行業(yè)競爭對手研究方法ppt課件

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競爭對手研究方法論,我們怎么看待“競爭研究”,?,關注重點的變化 政策和資源保證 心態(tài)和行為轉變,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護,行業(yè)研究和競爭研究的區(qū)別,,,行業(yè)研究,行業(yè)研究關注的是更為宏觀的企業(yè)所處商業(yè)生態(tài)環(huán)境分析 行業(yè)主要的經濟特性是什么？ 行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？ 決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關鍵因素是什么？ 行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？,,,競爭研究,競爭研究關注的是競爭對手的行為及反應 競爭對手的現行戰(zhàn)略 競爭對手的未來目標 競爭實力分析 對競爭對手行為的假設,競爭研究的目的,學習比較,預警避險,決策支持,經營管理中風險最大環(huán)節(jié)的就是決策，競爭研究能為科學決策提供一個強大的支持平臺 1）戰(zhàn)略性決策(新產品、新市場、一體化、多元化、資本運作等) 2）功能性決策（技術革新、生產革新、管理革新、營銷革新、財務革新等） 3）戰(zhàn)術性決策（目標市場、定位、4P、營銷協作等）,企業(yè)最無法控制的因素就是經營環(huán)境，競爭研究能為環(huán)境監(jiān)測提供提前的預警機制 1）競爭行為預警（競爭者績效指標、能力指標的異動） 另外-行業(yè)研究也有預警作用 2）宏觀環(huán)境預警（政法環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會環(huán)境的異動） 3）行業(yè)環(huán)境預警（供應、客戶、現有競爭者、新進入者、替代者的異動）,企業(yè)必須建立“學習”導向，競爭研究能為知識管理提供一個強有力的數據庫 1）學習借鑒（競爭者的優(yōu)長、有效的成功模式、誤區(qū)陷阱、新觀念方法） 2）標桿比較（機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢）,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護,競爭研究的三個方面,競爭研究,,,,,,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析（略）,波特五力分析（除競爭對手分析外）,競爭對手分析,1,2,3,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,市場規(guī)模 競爭范圍 市場增長速度 行業(yè)在成長周期中目前所處的階段 競爭廠家的數量及相對規(guī)模 購買者的數量及相對規(guī)模 在整個供應鏈中，向前整合或向后整合的程度如何 到達購買者的分銷渠道種類 產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度 競爭對手的產品服務是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的 行業(yè)中的公司能否實現采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經濟 生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率 必要的資源以及進入和退出市場的難度 行業(yè)的盈利水平,競爭研究的三個方面,競爭研究,,,,,,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,波特五力分析（除競爭對手分析外）,競爭對手分析,1,2,3,五力分析模型,業(yè)內公司 的競爭,供應商 要價能力,政策和進入者 的威脅,替代業(yè)務 的威脅,客戶 要價能力,縱向威脅,橫向壓力,3,5,4,1,2,五力分析模型－ 應用舉例,業(yè)內公司的競爭 同業(yè)競爭對手 Nike、Adidas、Kappa、Anta,供應商（T1/T2）,供應商 要價能力,政策和進入者的威脅,客戶 要價能力,替代業(yè)務的威脅,品牌代工廠商,休閑品牌系列產品 戶外產品,經銷商,縱向威脅,橫向壓力,3,5,4,1,2,競爭研究的三個方面,競爭研究,,,,,,,行業(yè)的競爭環(huán)境分析,波特五力分析（除競爭對手分析外）,競爭對手分析,1,2,3,首先明確競爭對手的基礎信息（外部特征）,,基本信息：經營信息、員工人數、銷售額、市場份額等,人力資源（包括人員的年齡、經驗、培訓與教育、經營優(yōu)勢與弱點及其它有關信息）：總裁/業(yè)主、關鍵雇員、管理能力,如表盤般清晰可見的信息,,,分析框架,互聯網 投行報告 目測判斷 行業(yè)流言 高層訪談,,海量信息,,幾種已知框架,,波特競爭對手分析模型 價值鏈模型 平衡計分卡分析模型 另外還有競爭力監(jiān)測系統(tǒng) （《中國經營報》）,有針對性的模塊化信息收集——價值鏈方式,對于新業(yè)務：首先采用五力分析看整體趨勢，隨著業(yè)務的完善程度繼而再補充價值鏈分析 新業(yè)務：Lotto vs Kappa、羽毛球（Anta、Xtep）,品牌,產品規(guī)劃,設計,開發(fā),訂貨,生產,質量,物流,客戶,,,,收集模板,,,,,,,,,收集模板,,,,,,,,,,,,,,,,,波特競爭對手分析模型分為四個維度,競爭對手各管理層次目標,,未來目標,該企業(yè)現在如何競爭,,現行戰(zhàn)略,競爭對手對自身和對行業(yè)、行業(yè)中其他公司的假設,,行為假設,優(yōu)勢和劣勢,,實力分析,,,,,,競爭對手反應概貌 競爭對手對目前地位是否滿意 競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉變 競爭對手哪里易受攻擊 什么將激起競爭對手最強烈和有效的報復,,驅動力,能力,,,,,,四個維度詳細解釋,在企業(yè)常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。 同時我們要了解它的其他方面的目標，比如對品牌塑造、對社會的責任、對資源、對技術領先等方面的目標設定。 目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個SBU的目標，甚至于各職能部門的相應的目標,,未來目標,現行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么 現行戰(zhàn)略的分析，也表明競爭對手將來能做什么 列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其進行分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應,,現行戰(zhàn)略,分析競爭對手對自身和產業(yè)的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預測 競爭對手對自身和對產業(yè)的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位,,行為假設,競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作,,實力分析,驅動力,能力,明晰競爭對手的戰(zhàn)略和目標（內部特征）,競爭者的戰(zhàn)略：關鍵客戶、主要產品或服務、質量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關、供應鏈,如表內復雜機械般獲取難度高的信息,競爭者的財務目標、市場目標、品牌目標、產品規(guī)劃目標等,競爭者的重大行動,競爭者如何同我們競爭,,,,,價值鏈各環(huán)節(jié)的信息,,,,,進行競爭對手的SWOT分析（主要為內部優(yōu)勢/劣勢分析）,優(yōu)勢/劣勢－機會/威脅分析矩陣,,,,,SWOT分析示例,,,,,進行競爭對手的行為假設,,,,,進行競爭對手的行為假設,,,,,,,依據競爭對手研究進行關鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略,,,位置、廣告、性能特色、產品結構、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽、財務狀況、客戶忠誠度、保修、技術卓越性、新產品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓,競爭因素對比模型－ 應用舉例：當前競爭圖舉例,目前xx與超大在跨地（市）客運和跨省區(qū)客運的高端客運市場上的當前競爭狀態(tài),均是由管理水平差造成的,目前與超大相比，南寧市范圍的YD客運在運營成本、品牌宣傳、規(guī)劃策略、組織效率和服務質量上處于劣勢,競爭因素對比模型－ 應用舉例：未來競爭圖舉例,未來可能的xx與超大在跨地（市）客運和跨省區(qū)客運的高端客運市場上的競爭狀態(tài),利用YD的網絡和資源優(yōu)勢，積極主動地進行品牌宣傳，提升品牌拉動力,,,借助外腦和發(fā)揮內部力量提升規(guī)劃水平和組織效率 指定專門負責部門通過各種手段提升服務質量,評價分值,競爭要素,未來，我們建議實施企業(yè)管理提升策略，積極提升企業(yè)整體管理水平，借助外腦和內部改革，來快速超越超大,競爭模式研究舉例——描述競爭因素對比,在對若干家優(yōu)秀企業(yè)的競爭舉措進行分析之后，要總結出企業(yè)參與市場競爭的關鍵成功要素,數據來源及處理過程,人際層面,,資料層面,,活動層面,,信息（競爭情報）處理過程,分析,報告,,,,,,競爭情報處理過程,,,,,,,,,,,,情報的收集及格式轉換,情報的記錄,情報的分類、篩選,情報的評級,情報分析,a、情報通訊 b、分析報告 c、專題研究,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護,波士頓矩陣,市場增長率,相對市場份額,低,高,高,低,明星產品(stars)。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業(yè)的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā) 展戰(zhàn)略是：積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生 產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責,,,對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量 壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現 存市場增長率或延緩其下降速度。對于現金牛產品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。,對問題產品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它 將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取 智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責,對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。,,銷售增長率=,今年產品銷售額或銷售量,,去年產品銷售額或銷售量,,1,1,（,）,x,100%,or=,今年產品銷售額或銷售量,,N年前產品銷售額或銷售量,（,）,^,（1/（N-1））,1,[,],x,100%,以10%的銷售增長率和20%的市場份額為高低標準分界線做四象限,波士頓矩陣的一些指標,其他一些分析方法,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護,,標桿研究的步驟及最終目的,確定標桿項目 確定衡量關鍵績效的變量 確定最佳的競爭者 確定最佳競爭對手的績效 衡量公司績效 制定縮小差距的計劃和行動 執(zhí)行和評估結果,,對于標桿企業(yè)的選擇和分析，需要經過三個關鍵步驟,確定標桿企業(yè)選擇原則和標準 按照選擇原則和標準搜集相關企業(yè)信息 進行標桿企業(yè)研究,,,選擇 標桿企業(yè),建立 指標體系,分析 當前差距,確定指標體系的設計原則 選擇進行指標體系設計的模型和工具 分層進行指標體系設計,按照指標體系的指標分類與標桿企業(yè)進行差距分析 找到一些明顯差距的原因 設計縮小差距的戰(zhàn)略措施,1,2,3,,,,,選擇“標桿企業(yè)”通常采用的六大標準,誰是 我們的標桿企業(yè)？,公認成功,,外部公認,業(yè)務組合,,地域組合,,盈利模式,,管理模式,,,,,,代表性,可學習性,,可參考性,在行業(yè)內具有不可辯駁的公認程度,各有自己獨特 的盈利模式,業(yè)務范圍類似，業(yè)務組合策略大致相同,既有在本土運營的 業(yè)務，又有國際化 程度較高的業(yè)務,對我們在不同的方面 具有借鑒價值,規(guī)范的股份制企業(yè)和相對先進的管理方式,通常選用建立世界一流公司的國際通行的指標體系方法－平衡計分卡，來進行企業(yè)的指標體系設計,,,,,,,,,,目標,評估,指標,計劃,財務 “要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？”,,公司競爭戰(zhàn)略,,,,,,,,,建立世界一流企業(yè)指標體系的方法是“平衡計分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標體系，其實質是把戰(zhàn)略轉變成可操作可衡量的績效考評框架。,并以戰(zhàn)略為導向來進行平衡計分卡指標體系的拆分,,,,學習成長,財務,客戶,內部運營,提升公司文化,員工培訓,提高員工能力,提高員工凝聚力,鼓勵創(chuàng)新,縮短生產周期,提高產品質量,提高客戶滿意度,提高市場占有率,增加收入,降低成本費用,提高利潤率,提高資產收益率,提高管理效率,提高服務水平,提高生產效率,提高資產周轉率,平衡計分卡指標體系,然后，從各類指標上與標桿企業(yè)進行差距分析,創(chuàng)新指標對比分析,數據來源： 三大公司年度報表和COSL招股說明書。日期均為2007年12月31日 SLB為R&E（Research & Engineering）投入,R&D投入及占銷售收入的百分比,由于投入有限，COSL的創(chuàng)新能力將是一個長期培養(yǎng)過程，研發(fā)的投入比例應有所增加,,調整企業(yè)指標體系 ——示例,用戶總數,研發(fā)投入比例,所有者權益報酬率,總資產報酬率,凈利潤,產品退貨率,送貨及時率,客 戶,學習成長,內部運營,財 務,新業(yè)務收入比例,每員工服務分鐘數,客戶滿意度,EBITDA,營業(yè)收入,,關鍵指標,,普通指標,目錄,競爭研究的目的,競爭研究的框架,競爭研究的工具及方法,競爭研究的另一框架——BSC,反競爭研究和自我保護,自我保護,保護內容,監(jiān)控各媒介第三方歪曲品牌的做法 監(jiān)控一段時期內的品牌趨勢，以衡量其市場影響及市場滲透率 獲取關于品牌在各媒介上的寶貴統(tǒng)計信息 發(fā)現企業(yè)品牌與不良現象或內容的聯系 監(jiān)控各自渠道與品牌的聯系，以及與品牌有關的聊天內容——無論是積極的還是消極的聯系 檢查品牌在零售商心目中的地位以及與搜索引擎的聯系 監(jiān)控非法使用品牌以擴大非法行為,可能泄密渠道,向政府及專業(yè)機構、團體提交、披露的有關檔案、報告；技術與營銷人員的專業(yè)論文 公司領導涉及過多細節(jié)的演講 對預有圖謀的外來參觀人員疏于管理 對關聯單位可獲得的有關信息缺乏追蹤 心懷不滿或易于收買的離職與在職員工 管理不嚴的公司文件與計算機數據 媒體對于某些問題的深度采訪,