EPC工程總承包項目管理

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1、EPC工程總承包項目管理,EPC工程總承包項目管理 1 項目管理概述 2 項目啟動 3 項目策劃（項目初始階段的工作） 4 EPC工程總承包實施階段的若干問題 5 贏得值原理的應(yīng)用及其它,1 項目管理概述 1.1 項目定義 美國 PMI 對項目的定義:項目是為完成某一獨 特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。 * 項目是一個過程。建設(shè)一座工廠的過程是一個項目； 工廠本身不是一個項目。 * 項目可以是完成一個產(chǎn)品（例

2、如建成一座工廠）； 項目也可以是一項服務(wù)（例如組織一屆奧運(yùn)會）。 * 項目是一個臨時性的任務(wù)。項目有明確的開始時間和明確的 結(jié)束時間，任務(wù) 完成項目就不再 存在。 * 項目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車 的生產(chǎn)線）不能稱為項目。 * 項目是一次性的和非重復(fù)性的。任何項目都不能完全重復(fù)。,,1.2 項目的基本特性 （1）項目的相對性。項目相對于確定的主體而存在

3、。同一個工程， 不同的管理主體構(gòu)成不同的項目；業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的 一個項目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個項目等。 （2）項目的臨時性。項目完成，項目不復(fù)存在，項目組隨即解散。 （3）項目的目標(biāo)性。項目都有確定的目標(biāo)，如進(jìn)度、成本 、效益等。 （4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件，如資源、環(huán)境等。 （5）項目的一次性。項目是漸進(jìn)地、一次性地完成的，不能推倒重來。 （6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是系統(tǒng)工程，是有序和連續(xù)的。 （7）項目的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運(yùn)行要求相對獨立。 （8）項目的生命周期性

4、。項目有生命周期，即起始、過程和終結(jié)。 （9）項目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。 （10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點保證。,1.3 兩類項目過程 任何項目有兩類項目過程： （1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。 1） 此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、 軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產(chǎn)品的 過程各不相同。 2） 此類過程，具體描述（設(shè)計

5、）和創(chuàng)造（設(shè)備制造和建筑、 安裝）項目產(chǎn)品。 3） 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項目管理過程（PEC）。 1） 此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。 2） 此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的 各項工作。 3） 此類過程，關(guān)注項目的效率和效益。 討論： 我國現(xiàn)狀：1）把創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程混同為項目管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。 3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達(dá)43%）,工程

6、項目兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系：,(1) 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程） 立項過程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)） 施工過程 C（建筑、安裝） 試運(yùn)行過程 T（考核驗收）,,,,,,,,,,,（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進(jìn)行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計劃） （

7、偏差、糾正） （檢驗、接收） 啟動過程 （招標(biāo)、委托）,,,,,,,,,,,1.4 項目管理的主要內(nèi)容 PMBOK把項目管理的主要內(nèi)容歸納為九個方面 39 個子過程。,項目管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目綜合管理,項目范圍管理,項目進(jìn)度管理,項目費(fèi)用管理,項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理,項目信息管理,項目風(fēng)險管理,項目采購管理,項目計劃編制 項目計劃實施 項目綜合變更控制,項目啟動 項目范圍策劃 項目范圍定義 項目范圍驗證 項目范圍變更控制,項目活動定義 項目活動排序 項目活動周期估算 項目進(jìn)度計劃編制 項目進(jìn)度控制,項目資源策

8、劃 項目費(fèi)用估算 項目費(fèi)用預(yù)算 項目費(fèi)用控制,項目質(zhì)量策劃 項目質(zhì)量保證 項目質(zhì)量控制,項目組織策劃 項目職員獲得 項目團(tuán)隊開發(fā),項目信息溝通策劃 項目資料分配和傳遞 項目效績報告 項目信息管理收尾,項目風(fēng)險管理計劃 項目風(fēng)險識別 項目風(fēng)險定性分析 項目風(fēng)險定量分析 項目風(fēng)險應(yīng)對計劃 項目風(fēng)險監(jiān)控,項目采購策劃 項目采購文件編制 項目采購招標(biāo) 項目采購評標(biāo)定標(biāo) 項目合同管理 項目合同收尾,,2 項目啟動 2.1 項目報價管理 2.2 簽訂項目合同 2.3 任命項目經(jīng)理 2.4 組建項目組（部）,2.1 任命項目經(jīng)理 （1）工程總承包項目啟動包

9、括任命項目經(jīng)理。 （2）項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管 經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。 （3）項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（建造師、注冊工程 師）及公司規(guī)定的任職條件。 （4）項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合 同。 （5）公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達(dá)項目管理目標(biāo)責(zé)任書。 （6）項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。,2.2 組建項目組（部） （1）工程總承包項目啟動包括組建項目組（部）。 （2）項目組由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建。 （3）項目組成員由各專業(yè)部門派出。 （4）必要時應(yīng)對項目組成員進(jìn)行個

10、人能力評價 和整體能力評價。 （5）有的業(yè)主可能要求對項目組成員進(jìn)行考核。 （6）EPC工程總承包項目項目組主要如下成員 如下： 1）項目經(jīng)理； 8）財務(wù)經(jīng)理； 2）項目控制經(jīng)理； 9）安全工程師； 3）設(shè)計經(jīng)理； 10）進(jìn)度控制工程師； 4）采購經(jīng)理； 11）費(fèi)用控制工程師； 5）施工經(jīng)理； 12）合同管理工程師； 6）開車經(jīng)理； 13） IT 工程師； 7）質(zhì)量經(jīng)理； 14）項目秘書等。,3 項目策劃 3.1

11、項目策劃過程的主要內(nèi)容 EPC工程總承包項目策劃過程包括下列 21個子過程： （1）項目范圍策劃。形成項目范圍說明和項目范圍管理 計劃。 （2）項目范圍定義。對項目范圍進(jìn)行分解，形成WBS。 （3）項目活動定義。列出項目活動一覽表。 （4）項目活動排序。確定項目活動之間的邏輯依賴關(guān)系。 （5）項目活動歷時估算。估算每項活動的工作時間（周期）。 （6）項目進(jìn)度計劃編制。根據(jù)（3） （4） （5）編制進(jìn)度 計劃。 （7）項目風(fēng)險管理計劃編制。制定如何管理項目風(fēng)險。 （8）項目資源

12、策劃。確定項目活動所需人、設(shè)備和材料及 其數(shù)量。 （9）項目成本估算。估算完成項目所需的成本。 （10）項目成本預(yù)算。把項目估算按WBS分解和按進(jìn)度分配。 （接下頁）,3.1 項目策劃過程的主要內(nèi)容（續(xù)） （11）項目計劃編制。匯總項目各方面的計劃，編制成連 貫一致的計劃。 （12）項目質(zhì)量計劃編制。確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 的方法。 （13）項目組織策劃。確定項目組織、職責(zé)、報告關(guān)系。 （14）項目人力資源策劃。如何獲得項目所需人力資源。 （1

13、5）項目信息溝通計劃編制。確定項目干系人的信息和 溝通需求。 （16）項目風(fēng)險識別。識別可能影響項目結(jié)果的各種風(fēng)險。 （17）項目風(fēng)險定性分析。定性地排列風(fēng)險對項目目標(biāo)的 影響程度。 （18）項目風(fēng)險定量分析。測量風(fēng)險發(fā)生的概率和凈值。 （19）項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制。制定一旦風(fēng)險發(fā)生的應(yīng)對 步驟和方法。 （20）項目采購計劃編制。確定采購品種、數(shù)量和時間。 （21）項目詢價計劃編制。編制詢價文件和確定詢價廠商。,3.2 項目策劃過程的重要性 （1）項目策劃成功，項目不一定

14、成功；項目策劃失敗 項目必然失敗。 （2）項目策劃體現(xiàn)工程公司、項目經(jīng)理和項目組的經(jīng) 驗和水平。 （3）項目策劃對項目進(jìn)度、造價、質(zhì)量、安全的影響 力最大，最能創(chuàng)造價值和效益。 （4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。 （5）項目計劃是項目管理的基準(zhǔn)，F(xiàn)IDIC 規(guī)定打亂計 劃可以索賠。 （6）不經(jīng)過策劃就進(jìn)入實施，盲目性大，失敗機(jī)率高。 （7）觀念上一定要重視策劃過程。 （8）項目策劃過程應(yīng)正式納入項目管理程序。 討論：為什么外國工程公司項目實施的成功率高？,3.4 項目初始階段的工

15、作 3.4.1 研究合同文件 3.4.2 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 3.4.3 召開與用戶的開工會議 3.4.4 確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼 3.4.5 確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員 3.4.6 編制項目計劃 3.4.7 召開項目開工會議 3.4.8 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序 3.4.9 編制初期控制估算 3.4.10 發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù) 3.4.11 開展工藝設(shè)計 3.4.12 發(fā)表初步項目總進(jìn)度計劃

16、 3.4.13 編制設(shè)計計劃 3.4.14 編制采購計劃 3.4.15 編制施工計劃 3.4.16 編制開車計劃 3.4.17 編制項目質(zhì)量計劃 3.4.18 編制項目財務(wù)計劃,項目初始階段的工作程序 討論：1）項目初始階段的工作主要是項目策劃工作。 2）項目策劃不僅僅上述 18 項工作。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,研究合同文件,建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑,召開與用戶的開工會議,編制項目計劃,確定項目工作分解結(jié)構(gòu) 建立項

17、目記帳編碼,確定項目組織機(jī)構(gòu) 和項目組成員,召開項目開工會議,發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序,發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù),開展工藝設(shè)計,發(fā)表初步項目總進(jìn)度表,編制初期控制估算,設(shè)計計劃,采購計劃,施工計劃,開車計劃,質(zhì)量計劃,財務(wù)計劃,3.4.1 研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底應(yīng)納入項目管理程序。 （2）研究合同文件是項目經(jīng)理接受任命之后的 第一項重要工作。 （3）要求項目組全體成員都熟悉合同，包括業(yè)主 要求、設(shè)計規(guī)定等。 （4）項目管理的全部過程就是執(zhí)行合同的過程。 不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。

18、 （5）項目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。,3.4.2 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 （1）杜絕承包商與用戶/業(yè)主的多頭聯(lián)絡(luò)。 （2）雙方的代表應(yīng)是業(yè)主代表和項目經(jīng)理。 （3）多個辦公地點的項目應(yīng)明確聯(lián)絡(luò)途徑。 （4）聯(lián)絡(luò)途徑應(yīng)以文件形式通知對方： 聯(lián)系人姓名和職務(wù)。 通信地址及郵編。 電話。 傳真。 電子信箱。 多個辦公地點（若有）的上述內(nèi)容。 討論：1）項目文件發(fā)往對方的單位或領(lǐng)導(dǎo)對不對 ？

19、 2）工作聯(lián)系通過對方領(lǐng)導(dǎo)對不對？,3.4.3 召開與用戶的開工會議 （1）國際上稱為“開球會”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 34 周內(nèi)召開。 （2） 解決項目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要 問題（由項目經(jīng)理組織準(zhǔn)備會議提綱）。 （3）會議的主要內(nèi)容有：設(shè)計基礎(chǔ)資料、主機(jī)選型、 總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié) 調(diào)程序等。 （4） 開工會議應(yīng)形成會議紀(jì)要，并作為合同文件的 組成部分。 討論：1）不召開與用戶的

20、開工會議，將會影響項目的順利進(jìn)行。 2）應(yīng)把這次會議納入項目管理程序。,3.4.4 確定項目工作分解結(jié)構(gòu)， 建立項目記帳編碼 （1）項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure --WBS） 是對項目的范圍和工作，自上而下的有規(guī)則的分解；是項 目管理的有效工具；是項目費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)。 （2） WBS 之內(nèi)的工作和費(fèi)用屬于本項目，WBS之外的工作和 費(fèi)用不屬于本項目。 （3）記帳編碼是對各級 WBS 確定唯一的代碼和編碼。用于費(fèi)用、 進(jìn)度計劃，實際消耗的記錄，實現(xiàn)

21、計算機(jī)管理。 （4）項目工作分解必須在項目一開始由項目經(jīng)理親自組織做。 討論：1）WBS是項目范圍管理的有效工具，國際上普遍采用。 2）項目范圍的粗放管理，必然引起混亂和錯誤。,3.4.5 確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員 （1）項目組織機(jī)構(gòu)根據(jù)合同范圍和項目WBS確定。 （2）EPC項目組的基本成員包括：項目經(jīng)理、項 目控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施 工經(jīng)理、開車經(jīng)理、進(jìn)度計劃工程師、費(fèi)用控制工 程師、項目秘書。項目組成員通常應(yīng)集中辦公

22、。 （3）按矩陣管理原則，項目組成員由項目經(jīng)理提 出，經(jīng) 協(xié)商， 由職能和專業(yè)部室派出；如 果發(fā)生矛盾，由公司主管經(jīng)理協(xié)調(diào)。 （3）重要項目應(yīng)對項目組成員進(jìn)行個人能力評價 和整體能力評價，確保項目成功。 討論：項目組成員，大項目是專職的，小項目可兼職。,3.4.6 編制項目計劃 （1）項目管理計劃（PMP） 1）是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。 2）可包含公司的內(nèi)部信息（復(fù)用設(shè)計、利潤等）。 3）由項目經(jīng)理親自編制（向公司

23、經(jīng)理報告執(zhí)行本項目的主張 和建議）。 4）經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制項目實施計劃。 （2）項目實施計劃（PEP） 1）是項目實施的指導(dǎo)性文件。 2）由項目經(jīng)理組織編制。 3）應(yīng)報業(yè)主審查確認(rèn)（有利于共同和協(xié)調(diào)執(zhí)行）。 4）做到完整、詳細(xì)、合理、可行。 討論：1）發(fā)達(dá)國家重視編制項目計劃，經(jīng)驗和水平首先體現(xiàn)在計劃上。 2）項目實施 “按計劃進(jìn)行最好”的觀念，項目成功率高。 3）把編制項目計劃（策劃工作）納入項目管理程序。,3.4.7 召開項目開工會議

24、 （1）項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在 合同生效后 45 周內(nèi)召開。 （2）項目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人 以上全體項目組成員參加。 （3）項目開工會議的主要內(nèi)容： 1）正式宣布成立項目組織。 2）宣布開工日期。 3）發(fā)表項目實施計劃。 4）公司主管經(jīng)理宣布項目管理目標(biāo)責(zé)任書。 討論：1）不宜用開工報告代替 項目實施計劃。 2）開工日應(yīng)在合同生效后42天內(nèi)，是工期計算的起點。,3.4.8 發(fā)表項目協(xié)

25、調(diào)程序 （1）項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。 （2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和 有效地協(xié)調(diào)工作,并得到業(yè)主的充分合作。 （3）項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括： 1）業(yè)主代表和承包商代表； 2）聯(lián)絡(luò)渠道； 3）文件交付； 4）文件審核批準(zhǔn)； 5）變更程序； 6）報告制度； 7）業(yè)主檢驗； 8）重要會議； 9）現(xiàn)場管理； 10）考核驗收等。 討論：1

26、） 項目協(xié)調(diào)程序是否必須單獨編制？ 2）印尼年產(chǎn)15萬噸純堿項目協(xié)調(diào)程序編制的經(jīng)驗。,3.4.9 發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù) （1）項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。 （2）項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。 （3）項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程 序辦理。 （4）因業(yè)主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn) 度拖延和費(fèi)用增加，承包商有權(quán)要求工期和 費(fèi)用的索賠。 討論：1）原料規(guī)格：乙烯裂解原料原用大慶油，后改為

27、中東 油，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。 2）地質(zhì)資料：地耐力數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。,3.4.10 開展工藝設(shè)計 （1）工藝設(shè)計的作用是把專利商提供的技術(shù)文件， 轉(zhuǎn)化為具體項目的工藝設(shè)計文件。 （2）工藝設(shè)計是與項目初始階段工作并行進(jìn)行的， 時間約 2 3個月內(nèi)完成。 （3）工藝設(shè)計作為工程設(shè)計的條件，發(fā)表給各專 業(yè)，作為工程設(shè)計的基礎(chǔ)。 （4）工藝設(shè)計是不對業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可 以審查）。 討論：1）對化工、石化行

28、業(yè)是工藝設(shè)計，其它行業(yè)可能是方案設(shè)計。 2）如果EPC工程總承包從詳細(xì)設(shè)計開始，則不包括這項內(nèi)容。,3.4.11 編制初期控制估算 （1）合同簽訂之后，工程公司應(yīng)在報價估算的基 礎(chǔ)上，編制一份完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算在工藝設(shè)計階段和基礎(chǔ)工程設(shè) 計階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設(shè)計） 。 （3）初期控制估算的深度應(yīng)分解到記帳碼一級 （即每 一個專業(yè)）。 討論： 1）各專業(yè)設(shè)計方案的投資超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 2）設(shè)備采購費(fèi)用超出控制

29、估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 3）施工分包招標(biāo)費(fèi)用超出控制估算須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 4）未可預(yù)見費(fèi)用的使用須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 5）對于 EPC工程總承包項目，這是費(fèi)用控制非常重要 的措施之一。,3.4.12 發(fā)表初步項目總進(jìn)度計劃 （1）多裝置項目應(yīng)在項目初始階段編制項目總進(jìn) 度計劃，指導(dǎo)和約束裝置主進(jìn)度計劃的編制。 （2）項目總進(jìn)度計劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計、采購、 施工、開車的進(jìn)度銜接，指導(dǎo)和約束。設(shè)計、 采購、施工、開車進(jìn)度計劃的編制。 （3）進(jìn)度交叉應(yīng)合理、可行，掌握

30、機(jī)會風(fēng)險。 討論：1）年產(chǎn)7 萬噸聚丙烯裝置，平行承包方式，建設(shè)周期一般 在40 個月左右。中國石化工程建設(shè)公司總承包的長嶺、 福建、武漢、九江等 6 套 年產(chǎn)7 萬噸聚丙烯裝置，總承 包建設(shè)的周期在2426個月之間。,,,,,設(shè)計,采購,施工,開車,,,,,建設(shè)周期,,,,,,,,,,,3.4.13 編制設(shè)計計劃 （1）項目設(shè)計計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項目設(shè)計計劃在項目初始階段編制，由設(shè)計 經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

31、 （3）項目設(shè)計計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）設(shè)計范圍及分工；項目設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)； 2）項目設(shè)計組織；設(shè)計分包； 3）設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；項目設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定； 4）項目采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范； 5）設(shè)計采用的工藝技術(shù)和主要工程技術(shù)； 6）設(shè)計進(jìn)度； 7）費(fèi)用控制指標(biāo)（限額設(shè)計）； 8）設(shè)計質(zhì)量要求； 9）用戶的特殊要求（例如用戶提供的設(shè)計規(guī)定）； 10）設(shè)計協(xié)調(diào)程序等。 討論：1）設(shè)計計劃不只是設(shè)計進(jìn)度計劃。 2）工程總承包項目的

32、設(shè)計計劃應(yīng)重視與采購、施工、開 車的銜接。,3.4.14 編制采購計劃 （1）項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項目采購計劃在項目初始階段編制，由采購經(jīng) 理組織編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項目采購計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）采購范圍及分工； 2）項目采購原則； 3）項目采購統(tǒng)一規(guī)定； 4）項目采用的設(shè)備、材料及制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范； 5）合格廠商及采買、催交、檢驗、運(yùn)輸有關(guān)規(guī)定； 6）采購進(jìn)度； 7）費(fèi)用控制指標(biāo)；

33、8）業(yè)主的特殊要求（例如業(yè)主要求確認(rèn)供貨商和參加檢驗等）； 9）采購協(xié)調(diào)程序等。 討論： 1）注意協(xié)調(diào)與設(shè)計及施工的銜接。 2）控制設(shè)備、材料運(yùn)抵現(xiàn)場的時間。,3.4.15 編制施工計劃 （1）項目施工計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項目施工計劃在項目初始階段編制，由施工 經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項目施工計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）施工范圍及分工； 2）施工分包原則； 3）施工分包招標(biāo)規(guī)定； 4）施工采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

34、 5）施工進(jìn)度管理； 6）施工費(fèi)用控制； 7）施工質(zhì)量管理； 8）施工安全管理； 9）施工現(xiàn)場管理； 9）施工協(xié)調(diào)程序等。 討論：1）注意協(xié)調(diào)與設(shè)計、采購、開車的銜接。 2）工程總承包施工計劃與施工分包商施工計劃的區(qū)別與銜接。,3.4.16 編制開車計劃 （1）項目開車計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項目開車計劃在項目初始階段編制，由開車經(jīng) 理組織編制，項目 經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項目開車計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）開車服務(wù)的范圍及分

35、工； 2）機(jī)械竣工（業(yè)主接收）前開車服務(wù)工作安排； 3）預(yù)試車階段開車服務(wù)工作； 4）開車安全檢查； 5）投料試車階段開車服務(wù)工作； 6）生產(chǎn)考核服務(wù)工作； 7）裝置驗收服務(wù)工作； 8）開車進(jìn)度（與設(shè)計、采購、施工進(jìn)度的銜接）； 9）開車協(xié)調(diào)程序等。 討論：1）注意協(xié)調(diào)與設(shè)計、施工的銜接。 2）根據(jù)合同規(guī)定明確與業(yè)主的責(zé)任分工。,3.4.17 編制項目質(zhì)量計劃 （1）項目質(zhì)量計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項目質(zhì)量計

36、劃在項目初始階段編制，由質(zhì)量經(jīng) 理負(fù)責(zé)編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 （3）項目質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）項目質(zhì)量目標(biāo)（包括業(yè)主要求或合同中載明的業(yè)主特 殊要求）； 2）項目質(zhì)量職責(zé)； 3）設(shè)計過程質(zhì)量控制； 4）采購過程質(zhì)量控制； 5）施工過程質(zhì)量控制； 6）開車過程質(zhì)量控制； 7）文件控制、不合格品控制、糾正和預(yù)防措施、質(zhì)量記 錄控制、統(tǒng)計技術(shù)等，可引用公司質(zhì)量體系程序文件。 討論： 1）業(yè)主的特殊要求及滿足特殊要求的措施，包

37、括特殊質(zhì) 量要求，不按公司正常程序辦理的要求。 2）是否對每個項目都必須編制質(zhì)量計劃？,3.4.18 編制項目財務(wù)計劃 （1）項目財務(wù)計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。 （2）項目財務(wù)計劃在項目初始階段編制，由項目財 務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)表。 （3）項目財務(wù)計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1）資金投入計劃； 2）資金回收計劃； 3）資金流動計劃； 4）資金籌措計劃和方法； 5）年度用款計劃； 6）月度用款計劃；

38、7）銀行保函管理計劃； 8）項目保險管理計劃； 9）項目稅務(wù)管理計劃； 10）項目盈利計劃等。 討論：1）工程總承包項目必須有項目財務(wù)管理，按項目進(jìn)行核算。 2）公司財務(wù)管理與項目財務(wù)管理的關(guān)系。,4 EPC工程總承包實施階段的若干問題 4.1 設(shè)計 4.2 采購 4.3 施工 4.4 開車,4.1設(shè)計 4.1.1設(shè)計在工程總承包中的主導(dǎo)作用 （1）保證進(jìn)度：設(shè)計與采購、施工的合理交叉是縮 短工期的主要保證。 （2）控制費(fèi)用：設(shè)計優(yōu)化存在很大的價值工

39、程潛力， 是節(jié)省工程費(fèi)用的主要因素。 （3）保證質(zhì)量：設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。 （4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計能充分發(fā)揮設(shè)計的 主導(dǎo)作用。 討論：1）工程總承包商應(yīng)具備EPC全功能。 2）設(shè)計分包是允許的，但不是理想的。,4.1.2 設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分 專利商 工程公司 工藝包（process 工藝設(shè)計 基礎(chǔ)工程設(shè)計 詳細(xì)工程設(shè)計 package)或基礎(chǔ)設(shè) （process design) （basic engineering) （detailed eng

40、ineering) 計（basic design) 或分析和平面設(shè)計 或最終設(shè)計 （analytical and （final engineering) planning engineering) 1 工藝流程圖 PFD 1 工藝流程圖PFD 1 管道儀表流程圖PID 1 詳細(xì)配管圖 2 工藝控制圖PCD 2 工藝控制圖PCD 2 設(shè)備計算及分析草圖 2 管段圖（空視圖） 3 工藝說明書 3 工藝說明書 3 設(shè)計規(guī)格說明書 3 基礎(chǔ)圖 4

41、工藝設(shè)備清單 4 物料平衡表 4 材料選擇 4 結(jié)構(gòu)圖 5 設(shè)計數(shù)據(jù) 5 工藝設(shè)備表 5 請購文件 5 儀表設(shè)計圖 6 概略布置圖 6 工藝數(shù)據(jù)表 6 設(shè)備布置圖（分區(qū)） 6 電氣設(shè)計圖 7 安全備忘錄 7 管道平面設(shè)計圖（分區(qū)） 7 設(shè)備制造圖 8 概略布置圖 8 地下管網(wǎng) 8 施工所需的其他全部 9 各專業(yè)條件 9 電氣單線圖 圖紙文件 提供工程公司作 把專利商文件轉(zhuǎn) 為開展詳細(xì)設(shè)計提供全部 提供施工所需的全部

42、 為工程設(shè)計的依 化為工程公司文 資料，為設(shè)備、材料采購 詳細(xì)圖紙和文件，作 據(jù)，技術(shù)保證的 件，發(fā)表給有關(guān) 提出請購文件 為施工依據(jù)及材料補(bǔ) 基礎(chǔ) 專業(yè)開展工程設(shè) 充訂貨 計，并提供用戶 審查 特點：（1）漸進(jìn)；（2）交叉；（3）有序；（4）連續(xù)。,,,,,設(shè)計階段 主 要 文 件 用 途,,,,,,,,3.3.6 設(shè)計工作的矩陣管理 職責(zé)分工: （1）項目組： 1）合同管理； 2）基礎(chǔ)資料； 3）進(jìn)度控制；

43、 4）費(fèi)用控制； 5）變更控制等。 （2）專業(yè)室： 1）專業(yè)技術(shù)方案； 2）設(shè)計質(zhì)量； 3）人力調(diào)度和保證； 4）進(jìn)度保證等。 矩陣管理的優(yōu)越性： （1）從項目管理和專業(yè)室 兩個方面保證項目目標(biāo)的 實現(xiàn)。 （2） 有效利用人力資源。 （3）有利于對職員進(jìn)行考核。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司經(jīng)理,項目部,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,設(shè)計部,工藝部,系統(tǒng)室,設(shè)計經(jīng)理,工藝負(fù)責(zé)人,4.1.3 設(shè)計的矩陣管理 （1）

44、設(shè)計矩陣圖： （2）矩陣職責(zé)分工:（見下頁） （3）矩陣管理的優(yōu)越性： 1）從項目管理和專業(yè)室 兩個方面保證項目目 標(biāo)的實現(xiàn)。 2）有利于保證進(jìn)度。 3）有利于費(fèi)用控制。 4）有利技術(shù)水平的提高。 5）有利于質(zhì)量校審。 6）能有效利用人力資源。 7）有利于經(jīng)驗積累和基礎(chǔ)工作。 8）有利于對職員進(jìn)行考核。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司經(jīng)理,項目部,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,設(shè)計部,工藝部,系統(tǒng)室,設(shè)計

45、經(jīng)理,設(shè)計經(jīng)理,工藝負(fù)責(zé)人,工藝負(fù)責(zé)人,系統(tǒng)負(fù)責(zé)人,系統(tǒng)負(fù)責(zé)人,管道室,設(shè)備室,儀表室,土建室,電氣室,管道負(fù)責(zé)人,設(shè)備負(fù)責(zé)人,儀表負(fù)責(zé)人,電氣負(fù)責(zé)人,土建負(fù)責(zé)人,管道負(fù)責(zé)人,設(shè)備負(fù)責(zé)人,儀表負(fù)責(zé)人,電氣負(fù)責(zé)人,土建負(fù)責(zé)人,,（續(xù)） 設(shè)計矩陣管理的職責(zé)分工 專業(yè)設(shè)計室 項目設(shè)計經(jīng)理 （1）人力選派、資質(zhì)、資格 （1）實現(xiàn)合同目標(biāo) （2）項目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù) （2）項目基礎(chǔ)資料 （3）有效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范 （3）設(shè)計計劃管理 （4）專業(yè)技術(shù)方案 （4）進(jìn)度控制 （5）人力保證、進(jìn)度保證

46、（5）費(fèi)用控制 （6）質(zhì)量保證、校審 （6）專業(yè)間協(xié)調(diào)管理 （7）工作手冊管理 （7）變更控制 （8）培訓(xùn)、考核 （8）及時滿足業(yè)主要求 （9）行政、后勤管理 （9）績效考評 討論：專業(yè)技術(shù)方案應(yīng)有經(jīng)濟(jì)觀點，超出預(yù)算須經(jīng)審批。,,,,,,,4.1.4 采購納入設(shè)計程序 ACFAdvanced Certified Final Drawings，先期確認(rèn)圖紙。 CFCertified Final Drawings，最終確認(rèn)圖紙。 討論：采購納

47、入設(shè)計程序是EPC工程總承包的顯著特點，與單純承擔(dān) 設(shè)計有重大區(qū)別。,,,,,,,設(shè)計,采購,設(shè)計計劃與采購計劃協(xié)調(diào),,設(shè)計提交請購文件,,設(shè)計負(fù)責(zé)技術(shù)評審,,設(shè)計參加VCM會議,,,,,采購催交ACF圖,采購催交CF圖,設(shè)計審查確認(rèn)ACF圖,設(shè)計審查確認(rèn)CF圖,,必要時設(shè)計參加檢驗,（1）先關(guān)鍵設(shè)備，后一般設(shè)備，再70%、85%、100%材料；縮短建設(shè)周期。 （2）設(shè)計負(fù)責(zé)報價技術(shù)評審，保證訂購設(shè)備符合設(shè)計要求。 （3）設(shè)計負(fù)責(zé)確認(rèn)制造廠商圖紙，保證施工圖紙安裝尺寸與到貨設(shè)備一致。,,,,,4.1.5 設(shè)計與施工的銜接 （1）把施工經(jīng)

48、驗加入設(shè)計，避免現(xiàn)場返工。 （2）落實圖紙和設(shè)備交付進(jìn)度，避免窩工。 （3）設(shè)計與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。 討論：EPC工程總承包的設(shè)計工作得到施工部的有力協(xié)調(diào)和支持， 使設(shè)計符合施工要求，降低工程成本。,,,,,,,,,,設(shè)計,采購,施工,設(shè)計計劃與施工計劃的協(xié)調(diào),,可施工性研究,,,,,,施工動員會,分期交付施工圖紙,設(shè)計交底（向施工工程師）,現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)（必要時）,設(shè)計修改,,,,,4.1.6 設(shè)計與開車的銜接 （1）把開車經(jīng)驗加入設(shè)計，避免開車時返工，造成工期和費(fèi)

49、用損失。 （2）設(shè)計與開車服務(wù)的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。 討論：EPC工程總承包的設(shè)計工作得到開車部的有力協(xié)調(diào)和支持， 使設(shè)計符合開車要求，提高設(shè)計質(zhì)量，降低工程成本。,,,,,,,,,設(shè)計,開車,,,,,,,設(shè)計計劃與開車計劃的協(xié)調(diào),提出操作原則,提供PCD和PID,,提出開車要求,編制操作手冊,編制培訓(xùn)計劃,,提供開車幫助,,參加生產(chǎn)考核,,,,危險性和可操作性審查,4.2 采購 4.2.1采購在工程總承包中的地位和作用 （1）設(shè)備、材料采購的費(fèi)用約占工程總費(fèi)用的 5060%。EPC工程總承包項目中

50、，采購 工作存在很大的利潤空間。 （2）采購工作在EPC工程總承包項目中，對設(shè) 計和施工起承上啟下的作用，能提高工程 的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省費(fèi)用。 （3）采購納入設(shè)計程序能提高設(shè)計和施工質(zhì)量。 （4）工程公司負(fù)責(zé)采購能縮短建設(shè)周期。 （5）工程公司負(fù)責(zé)采購能降低成本。,4.2.2 采購與施工管理的銜接,,,,,,,,采購,施工,采購計劃與施工計劃的銜接,,,,,運(yùn)抵現(xiàn)場,開箱檢驗,庫房管理,,竣工試驗指導(dǎo)（聯(lián)系供貨商）,缺陷修復(fù)（聯(lián)系供貨商）,討論：工程公司負(fù)責(zé)采購，能減少施工返工和加快施工進(jìn)度。,4.3 施工

51、 4.3.1 EPC工程總承包項目中施工管理的特點 （1）工程公司自身通常不擁有施工隊伍。 （2）工程總承包中的施工管理實質(zhì)上是施工分包 管理。 （3）施工分包可以委托給一個施工總承包商承擔(dān)， 也可以分別委托給幾個施工分包商承擔(dān)。 （4）工程總承包中施工分包管理的主要工作是： 1）施工計劃（總體規(guī)劃、單項施工計劃等）。 2）協(xié)調(diào)施工與設(shè)計、采購、開車之間，以及 與業(yè)主、分包商之間的工作。 3）控制施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度和費(fèi)用等。 （5）發(fā)達(dá)國家施工分包多數(shù)采取專業(yè)分包的方式， 因而總

52、承包商計劃、協(xié)調(diào)、控制的工作量大。 討論：1）設(shè)計院轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦臼┕す芾砣藛T和經(jīng)驗缺乏。 2）設(shè)計院轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦臼┕す芾砘A(chǔ)工作缺乏。,4.3.2 項目各階段施工管理主要任務(wù) 項目初始階段 設(shè)計階段 采購階段 施工階段 開車階段 (1)任命施工經(jīng)理 (1)編制施工分包 (1)施工動員會 (1)施工經(jīng)理進(jìn)駐 (1)配合竣工后試驗 (2)編制施工計劃 招標(biāo)文件 (2)開箱檢驗 現(xiàn)場,代理項目 (2)缺陷修復(fù) (3)協(xié)調(diào)主進(jìn)度計 (2)施工招標(biāo) (3) 交接保管 經(jīng)理部分工作 劃 (3)編制施工

53、管理 (2)檢查開工前準(zhǔn) (4)組織現(xiàn)場調(diào)查 程序文件 備工作 (5)準(zhǔn)備施工分包 (4)編制施工進(jìn)度 (3)建立現(xiàn)場管理 計劃 制度 (5) 設(shè)計可施工性 (4)規(guī)定施工分包 分析 商的報告要求 (6) 熟悉設(shè)計文件 (5)設(shè)備材料的交 (7)召開施工動員 接保管 會 (6)管理分包商

54、 (7)施工監(jiān)督 (8)整理竣工文件 (9)機(jī)械竣工 討論：工程公司施工管理貫穿項目全過程。,,,,,,,,,,4.3.3 施工分包 （1）確定分包方案：施工總承包，專業(yè)分包，分包范圍等。 （2）招標(biāo)準(zhǔn)備。要求設(shè)計完成到一定深度，保證標(biāo)底的準(zhǔn)確性。 （3）確定招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)、公開招標(biāo)。 （4）編制標(biāo)底?？刂圃谂鷾?zhǔn)的控制估算之內(nèi)。 （5）編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件的內(nèi)容、格式應(yīng)規(guī)范化。 （6）對投標(biāo)單位的資格審查。選定 35

55、 家為邀請投標(biāo)單位。 （7）發(fā)出投標(biāo)邀請通知。 （8）發(fā)出招標(biāo)文件。 （9）接受投標(biāo)文件。 （10）開標(biāo)、評標(biāo)和決標(biāo)。 （11）簽訂分包合同。 討論：1）總承包商應(yīng)保證施工分包商有適當(dāng)?shù)睦麧櫍駝t對執(zhí)行合同不利。 2）應(yīng)盡量使用工程所在地的專業(yè)施工隊伍。,3.5.5 機(jī)械竣工 竣工試驗 機(jī)械竣工 竣工后試驗 承包商負(fù)責(zé) 簽發(fā)接收證書 業(yè)主負(fù)責(zé) 承包商管理 管理權(quán)移交 業(yè)主管理 3.5.6 施工與設(shè)計、采購、開車的銜接,,,,4.3.4 施工與設(shè)計、采購、開車的銜接,,,,,設(shè)

56、計,采購,施工,開車,,,,,設(shè)計采購施工開車計劃的銜接,施工動員會,設(shè)備材料運(yùn)抵現(xiàn)場,機(jī)械竣工,對設(shè)計進(jìn)行可施工性分析,開箱檢驗和交接,,,,,,4.4 開車 4.4.1 開車服務(wù)在工程總承包中的意義 （1）EPC工程總承包的最終目標(biāo)是開車成功，承包 商提供開車服務(wù)對項目成功起關(guān)鍵作用。 （2）開車服務(wù)貫穿項目實施全過程，包括保證開車 成功的全部活動。 （3）總承包商提供開車服務(wù)能提高設(shè)計質(zhì)量，保證 開車安全，為開車需要而提出的變更，都規(guī)定 為強(qiáng)制性變更。 （4）承包商提供開車服務(wù)能大大縮短開車周期。,4.4.2 施工階段與開車階段

57、的銜接,,,,,,,,,,,,,,,,,,,MC,mc,mc,mc,投料試車,出合格產(chǎn)品,達(dá)到設(shè)計指標(biāo),生產(chǎn)考核,驗收,預(yù)試車,投料試車,開車階段,施工階段,mc 按系統(tǒng)或單元機(jī)械竣工，管理權(quán)移交，部分進(jìn)入預(yù)試車。 MC 全裝置機(jī)械竣工，進(jìn)行工程交接，全面進(jìn)入預(yù)試車。,4.4.3 開車服務(wù)與設(shè)計、采購、施工的銜接,,,,,,設(shè)計,采購,施工,開車,,開車計劃,審查設(shè)計圖紙?zhí)岢?開停車和安全要求,審查操作原則,,編制操作指導(dǎo)手冊,,根據(jù)合同編制,（1）安全手冊 （2）分析化驗手冊 （3）化學(xué)清洗程序 （4）性能考核測試程序 （5）維修手冊,,培訓(xùn)計劃,投料前的安全檢查,,,,,危險性與可操作性分

58、析,5 贏得值原理的應(yīng)用及其它 5.1 進(jìn)度計劃編制過程 （1）項目進(jìn)度計劃通常是指帶時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃。 （2）項目進(jìn)度計劃編制的依據(jù)： 1）項目活動清單。 2）項目活動排序。 3）項目活動周期估算。 （3）項目進(jìn)度計劃編制應(yīng)考慮約束條件： 1）強(qiáng)制性日期（例如合同規(guī)定的工期）。 2）主要里程碑。 （4）有多種編制項目進(jìn)度計劃的方法，最常用的 方法有關(guān)鍵路徑法（CPM）。 （5）有多種編制項目進(jìn)度計劃的工具，最常用的 工具有P3軟件、PMIS軟件等。,5.2 進(jìn)度計劃編制過

59、程（續(xù)） EPC工程總承包項目進(jìn)度計劃 （1）項目總進(jìn)度計劃 （2）裝置主進(jìn)度計劃 （3）設(shè)計/采購/施工 進(jìn)度計劃 （4）專業(yè)（記帳碼） 進(jìn)度計劃 （5）工作包進(jìn)度計劃,,,,,,,工藝,01,02,03,,,,,,,E,P,C,T,,,,,,,,,02,E,系統(tǒng),土建,電氣儀表,,,,系統(tǒng),,,,,,EA02,,,,EA02,5.3 項目進(jìn)度控制過程 （1）項目進(jìn)度控制工程師負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度控制。 （2）項目進(jìn)度控制的對照基準(zhǔn)是項目進(jìn)度計劃。 （3）項目進(jìn)度控制通過連續(xù)測量績效、分析偏差、 糾正措施或調(diào)整計劃來實現(xiàn)。 （4）現(xiàn)代進(jìn)

60、度控制技術(shù)是贏得值管理（EVM）技術(shù)。 （5）由于業(yè)主原因造成進(jìn)度延誤，承包商有權(quán)索 賠工期延長或費(fèi)用賠償。 （6）由于承包商原因造成工期延誤，承包商應(yīng)支 付誤期損害賠償費(fèi)；FIDIC合同條件例舉， 每延誤一天賠償合同價格的0.02%。,5.4（續(xù)）控制論在項目控制中的應(yīng)用 討論：項目控制的有效工具是項目控制系統(tǒng)和PMIS軟件。,,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)計劃 進(jìn)度計劃 預(yù)算及分配 檢測基準(zhǔn)（BCWS）,執(zhí)行結(jié)果 統(tǒng)計贏得值（BCWP） 記錄實耗值（ACWP）,管理行為 e=0系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行 e=0采取糾正措施,糾正效果

61、贏得值（BCWP）變化 實耗值（ACWP）變化,,偏差e 進(jìn)度偏差（SV） 費(fèi)用偏差（CV） 分析報告,,,,調(diào)整計劃,,,5.5 （續(xù)） 贏得值原理在進(jìn)度控制中的應(yīng)用 費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的十二個步驟 第一步：明確項目任務(wù)，進(jìn)行項目工作分解（WBS）。 第二步：確定項目代碼和編碼。 第三步：確定項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。 第四步：落實責(zé)任分工。 第五步：編制進(jìn)度計劃。 第六步：編制費(fèi)用估算。 第七步：建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）。 第八步，控制基準(zhǔn)的審查和批準(zhǔn)。 第九步：測量贏得值（BCWP）。 第十步：記錄已完工作的實際費(fèi)用消耗（ACWP）。 第

62、十一步：費(fèi)用/進(jìn)度偏差分析和趨勢預(yù)測。 第十二步：報告和監(jiān)控。,5.5 （續(xù)）贏得值原理在進(jìn)度控制中的應(yīng)用,,CV=BCWP - ACWP CPI=BCWP/ACWP “ 0 ” 符合預(yù)算；“ + ” 低于預(yù)算；“ - ” 超預(yù)算” 1 符合預(yù)算； 1 低于預(yù)算; 1 進(jìn)度提前; <1進(jìn)度拖后,,,,,已完工作的預(yù)算費(fèi)用（贏得值）,已完工作的實耗費(fèi)用,,%完成百分?jǐn)?shù)（人工時或費(fèi)用）,,,當(dāng)前時間,EAC,ACV,BAC,計劃工作的預(yù)算費(fèi)用,ACWP,BCWS,BCWP,,,,,,,,SV,,CV,,,,日歷時間,5.5 （續(xù)） 贏得值原理在進(jìn)度控制中的應(yīng)用

63、 （1）建立基準(zhǔn) BCWS。 （2）測量贏得值 BCWP。 （3）計算偏差：SV= BCWP - BCWS。 （4）換算為進(jìn)度偏差： SV 本月 BCWP SV=0,進(jìn)度符合計劃； SV0,進(jìn)度提前； SV<0，進(jìn)度拖后。 （5）趨勢預(yù)測。 （6）糾正措施或調(diào)整計劃。,,5.5 （續(xù)）項目進(jìn)度控制過程 輸入、工具和技術(shù)、輸出,,,,,,,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目進(jìn)度計劃 2 績效報告 3 變更請求 4 進(jìn)度管理計劃,1 進(jìn)度變更控制 系統(tǒng)

64、2 績效測量技術(shù) 3 補(bǔ)充計劃 4 項目管理軟件,1 項目進(jìn)度計劃 的修正 2 糾正措施 3 經(jīng)驗總結(jié),5.6 項目成本（費(fèi)用）管理 項目成本管理包括下列 4個子過程： 5,6.1 項目資源策劃過程。 5.6.2 項目費(fèi)用估算過程。 5.6.3 項目費(fèi)用預(yù)算過程。 5.6.4 項目費(fèi)用控制過程。,5.6.1 項目資源策劃過程 （1）項目資源策劃過程確定項目所需的全部資源， 是項目費(fèi)用估算的依據(jù)。項目報價階段資源 策劃由報價經(jīng)理組織提供；項目實施階段的 資

65、源策劃由項目經(jīng)理組織提供。 （2）EPC工程總承包項目資源包括：人力、設(shè)備、 材料及相關(guān)費(fèi)用。 （3）項目所需資源的數(shù)量隨著設(shè)計加深逐漸準(zhǔn)確。 報價階段資源數(shù)量的誤差比較大，會影響報價 估算的準(zhǔn)確性，所以有一定風(fēng)險。 （4） EPC工程總承包項目資源策劃應(yīng)按WBS進(jìn)行， 避免重復(fù)或漏項。,5.6.1 項目資源策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,,,,,,,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目工作分解 結(jié)構(gòu)WBS 2 歷史資料 3 項目范圍說明 書 4 資源庫說明,1 專家評審 2 方案論證,1 資源

66、需求,5.6.2 項目費(fèi)用估算過程 （1）EPC工程總承包項目費(fèi)用估算(estimate)分 報價估算和控制估算兩類。 （2）報價估算的詳細(xì)描述見本文件2.1.5項目報價 估算。 （3）控制估算在合同簽訂之后，在報價估算的 基礎(chǔ)上編制。即根據(jù)合同價格進(jìn)行調(diào)整， 作為項目預(yù)算編制的依據(jù)。 （4）為了對照檢查費(fèi)用控制的實施效果，EPC工 程總承包項目在項目實施過程中，還需進(jìn)行 兩次核定估算（如下圖所示）。,5.6.2 項目費(fèi)用估算過程（續(xù)）,,,,,,,,,,,,報價階段,基礎(chǔ)工程設(shè)計階段,詳細(xì)工程設(shè)計階段,施工階段,開車階段,,報價估算,,,,,,初期控制估算,批準(zhǔn)的控制估算,初期控制估算,,首次核定估算,二次核定估算,,,,,,,,,,,,,,,（工藝設(shè)計）,,,開口價,固定價,,,,,簽訂合同,工藝發(fā)表,基礎(chǔ)工程設(shè)計發(fā)表,,詳細(xì)工程設(shè)計發(fā)表,,施工完成,,試運(yùn)行完成,,5.6.2 項目費(fèi)用估算過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,,,,,,,輸入,輸