福特汽車公司案例分析.doc

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案例分析作業(yè) 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析 福特汽車公司戰(zhàn)略分析及設計 目錄 1， 福特公司的戰(zhàn)略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 ????2，福特公司任務陳述和近期目標-----------------------------------------------------------------------------------3 ????3，福特公司外部環(huán)境分析（應用波特無力競爭模型分析）--------------------------------------------------4 ????4，分析內(nèi)部資源存量變化趨勢，（應用SWOT矩陣分析）-------------------------------------------------5 ????5，配置全球資源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，構造一個外部因素評價矩陣 （EFE）-------------------------------------------------------------------------8 ????7，構造一個內(nèi)部因素評價矩陣 （IFE）--------------------------------------------------------------------------8 ????8，給出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 ---------------------------------------------------------------------------------------------9 ?9，福特公司生命周期與戰(zhàn)略特點----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的戰(zhàn)略評價與控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產(chǎn)品，還在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。 同心多樣化戰(zhàn)略：在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。 縱向一體化戰(zhàn)： 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。 1.塑料生產(chǎn)部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.　2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應玻璃。3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器其它部件。 跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略：福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產(chǎn)融資。 福特公司的任務陳述 福特汽車公司是一個在汽車及汽車相關產(chǎn)品和服務，及其他新興工業(yè)如航天、通信、金融服務等領域中的全球性的領導者。我們的任務就是要不斷提高我們的產(chǎn)品和服務以滿足客戶需求，同時使我們的企業(yè)繁榮發(fā)展以及給我們的股東和所有者提供合理的回報。 近期目標： 福特目標五年內(nèi)在中印的銷售量增長50% 福特汽車的年銷量在5年內(nèi)達到800萬輛。 福特在中國啟動“3158”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的大體內(nèi)容為：用10年時間實現(xiàn)三步走，使福特汽車在華銷量達到150萬輛，占據(jù)中國汽車市場8%的市場份額 福特汽車公司09年債務達336億美元，計劃在5年內(nèi)將其債務總額減少至100億美元。 福特公司的外部環(huán)境分析 1、 行業(yè)競爭主要力量 1．1 在競爭對手中爭取有利位置 ：三家主要的美國大公司——福特、通用汽車公司、克萊斯勒公司和三家主要的日本公司——本田、豐田、尼桑。 公司/財政年度末 汽車銷售額（百萬） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克萊斯勒/1988.12 30650 豐田/1988.6 39080 日產(chǎn)/1989.3 29717 本田/1989.3 18527 1．2.新加入者的威脅 1．3.供應商的討價還價能力 1．4.客戶的討價還價能力：激烈的競爭、滯銷和較高存貨水平 1．5.替代產(chǎn)品或服務的威脅 2、 環(huán)境監(jiān)測與預測 2．1 經(jīng)濟環(huán)境： 影響汽車工業(yè)成長的經(jīng)濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值。 2．2 政治環(huán)境： 日益增加的政府管制制度和環(huán)境上的壓力，促使他們提高燃料效率、安全標準和污染控制水平。 2．3 社會環(huán)境： 社會和經(jīng)濟趨勢研究表明，汽車工業(yè)總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，并有購買新車的財力。 2．4 技術環(huán)境： 未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算機會使發(fā)動機和傳送系統(tǒng)的運轉更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機避免車禍；自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統(tǒng)、安全氣囊和牽引控制將會標準化。 福特公司的SWOT矩陣分析 在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎上，可以得出以下的SWOT矩陣分析： 1.優(yōu)勢 (1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產(chǎn)商。 (2)1988年，福特公司收益達到歷史最高水平(53億美元，即每股10.96美元)，也是所有汽車公司中最高的。 (3)福特的大規(guī)模生產(chǎn)能力使其達到了規(guī)模經(jīng)濟。 (4)福特公司的業(yè)務組織平衡得很好，其金融服務及產(chǎn)品生產(chǎn)的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。 (5)福特公司實施縱向一體化戰(zhàn)略，集團中如福特玻璃公司生產(chǎn)了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃 (6)福特公司成功地與外國公司合資經(jīng)營使產(chǎn)品多樣化，更新廠商技術并提高了產(chǎn)品質量。 (7)通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了質量。 (8)多數(shù)福特公司的產(chǎn)品設計與生產(chǎn)都借助了計算機輔助設計和計算機輔助制造。 2.劣勢 (1)與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養(yǎng)老金、補償救濟金等方面。 (2)福特并沒有在生產(chǎn)中全部采用機器人和其他的高精尖技術。 (3)福特不得不出口產(chǎn)品以達到政府的規(guī)定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標準。法律上汽車的國產(chǎn)化低于75％被認為是進口產(chǎn)品。 3.機會 (1)在日本有一生產(chǎn)廠。 (2)在汽車的生產(chǎn)和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發(fā)工程。 (3)為符合凈化空氣的提議而生產(chǎn)替代燃料的汽車。 (4)在重新建立的產(chǎn)品質量方面獲益，“質量第一”。 (5)借助技術和整體的努力而使合資企業(yè)達到質量最佳。 (6)歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大。 4.威脅 (1)進口車占有了很大的市場份額。 (2)汽車行業(yè)銷售緩慢。 (3)美元的匯率。 (4)日本的廠商打入豪華車市場。 (5)日益增加的政府限制。 二、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析 優(yōu)勢 財務狀況——盈利性、股權收益率、市場份額； 產(chǎn)品系列——Taurus和Escort車型； 生產(chǎn)設施及設備——高精尖的生產(chǎn)技術； 過去的戰(zhàn)略和目標——參與管理項目。 劣勢 財務狀況——運營資本 市場營銷——不能通過廣告達致消費者； 生產(chǎn)設施及設備——不能及時地采用新技術。 福特汽車公司配置全球資源的策略 福特汽車公司目前大約有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。全球化的深化發(fā)展使企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內(nèi)配置資源。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特汽車公司實施集成化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進行的。 為此，福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)應用于它的17個分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。 全球化的深化發(fā)展使企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內(nèi)配置資源。 福特汽車公司70年代開始，以一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者、實現(xiàn)JIT供貨為標準，在全球范圍內(nèi)挑選原材料和零部件的供應商。 擴展企業(yè)包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。 外部評價EFE矩陣 關鍵外部因素(KEF) 權重 評分 加權分數(shù) 機會 1、在日本有一生產(chǎn)廠 0.15 4 0.60 2、在汽車的生產(chǎn)和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發(fā)工程 0.15 4 0.60 3、為符合凈化空氣的提議而生產(chǎn)替代燃料的汽車 0.05 2 0.10 4、在重新建立的產(chǎn)品質量方面獲益，“質量第一” 0.10 2 0.20 5、借助技術和整體的努力而使合資企業(yè)達到質量最佳 0.05 3 0.15 6、歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大 0.10 4 0.40 威脅 1、進口車占有了很大的市場份額 0.15 3 0.45 2、汽車行業(yè)銷售緩慢 0.10 3 0.30 3、美元的匯率 0.05 2 0.10 4、日本的廠商打入豪華車市場 0.05 1 0.05 5、日益增加的政府限制 0.05 3 0.15 總計 1.00 3.10 內(nèi)部評價IFE矩陣 關鍵內(nèi)部因素(KIF) 權重 評分 加權分數(shù) 優(yōu)勢 1、財務狀況——盈利性、股權收益率、市場份額 0.2 4 0.80 2、產(chǎn)品系列——Taurus和Escort車型 0.15 3 0.45 3、生產(chǎn)設施及設備——高精尖的生產(chǎn)技術 0.10 2 0.20 4、過去的戰(zhàn)略和目標——參與管理項目 0.15 2 0.30 劣勢 1、財務狀況——運營資本 0.15 3 0.45 2、市場營銷——不能通過廣告達致消費者 0.10 4 0.40 3、美元的匯率 0.05 2 0.10 4、生產(chǎn)設施及設備——不能及時地采用新技術 0.10 2 0.20 總計 1.00 2.9 福特汽車的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 創(chuàng)建可持續(xù)的創(chuàng)新和技術戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司發(fā)展目標。向市場提供在能效日益提高的工廠里生產(chǎn)的、對環(huán)境更友好的汽車，使該公司的盈利不斷上升。 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略思想：需要確保，不僅要在所有這些技術上不落后于人，而且還要努力在所有這些技術上成為領軍企業(yè)——同時還要在正在開發(fā)的技術上跟上潮流。 福特汽車公司采用多種技術。福特汽車公司也沒有放棄氫燃料。福特汽車公司不僅要發(fā)展燃料電池——福特汽車公司也要發(fā)展氫燃料內(nèi)燃發(fā)動機。如果今后采用電作為汽車燃料，那么，福特汽車公司就需要進行一些有趣的討論。例如，福特汽車公司將如何建設一個真正的“智能”電網(wǎng)？有一些試點計劃，利用各種公共設施來解決充電問題，其前景非常令人鼓舞。如果采用氫作為汽車燃料，將要面臨在加氫站儲存氫燃料的問題，而且車輛本身也必須解決這一難題。此外，如何將氫燃料運輸?shù)郊託湔?，則是另一項挑戰(zhàn)。 企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略目標 企業(yè)生命周期理論是美國管理學家艾迪思博士于1989年提出來的。認為企業(yè)的生命周期包括三個階段：一是成長階段，二是成熟階段，三是老化階段，每個階段的特點都非常鮮明。 1、企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)創(chuàng)新能力很小。所以矛盾的主要方面是創(chuàng)新力不足的問題。 在早期，福特公司的發(fā)展是通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略。在1908年制造的T型轎車，在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。 2、企業(yè)成熟期，是企業(yè)生命周期曲線中最精彩的部分。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)業(yè)者的影響而獲再生，并不斷走向成熟。 3、企業(yè)老化期。企業(yè)一旦進入衰退階段，企業(yè)和員工的自我保護意識不斷增強，與顧客的距離越來越疏遠，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為不見了。 福特公司的創(chuàng)始人福特發(fā)明的生產(chǎn)流水線使福特公司在美國汽車行業(yè)占據(jù)了絕對優(yōu)勢，成了當時的汽車帝王。在公司發(fā)展的鼎盛時期，福特卻一再拒絕對汽車的任何革新，在長達30年時間里，任何對福特的T型車提改革建議的人都在福特的頑固面前碰了壁，連福特的兒子也不例外，正直的人們紛紛離去。隨著汽車競爭的加劇，福特車的銷售額不斷下降，虧損越來越嚴重，到1946年，福特二世時，福特公司的虧損已達到每月l000萬美元。 有效的戰(zhàn)略評價與控制 ??? 戰(zhàn)略評價與控制是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其主要的職能是在戰(zhàn)略實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題和糾正問題。 一、有效的戰(zhàn)略評價 　　理查德·魯梅特提出了戰(zhàn)略評價的四個標準，即一致性、協(xié)調(diào)性、可行性、和優(yōu)越性。 　　1．一致性 ：一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。 　　2．協(xié)調(diào)性 協(xié)調(diào)性是指在評價戰(zhàn)略時，既要關注單個戰(zhàn)略任務內(nèi)部執(zhí)行的協(xié)同性，又要關注戰(zhàn)略組合的匹配性，經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關鍵變化做出適應性反映。 　　3．可行性 企業(yè)所能調(diào)集的各種資源是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的硬約束。一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略不能超出企業(yè)現(xiàn)有的資源邊界。否則，就只能是一廂情愿，或勉為其難。 　　4．優(yōu)越性 戰(zhàn)略執(zhí)行必須能起到保持和增強企業(yè)現(xiàn)有競爭力的目的。 二、有效的戰(zhàn)略控制 　　要實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制，應該遵循以下幾項原則： 　　（1）適度控制原則。戰(zhàn)略控制依據(jù)計劃展開，要有一定的彈性。 　?。?）重要性原則。對影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要事項進行控制，從而降低戰(zhàn)略控制的成本，也能保證戰(zhàn)略執(zhí)行的順暢。 　?。?）例外原則。只有在戰(zhàn)略預測與實際差異達到一定程度，出現(xiàn)例外事件，才有必要調(diào)整戰(zhàn)略，或對戰(zhàn)略執(zhí)行進行調(diào)控。 　?。?）適應性原則。戰(zhàn)略控制根據(jù)不同單元在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責進行控制。 　　（5）激勵為主原則。戰(zhàn)略控制如果能讓戰(zhàn)略執(zhí)行者切實體會到執(zhí)行的利益，則更有利于激發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略的愿望。 　?。?）信息反饋原則。戰(zhàn)略控制中的信息反饋包括兩個方面，一是對戰(zhàn)略預測中的各種前提是否正確的信息進行反饋，以便戰(zhàn)略調(diào)整；二是對戰(zhàn)略執(zhí)行中的各種信息進行反饋，便于進行戰(zhàn)略控制和調(diào)整。 13 1