960 3580 620 由于東方公司年年超額完畢國家下達的生產(chǎn)任務(wù)，多次被評為先進單位，礦長李東生及重要領(lǐng)導也多次被評為地區(qū)勞動模范。 東方公司的煤炭屬優(yōu)質(zhì)煤，由國家免費調(diào)配，公司所需的生產(chǎn)資料及資金每年均由地區(qū)煤炭管理局預(yù)算下?lián)?。曾有參觀團問礦長材料及車輛與否夠用，她驕傲的說倉庫里的材料足可以放心實用3年，尚有5輛新新的解放牌汽車沒用呢。參觀人員驚嘆的說：你們公司真富有！ 進入八十年代，經(jīng)濟形勢發(fā)生了深刻的變化，籌劃經(jīng)濟結(jié)束，商品經(jīng)濟時代開始。由于國家對公司撥款實行有償制，流動資金實行貸款制，產(chǎn)品取消調(diào)配制，導致東方公

6、司晝夜之間產(chǎn)生了危機感，好在礦長能解放思想，大膽改革。一方面成立了銷售部，健全了會計機構(gòu)，引入一批剛剛畢業(yè)的大學畢業(yè)生，在社會上又招聘了一批專業(yè)人才，使公司人員素質(zhì)大幅度提高，隊伍壯大到400人。人員管理方面打破了大鍋飯，引入競爭機制，工效掛鉤；物資管理方面實行限額領(lǐng)料、定額儲藏、定額消耗制度；成本管理方面履行全員負責制；生產(chǎn)管理方面實行以銷定產(chǎn)，三班工作制；銷售管理方面實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，送貨上門制度等。按礦長的話講：我們所作的一切管理工作都是為了實現(xiàn)自負盈虧，多發(fā)明利潤，為國家多做奉獻，為公司員工多發(fā)獎金，多搞福利。圖2是東方公司1985——1989年間的生產(chǎn)經(jīng)營記錄。

7、 東方公司生產(chǎn)經(jīng)營登記表（圖2） 年 限 1985 1986 1987 1988 1989 合計 煤炭產(chǎn)量（萬噸） 30 32 32 28 26 148 營業(yè)收入（萬元） 3000 3200 3200 3360 3380 16140 營業(yè)成本（萬元） 1800 1920 1760 1820 1690 8900 營業(yè)利潤（萬元） 1200 1280 1440 16540 1690 7150 東方公司從規(guī)模上畢竟屬于中小公司，進入九十年代隨著市場經(jīng)濟的建立，隨著國家抓大放小政策的實行，東方公司不得已走上了股份制

8、改造之路，1994年10月，國家將東方公司的盡自產(chǎn)萬元轉(zhuǎn)化位萬股，向社會發(fā)售，每股面值1元，售價2元，民營公司家劉明購買1000萬股，其他股份被50位小股東分割，劉明成為固然的董事長，經(jīng)董事會選舉，董事長任命，王杰擔任東方股份有限公司總經(jīng)理。公司成立之后，決策層開始考慮負債融資問題，目的資本構(gòu)造：自有與借入之比為1 ：1；另一方面要考慮的是更新設(shè)備，引進先進生產(chǎn)線等重大投資問題。董事會決策：運用5年左右時間使公司的生產(chǎn)技術(shù)水平趕上一流，公司產(chǎn)品在本地區(qū)市場占有率達到3%，資本（自有資本）報酬率達到26%，股票爭取上市并力求使價格突破15元/股。 （2）分析要點 ①東方公司財務(wù)管理目的的演進過程。 ②財務(wù)管理目的具有體質(zhì)性特性。 ③多種財務(wù)管理目的的長處及其局限性。