運用標桿基準法建立KPI指標體系

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【KPI搭建方法】運用標桿基準法建立KPI指標體系 文章描述：隨著KPI指標體系在全球的風靡及標桿企業(yè)的成功應用，國內企業(yè)也紛紛使用KPI指標體系進行績效考核，但是伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，原有的KPI指標體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，究其原因，是KPI指標體系的建立方法出現(xiàn)了問題，那么如何解決KPI指標體系中出現(xiàn)的問題就成為了企業(yè)管理者頭疼和關注的問題。本文由人力資源專家——華恒智信結合實際案例，講解如何運用標桿基準法建立KPI指標體系。 引言： 隨著KPI指標體系在全球的風靡及標桿企業(yè)的成功應用，國內企業(yè)也紛紛使用KPI指標體系進行績效考核，但是伴隨企業(yè)的快速發(fā)展，原有的KPI指標體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，究其原因，是KPI指標體系的建立方法出現(xiàn)了問題，那么如何解決KPI指標體系中出現(xiàn)的問題就成為了企業(yè)管理者頭疼和關注的問題。本文由人力資源專家——華恒智信結合實際案例，講解如何運用標桿基準法建立KPI指標體系。 【案例背景】? ??? H公司是一家大型通訊企業(yè)集團，以程控交換機為主的高新技術企業(yè)。H公司的經(jīng)營層實行KPI與中期述職制度相結合的考核模式，在年初的考核指標主要有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團總裁與A公司經(jīng)營層簽訂業(yè)績合同，年終根據(jù)業(yè)績完成情況進行考核。 H公司于1997年提出成為世界一流通訊企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略構想，H公司經(jīng)營層發(fā)現(xiàn)原有的考核指標導向體系已經(jīng)不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 【案例分析】 H公司以前的指標體系建立的方法存在的問題： 1、 單一的財務指標導向：財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業(yè)發(fā)展狀況和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財務指標，不主動對企業(yè)經(jīng)營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合起來。 2、 財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向，往往忽視企業(yè)發(fā)展的最關鍵決定要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。 3、 不利于培育企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢：單一的財務指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。 針對上述分析，通過導入以標桿基準法對H公司的關鍵業(yè)績指標體系進行了改進。 一、什么是標桿基準法 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 二、標桿基準法的類型 按照標桿的來源可以劃分為內部標桿基準法和競爭標桿基準法。只有正確全面地掌握標桿基準法的定位和內涵，企業(yè)在運用標桿基準法的過程中才不會出現(xiàn)偏差。 1、內部標桿基準法。這是以企業(yè)內部操作為基準的標桿基準法，它是最簡單且易操作的標桿基準法之一。它通過辨別內部績效標桿的標準即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內的信息共享。辨別企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。 2、外部標桿基準法。這是以競爭對象為基準的標桿基準法，也被稱為外部標桿基準法。競爭標桿基準法的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。 每個企業(yè)應仔細評價自己的資源條件和競爭環(huán)境，開展標桿管理的唯一有效方法就是首先確定是為財務需要還是為滿足顧客的需要。任何類型的標桿基準法，如果能正確地應用都將使企業(yè)受益。 三、如何運用標桿基準法建立企業(yè)關鍵業(yè)績指標體系 1、內部管理診斷：H公司通過對公司戰(zhàn)略、關鍵業(yè)務流程與管理策略的分析與診斷，認為公司要實現(xiàn)打造世界一流通訊企業(yè)的目標，需要加強市場營銷、技術創(chuàng)新、人力資源管理、成本管理等工作。 2、選擇外部標桿：H公司選擇了并研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)（如思科、朗訊、北方電訊、中興、大唐）的績效，剖析了這些行業(yè)領先者的成功因素，通過研究發(fā)現(xiàn)這幾家企業(yè)的共同特點是：在人與文化、技術創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場領先、利潤和增長方面有卓越的業(yè)績，從而構建了H公司行業(yè)標桿的基本框架。 在選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的績效，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。 1、尋找標桿企業(yè)的關鍵成功要素：H公司通過收集資料和數(shù)據(jù)，深入了分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。通過分析H公司認為標桿企業(yè)之所以在人與文化、技術創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場領先、利潤增長和IT方面有卓越的業(yè)績，來源于以下方面： 2、尋找差距，建立公司級的KPI指標體系。H公司通過比較標桿企業(yè)的績效與實踐與本企業(yè)的績效差距，尋找影響公司人與文化、技術創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場領先、利潤增長與IT等關鍵成功因素的關鍵節(jié)點，建立了公司級的關鍵業(yè)績指標體系。 3、建立部門級KPI指標，通過流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 4、部門級KPI指標提取示例 5、建立職位KPI  績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾砉ぷ髦泻芏嗥髽I(yè)往往是只重視財務指標，很可能因為量化考核的困難，而忽略企業(yè)中員工工作行為的考核。 華恒智信在多年服務企業(yè)的過程中結合國人特征設計了一套目標績效管理體系，主要包含四個階段：崗位分層分類，任務指標落實與下達，過程檢查與監(jiān)督，結果反饋與落實。四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業(yè)發(fā)展。 華恒智信認為不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績效管理體系，避免企業(yè)跟風設計，流行關鍵業(yè)績指標考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現(xiàn)“職能部門無法量化考核”的問題，“認真負責的干部評分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結合企業(yè)本身特色、崗位的不同來設計，實現(xiàn)分層分類的科學管理。各種調查結果都證明，企業(yè)實施正確的績效管理體系，在企業(yè)經(jīng)營管理指標，如經(jīng)營效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業(yè)的人力資源利用率也會提高8%以上。 目標績效管理體系四個階段：崗位分層分類——任務指標落實與下達——過程檢查與監(jiān)督——結果反饋與落實 具體貫徹績效考核的過程中設置三個衡量維度：業(yè)績——能力——態(tài)度 舉例來說，對于動態(tài)收入與效益，業(yè)績比重達65%，能力25%，態(tài)度10%； 人員晉升與甄選：業(yè)績比重額達30%，能力55%，態(tài)度15%； 人員是否離開本崗位：業(yè)績25%，能力15%，態(tài)度60% 對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的，對于技術崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核；對于底層辦事人員，工作態(tài)度就是評價工作的比較便利的方式。 科學合理的KPI指標體系能夠把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來，對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展，同時KPI指標體系集中測量了公司所需要的行為，定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。但是在KPI指標體系的建立過程中也要用對方法，標桿基準法是建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 過程