財務(wù)管理第5章 預(yù)算控制與調(diào)整

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1、 第第5 5章章 預(yù)算的調(diào)整與控制預(yù)算的調(diào)整與控制7/27/20221第第5章章 預(yù)算的控制與調(diào)整預(yù)算的控制與調(diào)整5.1 5.1 概述概述 5.2 5.2 預(yù)算控制模式的選擇預(yù)算控制模式的選擇 5.3 5.3 預(yù)算反饋控制預(yù)算反饋控制5.4 5.4 重點預(yù)算執(zhí)行控制重點預(yù)算執(zhí)行控制5.6 5.6 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整5.5 5.5 預(yù)算過程業(yè)績預(yù)警預(yù)算過程業(yè)績預(yù)警7/27/20222第第1節(jié)節(jié) 概述概述一、預(yù)算控制的概念一、預(yù)算控制的概念 所謂控制是指依照已經(jīng)制定好的行動計劃或標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)績所謂控制是指依照已經(jīng)制定好的行動計劃或標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和評價，其根本意圖在于在不利形勢造成巨大損進(jìn)行監(jiān)督和

2、評價，其根本意圖在于在不利形勢造成巨大損失之前迅速采取補救行動。失之前迅速采取補救行動。吉姆斯吉姆斯.D.威廉森等著，閻達(dá)五等譯威廉森等著，閻達(dá)五等譯.主計長手冊主計長手冊 廣義的預(yù)算控制：將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通廣義的預(yù)算控制：將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算評價和獎懲形成一個包過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算評價和獎懲形成一個包括事前、事中和事后全過程的控制系統(tǒng)。括事前、事中和事后全過程的控制系統(tǒng)。狹義的預(yù)算控制：簡單地說就是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績狹義的預(yù)算控制：簡單地說就是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行對比，分管理

3、的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行對比，分析差異結(jié)果并采取改進(jìn)措施，也就是說主要指預(yù)算執(zhí)行過析差異結(jié)果并采取改進(jìn)措施，也就是說主要指預(yù)算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控行為。程中的事中監(jiān)控行為。7/27/20223一、一、預(yù)算控制的概念預(yù)算控制的概念 預(yù)算控制的基本程序預(yù)算控制的基本程序 確定計劃（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）確定計劃（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）采取改進(jìn)措施采取改進(jìn)措施 前向傳遞（交流并確定計劃和預(yù)算目標(biāo)）前向傳遞（交流并確定計劃和預(yù)算目標(biāo)）事中控制（依照計劃監(jiān)督、事中控制（依照計劃監(jiān)督、檢查、提交業(yè)績報告等）檢查、提交業(yè)績報告等）反饋（反饋（分析實際業(yè)績與分析實際業(yè)績與 預(yù)算的差異及其原因）預(yù)算的差異及其

4、原因）7/27/20224二、預(yù)算控制模式二、預(yù)算控制模式（一）預(yù)算的緊控制（一）預(yù)算的緊控制（tight budgetary control）預(yù)算的緊控制是嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算的實現(xiàn)程度來考評預(yù)算的緊控制是嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算的實現(xiàn)程度來考評責(zé)任人的業(yè)績責(zé)任人的業(yè)績。預(yù)算緊控制應(yīng)有以下特點：預(yù)算緊控制應(yīng)有以下特點：高層管理者重視、強調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；高層管理者重視、強調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；在預(yù)算期內(nèi)一般不輕易對預(yù)算進(jìn)行修正；在預(yù)算期內(nèi)一般不輕易對預(yù)算進(jìn)行修正；關(guān)注預(yù)算各具體項目的細(xì)節(jié)；關(guān)注預(yù)算各具體項目的細(xì)節(jié)；不允許對預(yù)算目標(biāo)的偏離；不允許對預(yù)算目標(biāo)的偏離；高層管理者非常注重與預(yù)算相關(guān)事項的交流高層管理者非常注

5、重與預(yù)算相關(guān)事項的交流;例：邯鋼的全面預(yù)算系統(tǒng)例：邯鋼的全面預(yù)算系統(tǒng) 7/27/20225二、預(yù)算控制模式二、預(yù)算控制模式（二）松控制（二）松控制（loose budgetary control）預(yù)算的松控制對責(zé)任人的考評標(biāo)準(zhǔn)比較靈活，預(yù)預(yù)算的松控制對責(zé)任人的考評標(biāo)準(zhǔn)比較靈活，預(yù)算并不看作是對責(zé)任人的約束，主要用作溝通和算并不看作是對責(zé)任人的約束，主要用作溝通和計劃工具。計劃工具。你對預(yù)算控制模式你對預(yù)算控制模式的看法？的看法？7/27/20226第第2節(jié)節(jié) 預(yù)算控制模式的選擇預(yù)算控制模式的選擇 一、公司戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式的影響一、公司戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式的影響 Nilsson和和Olve把公司

6、管理控制模式分為三種類型：把公司管理控制模式分為三種類型：業(yè)績管理控制：指以傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典業(yè)績管理控制：指以傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典型的方式就是預(yù)算緊控制；型的方式就是預(yù)算緊控制；價值管理控制：以改進(jìn)了的致力于價值創(chuàng)造的財務(wù)指價值管理控制：以改進(jìn)了的致力于價值創(chuàng)造的財務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典型指標(biāo)是標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典型指標(biāo)是EVA或或CFROI等；等；戰(zhàn)略管理控制：通過以財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)戰(zhàn)略管理控制：通過以財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典型方式是平衡計分卡或業(yè)績塔為導(dǎo)向的控制，典型方式是平衡計分卡或業(yè)績塔（Performance Pyramid）。他們認(rèn)為公

7、司戰(zhàn)略和組）。他們認(rèn)為公司戰(zhàn)略和組織層級影響著對這三種控制模式的選擇?？棇蛹売绊懼鴮@三種控制模式的選擇。7/27/20227一、公司戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式的影響一、公司戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式的影響 公司戰(zhàn)略與管理控制模式公司戰(zhàn)略與管理控制模式 業(yè)績管理控制業(yè)績管理控制價值管理控制價值管理控制戰(zhàn)略管理控制戰(zhàn)略管理控制公公 司司經(jīng)營單位經(jīng)營單位作業(yè)單位作業(yè)單位公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營管理經(jīng)營管理（高協(xié)同效應(yīng)（高協(xié)同效應(yīng)）組合管理組合管理（低協(xié)同效應(yīng)（低協(xié)同效應(yīng)）7/27/20228二、經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略對預(yù)算模式的影響二、經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略對預(yù)算模式的影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點

8、戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略預(yù)算緊控制預(yù)算緊控制預(yù)算松控制預(yù)算松控制兩者權(quán)衡兩者權(quán)衡7/27/20229三、不同產(chǎn)品生命周期的預(yù)算控制三、不同產(chǎn)品生命周期的預(yù)算控制產(chǎn)品市場衰退期產(chǎn)品市場衰退期產(chǎn)品市場成熟期產(chǎn)品市場成熟期產(chǎn)品市場成長期產(chǎn)品市場成長期產(chǎn)品市場啟動期產(chǎn)品市場啟動期控制模式？控制模式？7/27/202210第第3節(jié)節(jié) 預(yù)算反饋控制預(yù)算反饋控制 一、預(yù)算信息反饋體系一、預(yù)算信息反饋體系 二、預(yù)算差異分析二、預(yù)算差異分析 三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警7/27/202211一、業(yè)績反饋報告一、業(yè)績反饋報告（一）預(yù)算（一）預(yù)算反饋報告的基本要求反饋報告的基本要求 g 內(nèi)容的系統(tǒng)性內(nèi)容的系統(tǒng)性g 資料

9、的相關(guān)性資料的相關(guān)性g 報告的及時性報告的及時性g 形式的靈活性形式的靈活性（二）預(yù)算反饋報告的內(nèi)容和格式（二）預(yù)算反饋報告的內(nèi)容和格式 特別報告：指非定期編報的、針對預(yù)算責(zé)任單位特別報告：指非定期編報的、針對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項所作的反饋報告。在預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項所作的反饋報告?；緢蟾妫夯緢蟾媸前凑請蟾骖l度安排，定期基本報告：基本報告是按照報告頻度安排，定期編報的、以預(yù)算責(zé)任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果編報的、以預(yù)算責(zé)任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果為對象的預(yù)算反饋報告。為對象的預(yù)算反饋報告。7/27/202212表表5-1 5-1 成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報

10、 部門部門 年年 月月 金額單位：金額單位：1.成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告7/27/202213表表5-2 5-2 成本預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報成本預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報 部門部門 年年 （季）（季）金額單位：金額單位：1.成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告7/27/202214表表5-3 5-3 費用預(yù)算執(zhí)行反饋月報費用預(yù)算執(zhí)行反饋月報 部門部門 年年 月月 金額單位：金額單位：1.成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告7/27/202215表表5-4 5-4 費用預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報費用預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報

11、 部門部門 年年 （季）（季）金額單位：金額單位：1.成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告成本（費用）中心的預(yù)算反饋報告7/27/202216 2.利潤中心的預(yù)算反饋報告利潤中心的預(yù)算反饋報告表表5-5 5-5 利潤中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報利潤中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報 部門部門 年年 月月 金額單位：金額單位：7/27/202217 2.利潤中心的預(yù)算反饋報告利潤中心的預(yù)算反饋報告表表5-6 5-6 利潤中心預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報利潤中心預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報 部門部門 年年 （季）（季）金額單位：金額單位：7/27/202218 3.投資中心的預(yù)算反饋報告投資中心的預(yù)算反饋報告表表 5-7 5-7 投資中

12、心預(yù)算執(zhí)行反饋月報投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報 部部 門門 年年 月月 金額單位：金額單位：7/27/2022193.投資中心的預(yù)算反饋報告投資中心的預(yù)算反饋報告表表 5-8 5-8 投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報 部部 門門 年年 （季）（季）金額單位：金額單位：7/27/202220（三）預(yù)算反饋方式和頻度安排（三）預(yù)算反饋方式和頻度安排 預(yù)算反饋方式預(yù)算反饋方式書面報告制度書面報告制度例會制度例會制度g周會周會g月會月會g季會季會g年會年會 預(yù)算反饋頻度安排預(yù)算反饋頻度安排原則原則g及時性及時性g靈活性靈活性g成本效益成本效益g關(guān)注重點關(guān)注重點7/27/2022

13、21（三）預(yù)算反饋報告的時間安排（三）預(yù)算反饋報告的時間安排 例：例：預(yù)算反饋報告頻度表預(yù)算反饋報告頻度表7/27/202222二、責(zé)任界定：差異計算與分析分析二、責(zé)任界定：差異計算與分析分析（一）預(yù)算差異的概念、分類一）預(yù)算差異的概念、分類 根據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營的影響可分為有利差異和不利差異根據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營的影響可分為有利差異和不利差異 根據(jù)可控性不同可分為內(nèi)部差異與外部差異根據(jù)可控性不同可分為內(nèi)部差異與外部差異 按照產(chǎn)生的原因不同可分為價格差異和數(shù)量差異按照產(chǎn)生的原因不同可分為價格差異和數(shù)量差異 材料成本差異材料成本差異價格差異價格差異數(shù)量差異數(shù)量差異實際價格實際用量實際價格實際用量 預(yù)算價格實際

14、用量預(yù)算價格實際用量 預(yù)算價格預(yù)算用量預(yù)算價格預(yù)算用量7/27/202223（二）預(yù)算差異分析的方法（二）預(yù)算差異分析的方法 定性分析法定性分析法通過實地觀察通過實地觀察座談?wù){(diào)查座談?wù){(diào)查因素評分等因素評分等 定量分析法定量分析法比較分析法比較分析法比率分析法比率分析法因素分析法因素分析法差額分析法差額分析法 指標(biāo)分解法指標(biāo)分解法 連環(huán)替代法連環(huán)替代法 7/27/202224（二）預(yù)算差異分析的方法（二）預(yù)算差異分析的方法 連環(huán)替代法連環(huán)替代法 這種方法是用來計算幾個相互聯(lián)系的因這種方法是用來計算幾個相互聯(lián)系的因素對預(yù)算差異影響程度的一種分析方法。在計算中，先以素對預(yù)算差異影響程度的一種分析方法

15、。在計算中，先以預(yù)算數(shù)作為計算基礎(chǔ)，然后按照公式中所列因素的同一順預(yù)算數(shù)作為計算基礎(chǔ)，然后按照公式中所列因素的同一順序，依次以實際值替代預(yù)算值，測定各因素對相關(guān)預(yù)算指序，依次以實際值替代預(yù)算值，測定各因素對相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的影響。標(biāo)的影響。連環(huán)替代法的計算程序連環(huán)替代法的計算程序 根據(jù)影響某項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的因素，按其依存關(guān)系將根據(jù)影響某項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的因素，按其依存關(guān)系將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算數(shù)和實際數(shù)分解為若干影響因素。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算數(shù)和實際數(shù)分解為若干影響因素。以預(yù)算指標(biāo)為計算的基礎(chǔ)，用每項因素的實際數(shù)逐步順序以預(yù)算指標(biāo)為計算的基礎(chǔ)，用每項因素的實際數(shù)逐步順序地替換其預(yù)算數(shù)；每次替換后實際數(shù)就

16、被保留下來，有幾地替換其預(yù)算數(shù)；每次替換后實際數(shù)就被保留下來，有幾個因素就替換幾次；每次替換后計算出由于該因素變動所個因素就替換幾次；每次替換后計算出由于該因素變動所得新的結(jié)果。得新的結(jié)果。7/27/202225（二）預(yù)算差異分析的方法（二）預(yù)算差異分析的方法 連環(huán)替代法的計算程序連環(huán)替代法的計算程序 將每次替換后新算的結(jié)果，與這一因素被替換前將每次替換后新算的結(jié)果，與這一因素被替換前的結(jié)果進(jìn)行比較，兩者的差額，就是這一因素變的結(jié)果進(jìn)行比較，兩者的差額，就是這一因素變化對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)差異的影響值?；瘜?jīng)濟(jì)指標(biāo)差異的影響值。將各個因素的影響值相加，其代數(shù)和應(yīng)同該經(jīng)濟(jì)將各個因素的影響值相加，其代數(shù)和應(yīng)

17、同該經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的總差異數(shù)相符。指標(biāo)的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的總差異數(shù)相符。【例】某公司【例】某公司2004年的預(yù)算銷售數(shù)量和實際銷售年的預(yù)算銷售數(shù)量和實際銷售數(shù)量分別為數(shù)量分別為3000件和件和3200件，預(yù)算單位售價和實件，預(yù)算單位售價和實際單位售價分別為際單位售價分別為50元件和元件和45元件，使用連元件，使用連環(huán)替代法分別計算銷售數(shù)量和售價對銷售收入的環(huán)替代法分別計算銷售數(shù)量和售價對銷售收入的影響。影響。7/27/202226（二）預(yù)算差異分析的方法（二）預(yù)算差異分析的方法 連環(huán)替代法舉例連環(huán)替代法舉例-16 00010 000320045=144 000320050=16

18、0 000300050=150 000-6 000預(yù)算銷量預(yù)算價格預(yù)算銷量預(yù)算價格 實際銷量預(yù)算價格實際銷量預(yù)算價格 實際銷量實際價格實際銷量實際價格 銷量差異銷量差異 售價差異售價差異銷售收銷售收入差異入差異7/27/202227（三）預(yù)算差異計算與分析舉例（三）預(yù)算差異計算與分析舉例 各種差異及它們之間的關(guān)系各種差異及它們之間的關(guān)系利潤中心利潤中心利潤差異利潤差異成本費用差異成本費用差異直接材料差異直接材料差異直接人工差異直接人工差異變動制造費用差異變動制造費用差異固定制造費用差異固定制造費用差異銷售及管理費用差異銷售及管理費用差異價格差異價格差異數(shù)量差異數(shù)量差異工資率差異工資率差異數(shù)量差

19、異數(shù)量差異分配率差異分配率差異工時差異工時差異銷售收入差異銷售收入差異價格差異價格差異數(shù)量差異數(shù)量差異7/27/2022281.1.銷售預(yù)算差異計算與分析銷售預(yù)算差異計算與分析（1）銷售預(yù)算差異的確定）銷售預(yù)算差異的確定例：例：A企業(yè)企業(yè)2005年銷售收入預(yù)算完成情況如下表。年銷售收入預(yù)算完成情況如下表。A企業(yè)企業(yè)2005年銷量預(yù)算完成情況表年銷量預(yù)算完成情況表 單位：萬元單位：萬元7/27/2022291.1.銷售預(yù)算差異計算與分析銷售預(yù)算差異計算與分析（2）銷售預(yù)算差異分析）銷售預(yù)算差異分析銷售收入銷售收入銷售價格銷售價格銷售量銷售量期末存貨期末存貨期初存貨期初存貨產(chǎn)量產(chǎn)量7/27/202

20、2301.1.銷售預(yù)算差異計算與分析銷售預(yù)算差異計算與分析 銷售預(yù)算總差異分析銷售預(yù)算總差異分析 預(yù)算銷量預(yù)算價格預(yù)算銷量預(yù)算價格 實際銷量預(yù)算價格實際銷量預(yù)算價格 實際銷量實際價格實際銷量實際價格 銷量差異銷量差異 售價差異售價差異銷售收銷售收入差異入差異10000122502400-150124007/27/2022311.1.銷售預(yù)算差異計算與分析銷售預(yù)算差異計算與分析銷售收入預(yù)算分項目差異分析銷售收入預(yù)算分項目差異分析A A企業(yè)企業(yè)20052005年產(chǎn)品銷售收入預(yù)算差異分析總結(jié)表年產(chǎn)品銷售收入預(yù)算差異分析總結(jié)表 單位：萬元單位：萬元7/27/2022321.1.銷售預(yù)算差異計算與分析銷

21、售預(yù)算差異計算與分析（3）應(yīng)對措施的提出）應(yīng)對措施的提出對產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的應(yīng)對措施對產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的應(yīng)對措施對企業(yè)銷售方式的應(yīng)對措施對企業(yè)銷售方式的應(yīng)對措施對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的應(yīng)對措施對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的應(yīng)對措施【例】分析【例】分析A企業(yè)的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)對預(yù)算差異的影響并提企業(yè)的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)對預(yù)算差異的影響并提出合理意見（數(shù)據(jù)承前諸例）。出合理意見（數(shù)據(jù)承前諸例）。A企業(yè)企業(yè)2005年產(chǎn)品銷售預(yù)算完成結(jié)構(gòu)表年產(chǎn)品銷售預(yù)算完成結(jié)構(gòu)表 單位：萬元單位：萬元7/27/2022331.1.銷售預(yù)算差異計算與分析銷售預(yù)算差異計算與分析【例】分析【例】分析A企業(yè)的產(chǎn)品銷售方式對銷售預(yù)算差企業(yè)的產(chǎn)品銷售方式對銷售

22、預(yù)算差異的影響并提出應(yīng)對措施。異的影響并提出應(yīng)對措施。A企業(yè)不同銷售方式的預(yù)算差異影響企業(yè)不同銷售方式的預(yù)算差異影響 單位：萬元單位：萬元【例】根據(jù)相關(guān)資料分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況對銷【例】根據(jù)相關(guān)資料分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況對銷售預(yù)算差異的影響并提出相應(yīng)措施。售預(yù)算差異的影響并提出相應(yīng)措施。7/27/202234A企業(yè)企業(yè)2005年各產(chǎn)品產(chǎn)銷量情況表年各產(chǎn)品產(chǎn)銷量情況表 單位：萬元單位：萬元7/27/2022352.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析（1）成本預(yù)算差異確定）成本預(yù)算差異確定 A企業(yè)產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)企業(yè)產(chǎn)品成本數(shù)據(jù) 7/27/2022362.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算

23、與分析（1）成本預(yù)算差異確定）成本預(yù)算差異確定 A企業(yè)企業(yè)2005年產(chǎn)品單位成本詳細(xì)數(shù)據(jù)表年產(chǎn)品單位成本詳細(xì)數(shù)據(jù)表 單位：萬元單位：萬元 A企業(yè)企業(yè)2005年各產(chǎn)品產(chǎn)量情況表年各產(chǎn)品產(chǎn)量情況表 單位：個單位：個 7/27/2022372.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析（1）成本預(yù)算差異確定）成本預(yù)算差異確定 A企業(yè)企業(yè)2005年產(chǎn)品總成本表年產(chǎn)品總成本表 單位：萬元單位：萬元 7/27/2022382.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析（1）成本預(yù)算差異確定）成本預(yù)算差異確定 A企業(yè)企業(yè)2005年產(chǎn)品成本差異匯總表年產(chǎn)品成本差異匯總表 單位：萬元單位：萬元7/27/20

24、22392.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析（2）成本差異分析）成本差異分析 直接材料成本差異分析直接材料成本差異分析 直接材料成本差異的計算原理（以直接材料成本差異的計算原理（以B產(chǎn)品為例）產(chǎn)品為例）實際產(chǎn)量實際單位耗用預(yù)算價格實際產(chǎn)量實際單位耗用預(yù)算價格 實際產(chǎn)量實際單位耗用實際價格實際產(chǎn)量實際單位耗用實際價格 實際產(chǎn)量預(yù)算單位耗用預(yù)算價格實際產(chǎn)量預(yù)算單位耗用預(yù)算價格 預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算單位耗用預(yù)算價格預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算單位耗用預(yù)算價格 實際成本實際成本預(yù)算成本預(yù)算成本價格差異價格差異用量差異用量差異產(chǎn)量差異產(chǎn)量差異總總差差異異160 400 200=12 800 000180 400 2

25、00=14 400 0001 600 000180 500 200=18 000 0003 600 000180 500 140=12 600 000-5 400 0007/27/2022402.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析直接材料成本差異計算舉例直接材料成本差異計算舉例 A企業(yè)企業(yè)2005年產(chǎn)品直接材料成本差異年產(chǎn)品直接材料成本差異 單位：萬元單位：萬元 7/27/2022412.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析（2）成本差異分析）成本差異分析 直接人工成本差異分析直接人工成本差異分析 直接人工成本差異的計算原理（以直接人工成本差異的計算原理（以B產(chǎn)品為例）產(chǎn)品為

26、例）實際產(chǎn)量實際單位工時預(yù)算工資率實際產(chǎn)量實際單位工時預(yù)算工資率 實際產(chǎn)量實際單位工時實際工資率實際產(chǎn)量實際單位工時實際工資率 實際產(chǎn)量預(yù)算單位工時預(yù)算工資率實際產(chǎn)量預(yù)算單位工時預(yù)算工資率 預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算單位工時預(yù)算工資率預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算單位工時預(yù)算工資率 實際成實際成本本預(yù)算成預(yù)算成本本工資率差異工資率差異工時差異工時差異產(chǎn)量差異產(chǎn)量差異總總差差異異160 300 200=9 600 0001 200 000180 300 200=10 800 0003 600 000180 400 200=14 400 000180 400 150=10 800 000-3 600 0007/27/202242

27、2.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析直接人工成本差異計算舉例直接人工成本差異計算舉例 A企業(yè)企業(yè)2005年產(chǎn)品直接人工成本差異年產(chǎn)品直接人工成本差異 單位：萬元單位：萬元 7/27/2022432.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析（2）成本差異分析）成本差異分析 制造費用差異分析制造費用差異分析 制造費用差異的計算原理（以制造費用差異的計算原理（以B產(chǎn)品為例）產(chǎn)品為例）實際產(chǎn)量實際單位工時預(yù)算分配率實際產(chǎn)量實際單位工時預(yù)算分配率 實際產(chǎn)量實際單位工時實際分配率實際產(chǎn)量實際單位工時實際分配率 實際產(chǎn)量預(yù)算單位工時預(yù)算分配率實際產(chǎn)量預(yù)算單位工時預(yù)算分配率 預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算單位工

28、時預(yù)算分配率預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算單位工時預(yù)算分配率 實際成實際成本本預(yù)算成預(yù)算成本本分配率差異分配率差異工時差異工時差異產(chǎn)量差異產(chǎn)量差異總總差差異異160 300 100=4 800 000 600 000180 300 100=5 400 0001 800 000180 400 100=7 200 000180 400 75=5 400 000-1 800 0007/27/2022442.成本預(yù)算差異計算與分析成本預(yù)算差異計算與分析制造費用差異計算舉例制造費用差異計算舉例 A企業(yè)企業(yè)2005年產(chǎn)品制造費用差異表年產(chǎn)品制造費用差異表 單位：萬元單位：萬元7/27/2022452.成本預(yù)算差異計算與分析

29、成本預(yù)算差異計算與分析 應(yīng)對措施的提出應(yīng)對措施的提出直接材料成本差異的應(yīng)對措施直接材料成本差異的應(yīng)對措施g 直接材料價格差異的應(yīng)對措施直接材料價格差異的應(yīng)對措施g 直接材料用量差異的應(yīng)對措施直接材料用量差異的應(yīng)對措施 直接材料價格差異的應(yīng)對措施直接材料價格差異的應(yīng)對措施g 直接人工工資率差異的應(yīng)對措施直接人工工資率差異的應(yīng)對措施g 直接人工工時差異的應(yīng)對措施直接人工工時差異的應(yīng)對措施 制造費用差異的應(yīng)對措施制造費用差異的應(yīng)對措施g制造費用分配率差異的應(yīng)對措施制造費用分配率差異的應(yīng)對措施 g制造費用工時差異的應(yīng)對措施制造費用工時差異的應(yīng)對措施 三個成本項目產(chǎn)量差異的應(yīng)對措施三個成本項目產(chǎn)量差異的

30、應(yīng)對措施 7/27/2022463.利潤預(yù)算差異計算與分析利潤預(yù)算差異計算與分析 利潤預(yù)算差異計算與分析脈絡(luò)圖利潤預(yù)算差異計算與分析脈絡(luò)圖 凈利潤凈利潤主營業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤務(wù)利潤營業(yè)外收入營業(yè)外收入投資收益投資收益營業(yè)外支出營業(yè)外支出其他業(yè)其他業(yè)務(wù)利潤務(wù)利潤營業(yè)利潤營業(yè)利潤所得稅所得稅利潤總額利潤總額營業(yè)營業(yè)費用費用管理管理費用費用財務(wù)財務(wù)費用費用主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加主營業(yè)務(wù)稅金及附加+7/27/2022473.利潤預(yù)算差異計算與分析利潤預(yù)算差異計算與分析A企業(yè)企業(yè)2005年的利潤預(yù)算差異分析用圖（單位：萬元）年的利潤預(yù)算差異分析用圖（單位：萬元）凈

31、利潤差異凈利潤差異主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)利潤差異利潤差異營業(yè)外收入差異營業(yè)外收入差異投資收益差異投資收益差異營業(yè)外支出差異營業(yè)外支出差異其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)利潤差異利潤差異營業(yè)利潤差異營業(yè)利潤差異所得稅差異所得稅差異利潤總額差異利潤總額差異營業(yè)營業(yè)費用差異費用差異管理管理費用差異費用差異財務(wù)財務(wù)費用差異費用差異主營業(yè)務(wù)收入差異主營業(yè)務(wù)收入差異主營業(yè)務(wù)成本差異主營業(yè)務(wù)成本差異主營業(yè)務(wù)稅金及附加差異主營業(yè)務(wù)稅金及附加差異10515045+180 0 -10 +20 +210 0 +50 +20 -40+2250 +2040 07/27/202248三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警預(yù)算預(yù)算（目標(biāo)）體系（目標(biāo)）

32、體系財務(wù)預(yù)警財務(wù)預(yù)警績效考評績效考評KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的預(yù)算控制線的預(yù)算控制線波動區(qū)域波動區(qū)域預(yù)防預(yù)防校正校正關(guān)鍵戰(zhàn)略性關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素價值驅(qū)動因素戰(zhàn)戰(zhàn) 略略差異計算差異計算與分析與分析以以CSFCSF及其波動為基礎(chǔ)及其波動為基礎(chǔ)長期與短期兼顧長期與短期兼顧預(yù)預(yù)算算控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)容容結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖7/27/202249三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警（一）業(yè)績預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置（一）業(yè)績預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置 KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則：原則：S（Specific）M（Measurable）A（Attainabl

33、e）R（Realistic）T（Tine tout）在進(jìn)行預(yù)算過程的在進(jìn)行預(yù)算過程的KPI考核時必須注意的幾點：考核時必須注意的幾點：指標(biāo)個性化指標(biāo)個性化 KPI體系動態(tài)性體系動態(tài)性 體現(xiàn)體現(xiàn)“K”的特性的特性 7/27/202250三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警 例：某公司簡化的例：某公司簡化的KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)構(gòu)成比較參數(shù)比較參數(shù)標(biāo)桿類標(biāo)桿類利潤利潤與預(yù)算相比與預(yù)算相比銷售收入銷售收入與預(yù)算相比與預(yù)算相比資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與預(yù)算相比與預(yù)算相比成本費用成本費用與預(yù)算相比與預(yù)算相比投資報酬率投資報酬率與行業(yè)相比與行業(yè)相比持續(xù)改進(jìn)類持續(xù)改進(jìn)類現(xiàn)金充足率現(xiàn)金充足

34、率與歷史最好業(yè)績相比與歷史最好業(yè)績相比資產(chǎn)優(yōu)化率資產(chǎn)優(yōu)化率與期初動態(tài)相比與期初動態(tài)相比7/27/202251三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警（三）（三）警報級別設(shè)置警報級別設(shè)置 警報級別警報級別（1）安全級（綠燈）安全級（綠燈）（2）關(guān)注級（黃燈）關(guān)注級（黃燈）（3）危險級（橙燈）危險級（橙燈）（4）嚴(yán)重危機級（紅燈）嚴(yán)重危機級（紅燈）警報級別的確定警報級別的確定 以預(yù)警指標(biāo)個數(shù)確定警報級別以預(yù)警指標(biāo)個數(shù)確定警報級別以偏離度確定警報級別以偏離度確定警報級別 7/27/202252三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警以預(yù)警指標(biāo)個數(shù)確定警報級別以預(yù)警指標(biāo)個數(shù)確定警報級別g如，某股份公司在對所選取的如，

35、某股份公司在對所選取的7個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警時，按照指標(biāo)個數(shù)的方式來確定風(fēng)險程度：警時，按照指標(biāo)個數(shù)的方式來確定風(fēng)險程度：1/4以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為安全級（綠色）以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為安全級（綠色）1/3以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為關(guān)注級（黃色）以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為關(guān)注級（黃色）1/2以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為危險級（橙色）以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為危險級（橙色）3/4以上出現(xiàn)異常，則視為嚴(yán)重危機級（紅色）以上出現(xiàn)異常，則視為嚴(yán)重危機級（紅色）以偏離度確定警報級別以偏離度確定警報級別7/27/202253三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警偏離度設(shè)置偏離度設(shè)置（相對指標(biāo)

36、）（相對指標(biāo)）預(yù)算線預(yù)算線黃色警戒線黃色警戒線紅色警戒線紅色警戒線黃色警戒線黃色警戒線紅色警戒線紅色警戒線7/27/202254三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月預(yù)算線預(yù)算線黃色警戒線黃色警戒線銷銷售售利利潤潤率率安全區(qū)安全區(qū)嚴(yán)重危機區(qū)嚴(yán)重危機區(qū)關(guān)注區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)危險區(qū)紅色警戒線紅色警戒線偏離度設(shè)置偏離度設(shè)置（相對指標(biāo)）（相對指標(biāo)）7/27/202255三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警偏離度設(shè)置偏離度設(shè)置（絕對指標(biāo)）（絕對指標(biāo)）嚴(yán)重危機區(qū)嚴(yán)重危機區(qū)600400200萬元萬元O

37、1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月預(yù)算線預(yù)算線黃色警戒線黃色警戒線累累計計管管理理費費用用安全區(qū)安全區(qū)關(guān)注區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)危險區(qū)紅色警戒線紅色警戒線圖圖5-1 5-1 管理費用預(yù)警示意圖管理費用預(yù)警示意圖7/27/202256三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警偏離度設(shè)置偏離度設(shè)置（絕對指標(biāo)）（絕對指標(biāo)）預(yù)算線預(yù)算線黃色警戒線黃色警戒線累累計計收收入入安全區(qū)安全區(qū)嚴(yán)重危機區(qū)嚴(yán)重危機區(qū)關(guān)注區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)危險區(qū)紅色警戒線紅色警戒線圖圖5-2 5-2 營業(yè)收入預(yù)警示意圖營業(yè)收入預(yù)警示意圖 7/27/202257三、預(yù)算業(yè)績預(yù)

38、警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警（四）（四）預(yù)算業(yè)績預(yù)警的作用預(yù)算業(yè)績預(yù)警的作用預(yù)防預(yù)防校正校正 案例：某案例：某上市公司的預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)制度：曲線管理制度上市公司的預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)制度：曲線管理制度預(yù)算線預(yù)算線預(yù)警線預(yù)警線調(diào)整線調(diào)整線預(yù)警線預(yù)警線調(diào)整線調(diào)整線+10%+5%7/27/202258三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警 案例：案例：在曲線控制中，對分、子公司、事業(yè)部目標(biāo)指標(biāo)在曲線控制中，對分、子公司、事業(yè)部目標(biāo)指標(biāo)曲線按月做出評價：曲線按月做出評價：g偶然落到偶然落到預(yù)警控制線預(yù)警控制線之外，應(yīng)向公司做出說明；之外，應(yīng)向公司做出說明；g連續(xù)連續(xù)2次次落到預(yù)警控制線之外，公司將發(fā)出警落到預(yù)警控制線之外，公司將發(fā)出警

39、告（或亮黃燈）；告（或亮黃燈）；g連續(xù)連續(xù)3次次落到預(yù)警控制線之外，公司將發(fā)出嚴(yán)落到預(yù)警控制線之外，公司將發(fā)出嚴(yán)重警告（或亮紅燈），并限期達(dá)到要求。重警告（或亮紅燈），并限期達(dá)到要求。7/27/202259三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警 案例：案例：在曲線控制中，對分、子公司、事業(yè)部目標(biāo)指標(biāo)在曲線控制中，對分、子公司、事業(yè)部目標(biāo)指標(biāo)曲線嚴(yán)重偏離目標(biāo)落到曲線嚴(yán)重偏離目標(biāo)落到調(diào)整控制線調(diào)整控制線之外的處理：之外的處理：g偶然落到調(diào)整控制線之外，應(yīng)向公司做出專題偶然落到調(diào)整控制線之外，應(yīng)向公司做出專題報告，公司將發(fā)出警告（或亮黃燈）；報告，公司將發(fā)出警告（或亮黃燈）；g連續(xù)連續(xù)2次次落到調(diào)整控制線

40、之外，又無正當(dāng)理由，落到調(diào)整控制線之外，又無正當(dāng)理由，公司將發(fā)出嚴(yán)重警告（或亮紅燈），并限期達(dá)公司將發(fā)出嚴(yán)重警告（或亮紅燈），并限期達(dá)到要求；到要求；g連續(xù)連續(xù)3次次落到調(diào)整控制線之外，公司將派出工作落到調(diào)整控制線之外，公司將派出工作對幫助分、子公司、事業(yè)部進(jìn)行整改。對幫助分、子公司、事業(yè)部進(jìn)行整改。7/27/202260第第4節(jié)節(jié) 重點預(yù)算執(zhí)行控制重點預(yù)算執(zhí)行控制 一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（一）銷售收入與應(yīng)收賬款預(yù)算控制要點（一）銷售收入與應(yīng)收賬款預(yù)算控制要點 1.強化銷售部門的信用管理職能。強化銷售部門的信用管理職能。2.嚴(yán)格銷售合同管理、銷售價格、交貨方式和日期、結(jié)算方式

41、嚴(yán)格銷售合同管理、銷售價格、交貨方式和日期、結(jié)算方式等均明確規(guī)定。等均明確規(guī)定。3.按時報送銷售、現(xiàn)金流入、應(yīng)收賬款報表，嚴(yán)格按銷售合同按時報送銷售、現(xiàn)金流入、應(yīng)收賬款報表，嚴(yán)格按銷售合同條款履約，控制結(jié)算。條款履約，控制結(jié)算。4.賒銷或折扣必須嚴(yán)格按規(guī)定條件加以限制，超過規(guī)定條件時，賒銷或折扣必須嚴(yán)格按規(guī)定條件加以限制，超過規(guī)定條件時，必須經(jīng)過嚴(yán)格審批。必須經(jīng)過嚴(yán)格審批。5.財務(wù)部件應(yīng)該對應(yīng)收賬款占用、收回情況采用平均收款期財務(wù)部件應(yīng)該對應(yīng)收賬款占用、收回情況采用平均收款期法、帳齡分析等方法每月作出綜合分析、及時采取恰當(dāng)行動收法、帳齡分析等方法每月作出綜合分析、及時采取恰當(dāng)行動收回過期應(yīng)收賬

42、款?；剡^期應(yīng)收賬款。7/27/202261一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制 賬齡分析表法賬齡分析表法 應(yīng)收賬款賬齡分析表應(yīng)收賬款賬齡分析表客戶客戶A客戶客戶B應(yīng)收款賬齡應(yīng)收款賬齡（天）（天）應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）0303190911801813603607202年以上年以上總總計計7/27/202262一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（二）采購預(yù)算控制要點（二）采購預(yù)算控制要點 從采購憑證入從采購憑證入控制采購資金控制采購資金緊盯物資消耗定額緊盯物資消耗定額保持合理的庫存量保持合理的庫存量隨時

43、掌握采購物資清單，從而了解及制定物資消耗定隨時掌握采購物資清單，從而了解及制定物資消耗定額、采購價格并安排所需采購資金。額、采購價格并安排所需采購資金。嚴(yán)格采購程序嚴(yán)格采購程序決策透明。決策透明?！半[蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化化”，使采購走出暗箱操作。，使采購走出暗箱操作。信息公開信息公開有效的監(jiān)督和制約。在采購業(yè)務(wù)中，應(yīng)實行有效的監(jiān)督和制約。在采購業(yè)務(wù)中，應(yīng)實行“三審一三審一檢檢”，即審核采購計劃、審核價格、審核票據(jù)、檢查，即審核采購計劃、審核價格、審核票據(jù)、檢查質(zhì)量。質(zhì)量。7/27/202263一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（三）成本過程控制

44、（三）成本過程控制盡可能合并同類作業(yè)，以明確各崗位職責(zé)。盡可能合并同類作業(yè)，以明確各崗位職責(zé)。各崗位間必須是密切配合、協(xié)調(diào)關(guān)系，否則應(yīng)各崗位間必須是密切配合、協(xié)調(diào)關(guān)系，否則應(yīng)該調(diào)整或取締。該調(diào)整或取締。各崗位作業(yè)量的確定是據(jù)其所能，而是根據(jù)其各崗位作業(yè)量的確定是據(jù)其所能，而是根據(jù)其他環(huán)節(jié)對其所需若崗位作業(yè)量他環(huán)節(jié)對其所需若崗位作業(yè)量“供需供需”經(jīng)常經(jīng)常處于不協(xié)調(diào)狀態(tài)，則意味著資源配置不協(xié)調(diào)，處于不協(xié)調(diào)狀態(tài)，則意味著資源配置不協(xié)調(diào)，應(yīng)進(jìn)行資源的再配置。應(yīng)進(jìn)行資源的再配置。各崗位預(yù)算執(zhí)行情況必須及時反饋，突出以過各崗位預(yù)算執(zhí)行情況必須及時反饋，突出以過程控制為重心，適時改善過程管理的管理理念。程控

45、制為重心，適時改善過程管理的管理理念。7/27/202264一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制一、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（四）重點費用的控制（四）重點費用的控制制定費用管理細(xì)則，明確費用列支的范圍、費制定費用管理細(xì)則，明確費用列支的范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)及審批程序等。用開支標(biāo)準(zhǔn)及審批程序等。財務(wù)部每月向各部門提供費用實際開支情況，財務(wù)部每月向各部門提供費用實際開支情況，各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期了解費用節(jié)超狀況，各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期了解費用節(jié)超狀況，分析分析原因。原因。年末對各部門的費用狀況進(jìn)行考核，考核結(jié)果年末對各部門的費用狀況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與獎懲掛鉤。與獎懲掛鉤。7/27/202265二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制 1.

46、編制滾動性現(xiàn)金流量預(yù)算編制滾動性現(xiàn)金流量預(yù)算2.必須堅持收支兩條線必須堅持收支兩條線 設(shè)置企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心設(shè)置企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制度的基內(nèi)部結(jié)算中心是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制度的基礎(chǔ)上，引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對礎(chǔ)上，引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心實施行為控制、運營監(jiān)督、企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心實施行為控制、運營監(jiān)督、資金服務(wù)、成果考核與信息反饋的企業(yè)內(nèi)部組資金服務(wù)、成果考核與信息反饋的企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)?？棛C構(gòu)。7/27/202266二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制 內(nèi)部結(jié)算中心的權(quán)利：內(nèi)部結(jié)算中心的權(quán)利：向銀行辦理資金的借貸手續(xù)，滿足內(nèi)部資金

47、需向銀行辦理資金的借貸手續(xù)，滿足內(nèi)部資金需求，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的貸款發(fā)放和到期收回以及求，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的貸款發(fā)放和到期收回以及利息結(jié)算；利息結(jié)算；調(diào)劑企業(yè)內(nèi)部資金的使用，并監(jiān)督各內(nèi)部單位調(diào)劑企業(yè)內(nèi)部資金的使用，并監(jiān)督各內(nèi)部單位的資金使用效果；的資金使用效果；在不干預(yù)各單位正常經(jīng)營的前提下，參與經(jīng)營在不干預(yù)各單位正常經(jīng)營的前提下，參與經(jīng)營會議，提供反饋信息，促使各單位做出正確的會議，提供反饋信息，促使各單位做出正確的經(jīng)營決策；經(jīng)營決策；檢查各單位支票領(lǐng)用及管理情況。檢查各單位支票領(lǐng)用及管理情況。7/27/202267二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制 內(nèi)部結(jié)算中心的責(zé)任：內(nèi)部結(jié)算中心的責(zé)任：調(diào)解內(nèi)部結(jié)

48、算中心與外部銀行、開戶企業(yè)之間調(diào)解內(nèi)部結(jié)算中心與外部銀行、開戶企業(yè)之間的資金使用方面的有關(guān)事宜和問題；的資金使用方面的有關(guān)事宜和問題；負(fù)責(zé)銀行存款平均占用定額的執(zhí)行，確保節(jié)息負(fù)責(zé)銀行存款平均占用定額的執(zhí)行，確保節(jié)息計劃的完成；計劃的完成；對開戶企業(yè)進(jìn)行經(jīng)常性的資金運用考核，有條對開戶企業(yè)進(jìn)行經(jīng)常性的資金運用考核，有條件的還應(yīng)對各單位作出信用評估，為領(lǐng)導(dǎo)部門件的還應(yīng)對各單位作出信用評估，為領(lǐng)導(dǎo)部門經(jīng)營決策提供依據(jù)。經(jīng)營決策提供依據(jù)。7/27/202268二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制3.實行資金監(jiān)控卡制度實行資金監(jiān)控卡制度 資金監(jiān)控卡，是一種對資金收付的原因、對象、資金監(jiān)控卡，是一種對資金收付

49、的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)行實時監(jiān)控的卡片，可進(jìn)數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)行實時監(jiān)控的卡片，可進(jìn)一步區(qū)分為業(yè)務(wù)資金收款監(jiān)控卡、業(yè)務(wù)資金付款一步區(qū)分為業(yè)務(wù)資金收款監(jiān)控卡、業(yè)務(wù)資金付款監(jiān)控卡、費用開支監(jiān)控卡等。監(jiān)控卡、費用開支監(jiān)控卡等。資金監(jiān)控卡的具體形式可因企業(yè)而異，但它應(yīng)包資金監(jiān)控卡的具體形式可因企業(yè)而異，但它應(yīng)包括幾個基本構(gòu)成要素：本期預(yù)算額度；累計已使括幾個基本構(gòu)成要素：本期預(yù)算額度；累計已使用（完成）額度：本次收付款額；原因及對象；用（完成）額度：本次收付款額；原因及對象；相應(yīng)授權(quán)人的審批等。相應(yīng)授權(quán)人的審批等。7/27/202269二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制費用預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡費

50、用預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡財務(wù)部經(jīng)理：財務(wù)部經(jīng)理：付款人：付款人：填表人：填表人：預(yù)算單位：預(yù)算單位：開支項目：開支項目：年年 月月 日日 單位：萬元單位：萬元7/27/202270二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制4.嚴(yán)格資金管理的授權(quán)、審批制。嚴(yán)格資金管理的授權(quán)、審批制。預(yù)算內(nèi)的資金撥付預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行按照授權(quán)審批程序執(zhí)行 預(yù)算外的項目支出預(yù)算外的項目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序 無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付不予支付7/27/202271二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制【案例】儀證化纖股份有限公司經(jīng)驗【

51、案例】儀證化纖股份有限公司經(jīng)驗 儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚醋和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚醋切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平，切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)與實際情況，公司提出根據(jù)公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)與實際情況，公司提出了了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，金管理為中心，牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中的理財觀念

52、。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。7/27/202272二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制1.成立內(nèi)部結(jié)算中心成立內(nèi)部結(jié)算中心，對資金實行全過程的監(jiān)控。，對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于公司于1987年起建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前年起建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本

53、外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。2.財務(wù)人員集中管理財務(wù)人員集中管理，對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。，對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從公司從1997年年7月實行二級單位財務(wù)委派制，從公司財月實行二級單位財務(wù)委派制，從公司財務(wù)人員中選聘務(wù)人員中選聘166名財務(wù)人員，派駐到名財務(wù)人員，派駐到18個二級單位，個二級單位，實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理。其理財機制如果用三句話實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理。其理財機制如果用三句話來概括就是：來概括就是：你的錢，我看著你花

54、；你的賬，我替你記；你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?。你的財?wù)，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務(wù)高度其核心就是財權(quán)上收，財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制是從體制上對資金集中和全面集中。財務(wù)人員的委派制是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。監(jiān)控起保證作用。7/27/202273二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制3.推行全面預(yù)算制度，完善公司授權(quán)制度。推行全面預(yù)算制度，完善公司授權(quán)制度。首先，加強資金的收支預(yù)算管理首先，加強資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部要求各。財務(wù)部要求各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費用預(yù)算的基礎(chǔ)二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支

55、預(yù)算，在年度資金預(yù)算計上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)算計劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實行現(xiàn)金流量周報制度其次，實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。營運、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理再次，完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有以目標(biāo)利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。7/27/20

56、2274二、現(xiàn)金流量控制二、現(xiàn)金流量控制最后，在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項費用的授權(quán)管理制度。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項費用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外付款審批權(quán)限，即內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外付款審批權(quán)限，即:10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；長或分管經(jīng)理會簽；10萬萬50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管萬元以上的開

57、支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認(rèn)；萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認(rèn)；l 000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認(rèn)等。經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認(rèn)等。7/27/202275第第5節(jié)節(jié) 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)

58、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，致預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，原有預(yù)算不再適宜時所進(jìn)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，原有預(yù)算不再適宜時所進(jìn)行的的預(yù)算修改。預(yù)算修改。預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)正式下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。正式下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。剛性但不僵化；靈活而不失控剛性但不僵化；靈活而不失控7/27/202276第第5節(jié)節(jié) 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整一、預(yù)算調(diào)整的條件一、預(yù)算調(diào)整的條件 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、戰(zhàn)略決策、政策法規(guī)等發(fā)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、戰(zhàn)略決策、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：生重大變化：致

59、使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差 增補臨時預(yù)算。增補臨時預(yù)算。7/27/202277第第5節(jié)節(jié) 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整二、預(yù)算調(diào)整的原則二、預(yù)算調(diào)整的原則 不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)。不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算調(diào)整必須建立在預(yù)算分析的基礎(chǔ)上，一般地，預(yù)算調(diào)整必須建立在預(yù)算分析的基礎(chǔ)上，一般地，在通過預(yù)算分析執(zhí)行報告已經(jīng)發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏離實際在通過預(yù)算分析執(zhí)行報告已經(jīng)發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏離實際的程度較高，對偏離趨勢進(jìn)行分析后，才能進(jìn)行的程度較高，對偏離趨勢進(jìn)行分析后，才能進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整。調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠

60、實現(xiàn)最優(yōu)化。調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化。調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。7/27/202278第第5節(jié)節(jié) 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整三、預(yù)算調(diào)整的分類三、預(yù)算調(diào)整的分類 預(yù)算整體調(diào)整預(yù)算整體調(diào)整 預(yù)算局部調(diào)整預(yù)算局部調(diào)整預(yù)算委員會預(yù)算委員會預(yù)算工作組預(yù)算工作組主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算單位預(yù)算單位同同意意申申請請或或駁駁回回報報請請預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整事事宜宜四、預(yù)算調(diào)整的審批程序四、預(yù)算調(diào)整的審批程序 申請申請 審議審議批準(zhǔn)批準(zhǔn)呈交預(yù)算調(diào)整申請呈交預(yù)算調(diào)整申請下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知下達(dá)預(yù)

61、算調(diào)整通知上上報報預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整申申請請批批準(zhǔn)準(zhǔn)預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整7/27/202279第第5節(jié)節(jié) 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整五、五、預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限 預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限應(yīng)高度集中預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限應(yīng)高度集中 符合現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的基本要求符合現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的基本要求 股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會CEO財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理組織實施組織實施審議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)制定預(yù)算制定預(yù)算7/27/202280問答題問答題1.1.如何理解企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式選如何理解企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式選擇的影響。擇的影響。2.2.如何理解生命周期的不同階段與預(yù)算控制模式的如何理解生命周期的不同階段與預(yù)算控制模式的選擇？選擇？3.3.試闡述不同差異的計算與分析。試闡述不同差異的計算與分析。4.4.如何進(jìn)行預(yù)算業(yè)績預(yù)警？如何進(jìn)行預(yù)算業(yè)績預(yù)警？5.5.如何理解內(nèi)部結(jié)算中心？如何理解內(nèi)部結(jié)算中心？6.6.預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)及條件？預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)及條件？7/27/202281