EPC項目管理手冊

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1、EPC項目管理手冊宣貫,陳祖雄 中國聯(lián)合工程公司 2016年10月28日,目 錄1、總則2、項目組織與管理3、EPC項目實施程序4、項目實施階段的主要內容5、項目監(jiān)測與管控6、質量管理7、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理8、附圖、附表及附錄,頒布令-2014年12月26日郭偉華,1、依據(jù) 秉持“與顧客共同創(chuàng)造價值”理念； GB/T50358建設項目工程總承包管理規(guī)范； 國家相關法律、法規(guī)，針對EPC項目實施全過程管理。 2、內容 規(guī)定了：管理目標、組織機構、實施程序、實施內容、管控重點等內容，是公司各相關部門實施EPC項目的綱領性文件，也是全體參與EPC項目實施員工的行為規(guī)范。同時，也可

2、作為向內部和外部（如顧客）表明公司具備充足實施EPC項目的能力。 3、要求 自2015年1月1日實施之日起，從事EPC項目全體員工必須充分理解、正確執(zhí)行手冊中的各項要求，必須嚴格按照手冊的要求落實責任，規(guī)范開展EPC項目實施活動，滿足顧客及相關方的要求。,手冊適用范圍及幾個概念及區(qū)別,1、手冊適用范圍 公司承接國內的工業(yè)、民用建筑和電站等行業(yè)EPC項目實施階段； 對于國外EPC項目、EP、PC和項目管理類的項目可參照執(zhí)行。 注意：項目管理手冊（管理類）公司已于2011年9月27日頒布，2011年10月1日開始實施（內部舉例以項目代建為主），主要以民用項目為主。 2、工程總承包與項目管理

3、的區(qū)別 （1）工程總承包范圍 包括：工程項目實施的全過程或若干階段的承包，主要合同形式為設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包、設計施工總承包（D-B）、設計采購總承包（EP）或者采購施工（P-C）等合同形式。 （2）工程項目管理范圍 包括：工程項目管理實施的全過程或若干階段的管理和服務，主要合同形式為項目管理承包合同（PMC）、項目管理服務合同（PM）等合同形式。,,,EPC全功能工程公司的業(yè)務范圍 序號 業(yè)務范圍 可行性研究 招標代理 設計 采購 施工管理 開車服務 1 咨詢服務 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC

4、6 EPC 7 EPCT 8 交鑰匙 9 BOT 10 PM 11 PMC,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工程項目兩類項目過程的對應關系： 討論：上圖產品實現(xiàn)過程下圖項目管理過程）。,,（2）項目管理過程（對產品實現(xiàn)過程進行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收） 啟動過程 （招標

5、、委托）,(1) 創(chuàng)造項目產品的過程（產品實現(xiàn)過程） 立項過程 F（可研、批準） 設計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設備、材料制造供應） 施工過程 C（建筑、安裝） 開車過程 T（產品）,,,,,,,,,,,,,,,,,目 錄1、總則2、項目組織與管理3、EPC項目實施程序4、項目實施階段的主要內容5、項目監(jiān)測與管控6、質量管理7、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理8、附圖、附表及附錄,1、總則 EPC項目管理的主要使命和目標是：在項目經理的統(tǒng)一組織領導下，建立矩陣式的管理機構，明確

6、各個工作崗位職責，劃清相互間的界面關系，規(guī)范工程總承包項目管理工作程序，運用科學、適用的項目管理手段，發(fā)揮項目部的團隊精神，實現(xiàn)項目目標，使公司獲得最好的經濟效益和市場聲譽。,1.1 編制目的和1.2 適用范圍（略） 1.3 EPC項目管理目標 （無軟件使用考核內容？） 1.3.1成本管理目標：工程造價控制在合同規(guī)定或公司核定的造價內；項目實施各階段的收支狀態(tài)與工程進度相協(xié)調；按合同收取和支付工程價款及設備材料費用?！坝懻摚宏P鍵利潤目標？” 1.3.2進度管理目標：進度管理目標是在規(guī)定的時間向業(yè)主交付功能齊全、質量合格、技術性能符合合同規(guī)定的完整工程。主要考核進度節(jié)點：“討論：施工許可證獲得時

7、間？” 項目進度啟動時間；項目建設過程中重要里程碑節(jié)點時間；項目竣工驗收時間。 1.3.3質量管理目標：實施工程應執(zhí)行相應的國家、行業(yè)現(xiàn)行有效的標準規(guī)范，符合合同中規(guī)定的技術性能指標，做到質量合格、運行穩(wěn)定。具體質量控制目標如下： 設計產品質量優(yōu)秀：達到國內先進水平；采購質量合格：滿足設計、合同、制造標準及相關規(guī)范要求；關鍵設備、材料質量合格率100%；施工質量優(yōu)良：單位工程質量合格率100%。其中土建工程一次驗收合格率90%以上，安裝工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；裝置滿負荷試運一次成功；工程質量控制覆蓋率100%；質量問題整改率100%；質量驗收合格率100%；

8、用戶滿意度90%以上；滿足業(yè)主對質量目標的要求。 1.3.4 HSE管理目標：本公司承擔的所有項目HSE管理均應做到零傷害、零污染、零事故，爭創(chuàng)工程建設健康、安全與環(huán)境管理的優(yōu)秀業(yè)績。嚴控設計、采購、施工、生產準備、試運行等各環(huán)節(jié)，努力實現(xiàn)本質安全。 較大人身安全事故為0；重大機械設備損壞事故為0；重大火災事故發(fā)生為0；發(fā)生負主要責任重大交通事故為0；輕傷頻率控制在2次/年千人以內；施工中噪聲符合國家標準；施工中廢水、廢氣、固廢等污染物排放和處理符合有關法規(guī)規(guī)定；降低能源消耗；及時消除事故隱患，其整改率達到100%；滿足業(yè)主合同的要求。,項目管理體系框架示意圖,目 錄1、總則2、項目組織與

9、管理3、EPC項目實施程序4、項目實施階段的主要內容5、項目監(jiān)測與管控6、質量管理7、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理8、附圖、附表及附錄,什么是項目管理 兩份權威性“指南”對項目管理的定義： （1）ISO 10006 項目管理質量指南， 1997 。 “項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標”。 （2）美國 PMI 的PMBOK項目管理知識體系指南，2000。 “項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術，運 用 于項目活 動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的

10、需求 和期望” 。 討論： ISO 10006 從項目管理內容角度定義； PMBOK 從項 目管理方法角度定義。,2、項目組織與管理,2.1 概述 EPC項目實施中實行項目經理負責制， EPC項目管理是針對合同簽訂之后的設計、采購、監(jiān)造、施工、安裝、試車等工作的全過程管理。運用各種資源，通過管理的組織和協(xié)調工作，對項目實施中的安全、進度、費用和質量進行有效的控制，使項目各項工作取得最好的效果，實現(xiàn)項目預期的投資、進度和質量要求，在業(yè)主滿意的前提下獲得最大利潤。 公司將EPC項目按規(guī)模大小、技術要求程度和項目涉及面分為兩類進行管理。第一類為公司級E

11、PC項目，第二類為部門級EPC項目。公司級EPC項目的參與人員是在全公司范圍選派，組成矩陣式管理機構，項目經理對項目執(zhí)行效果全權負責；部門級的EPC項目的參與人員主要在某一部門選派，項目經理與部門負責人共同對項目執(zhí)行效果負責。兩類項目在實施過程中均應接受公司職能部門的業(yè)務指導。,項目經理責任制（一般說法） （1）經授權代表工程公司履行合同。 （2）項目經理對實現(xiàn)項目目標負責。 （3）項目經理有權使用公司的資源。 （4）項目經理有權決定合同范圍內的問題。 （5）項目經理應得到公司領導和部室的支持。 （6）公司根據(jù)“項目管理目

12、標責任書”的規(guī)定對 項目經理實行獎懲。 討論：項目經理責任制的落實。業(yè)主認同問題的解決。,2.2 項目組織機構（見附圖2.1） 2.2.1組建項目組織機構 （1）第一類EPC合同簽訂后，公司選派合適的人員組成項目部，項目部關鍵崗位人員將全職全過程投入該項目。第二類EPC項目的項目經理由部門負責人提出，公司僅發(fā)文確認，第一類EPC項目的項目經理由公司任命，項目經理在公司授權下開展項目的管理和實施工作。項目部由項目經理提名組建，通常由項目總工、控制經理、設計經理、采購經理、施工經理、質量（QA/QC）經理、HSE經理、項目各專業(yè)工程師、項目綜合經

13、理及若干項目技術和管理人員組成項目團隊，項目部在項目經理的領導下負責本項目建設全過程的組織和管理，完成EPC項目工作范圍內的全部工作。 項目組織機構詳見附圖2-1項目組織機構圖，圖中標示一個完整的大中型項目的組織機構設置，項目規(guī)模較小時，可一人多崗。 （2）公司本部的職能部門和二級生產部門是公司的常設組織，他們主要負責各專業(yè)技術的基礎工作、生產經營、技術質量安全、人力資源和財務管理工作和行政管理。在項目實施過程中從生產部門和職能部門選派合格的專業(yè)人員，組成以項目經理為核心的臨時性項目組織。形成項目管理的生產部門、管理部門與項目組織的矩陣式管理形式。 （3）EPC項目的設計經理接受項目

14、經理的領導，設計經理及所帶領的設計團隊從項目管理的角度保證項目目標的實現(xiàn)，設計部門的專業(yè)所從專業(yè)管理和技術角度保證項目目標的實現(xiàn)。 （4）項目部各級人員應自覺遵守項目管理和設計管理矩陣式管理中的職能和分工，避免扯皮現(xiàn)象發(fā)生，當項目經理與設計經理及專業(yè)所發(fā)生意見分歧時服從項目經理，設計經理保留意見可提交上一級領導裁決。 （5）項目部配備的質量經理、安全經理、采購經理，由項目經理提名，生產經營部審批，受項目經理領導，公司生產經營部對項目采購和質量安全管理工作予以技術支持和指導，財務經理由資產財務部委派。,2.2.2項目組織機構運作 EPC項目的運行一般分為兩個階段。 （1）第一階段

15、 公司辦公所在地為主的實施階段，此時現(xiàn)場作業(yè)以土建地下工程為主，土建和安裝工程尚未全面開展，項目管理的重點是進行項目總體策劃、做好詳細設計和設備、材料采購工作，以滿足現(xiàn)場作業(yè)順利開展的要求，周期從施工圖設計（詳細設計）開始至主體部分施工圖設計完畢、設備和大宗材料采購工作基本結束。此階段，項目管理組織機構分設為駐公司項目管理部和駐現(xiàn)場項目管理部，項目部以項目經理為中心，負責項目執(zhí)行的全過程管理，負責策劃安排與業(yè)主、項目部內部、項目其他干系人建立工作接口，并開展良好溝通。 現(xiàn)場項目管理部的主要職責和工：作為項目現(xiàn)場的組織協(xié)調、施工管理、質量控制及HSE管理。負責項目執(zhí)行過程中與業(yè)主

16、、項目部、公司職能部門、項目第三方、地方政府等的工作接口。駐現(xiàn)場項目管理部的構成：施工經理、計劃工程師、施工費用控制、材料控制、現(xiàn)場采購、倉儲管理、現(xiàn)場質量控制、現(xiàn)場HSE管理、現(xiàn)場行政管理、IT管理、設計現(xiàn)場代表、專業(yè)工程師。 （2）第二階段 項目現(xiàn)場為主的實施階段，在此階段項目的策劃工作已經結束，施工圖設計及主要設備、大宗物資采購已經基本完成，現(xiàn)場工作已全面開展，逐步進入施工的高峰階段，設計代表逐漸進入現(xiàn)場，現(xiàn)場采購工作開始啟動。因此，公司項目部人員轉入現(xiàn)場辦公，直至完工。,,附圖2.1 項目管理組織機構圖,2.3 項目部、各部門主要職責范圍 2.3.1 項目部（略） 2.3.

17、2控制組：（1）制定并分解項目各項控制目標。（2）嚴格按項目進度計劃對設計、采購、施工管理進行監(jiān)督檢查。 （3）負責對項目各階段的費用估算、費用分解進行建議、評價、監(jiān)督和檢查項目費用控制計劃的實施。 （4）監(jiān)督、檢查材料的實施。 （5）組織編制項目費用/進度效果測量基準，進行項目實施效果綜合分析，提出糾正或調整建議，提交項目進度/費用情況報告。（6）組織各施工分包方按批準的進度計劃檢測施工進展情況，會同施工組專業(yè)工程師、費用控制工程師對施工分包方上報的已完工程量進行確認，按業(yè)主要求提交有關統(tǒng)計報表。（7）負責審核現(xiàn)場變更、簽證費用，參與工程結算。 2.3.3項目設計組： （1）根據(jù)項目總體計劃

18、編制項目設計工作計劃和月度計劃。通過有效的計劃和控制管理，保質保量地完成合同目標。（2）合理安排設計人力資源，完成合同規(guī)定的各設計階段的設計任務。（3）提供適用的專業(yè)設計標準、規(guī)定、工作程序、作業(yè)指導書、標準圖等。（4）負責項目中各專業(yè)技術方案的確定和審查工作，以保證專業(yè)技術方案的經濟、合理、可靠和先進。（5）對采購工作提供技術支持，提出設備材料清單和技術規(guī)范書，參加采購分包工作等。（6）根據(jù)施工進度要求參加施工圖交底等工作，派出設計代表及時處理施工中的設計問題。（7）參加調試和試運行工作。 2.3.4 項目采購組： （1）編制采購計劃并按公司采購規(guī)定組織實施。（2）組織采購招標、評標工作，參

19、加對分包方的評價、考核和選擇工作。（3）負責設備、材料資料的收集，及時提供設計所需的技術資料。（4）負責現(xiàn)場零星采購和緊急采購事宜。（5）負責到貨設備、材料的接運工作及到貨設備、材料的檢驗組織工作。（6）組織設備、材料運抵現(xiàn)場后的儲存、開箱檢驗工作，負責辦理驗收交接手續(xù)，對開箱檢驗中出現(xiàn)的問題及時與本部、制造廠聯(lián)系解決。（7）負責現(xiàn)場庫房管理工作，辦理現(xiàn)場設備、材料的入庫、貯存、出庫的相關手續(xù)。（8）協(xié)助計劃工程師、費用控制工程師、材料控制工程師、安全工程師做好各項控制工作。 （9）掌握現(xiàn)場動態(tài)，及時協(xié)調到貨進度。 （10）負責制造廠聯(lián)絡、設備監(jiān)造工作，督促協(xié)調制造廠解決到貨質量問題。 （11

20、）負責項目剩余材料的處理工作。（12）負責保存設備、材料、配件等產品合格證、質保書及規(guī)范中要求檢驗項目的檢驗記錄和檢驗報告等資料的整理歸檔移交工作，滿足交工資料的歸檔要求。,2.3.5 項目施工組：（1）負責現(xiàn)場施工組織、協(xié)調和管理工作，確保工期、質量、現(xiàn)場安全及文明施工。（2）負責施工現(xiàn)場臨時設施的規(guī)劃及管理。（3）參與對施工和安裝分包方的考核、評價和選擇，做好項目施工的分包管理。（4）負責制訂施工第一、二、三級進度計劃下達給施工分包方，審核施工分包方上報的施工第四級進度計劃。（5）督促和檢查施工分包方按施工進度計劃要求施工，并核實施工分包方的已完工程量統(tǒng)計報表，做好統(tǒng)計工作，為控制部門、業(yè)

21、主及公司相關職能部門等提供準確的進度報告。 （6）組織現(xiàn)場施工生產調度會，協(xié)調解決施工問題。（7）評審施工分包方的施工組織設計和施工技術措施、方案。（8）做好設計、施工單位之間的聯(lián)絡協(xié)調工作。（9）組織項目單位工程、分部分項驗收。（10）負責施工資料管理，做好資料的接收、編目、發(fā)放/回收、歸檔等工作，確保資料的及時性、完整性、有效性和可追溯性；及時辦理竣工資料的移交工作。（11）做好施工變更管理，協(xié)調設計變更和施工變更的及時性、一致性，避免不必要的返工現(xiàn)象。（12）負責與業(yè)主方對施工場地“三通一平”、地下管線、基準點、控制坐標進行交接并做好記錄。 2.3.6質量（QA/QC）組 ：（1）編制項

22、目質量管理計劃，審核分承包商的質量計劃。（2）嚴格按設計文件、質量體系文件和各種施工規(guī)范，對施工分包方進行現(xiàn)場施工質量監(jiān)督和檢驗，并管理和保存有關文件和質量記錄。 （3）督促項目質量工程師做好施工質量控制，及時處理項目實施中出現(xiàn)的質量問題，定期提供施工質量報告。 （4）負責編制項目單位工程、分部/分項工程目錄，并報項目監(jiān)理單位、質監(jiān)單位審批。（5）參加單位工程、分部/分項工程驗收和中間交接工作。（6）負責組織項目施工質量評定工作及相關竣工資料的整編工作。 （7）參與處理現(xiàn)場發(fā)生的施工質量事故，落實處理措施并驗證實施效果，作好相關記錄。討論“誰主管、誰負責” 2.3.7 HSE組：（1）負責建立

23、現(xiàn)場施工HSE管理組織體系及編制現(xiàn)場施工HSE管理計劃。（2）對施工分包方進行監(jiān)督和檢查，管理和保存有關文件和HSE記錄。（3）負責組織召開安全工作會議，分析工程項目安全動態(tài)，及時解決安全工作中存在的問題；并監(jiān)督檢查HSE崗位職責的履行和各項HSE管理制度的執(zhí)行情況。 （4）負責監(jiān)督管理現(xiàn)場文明施工工作。（5）負責現(xiàn)場施工HSE教育和培訓工作。 （6）負責項目風險識別、評估工作，參與項目HSE費用預算編制，監(jiān)控全過程的實施情況，組織各類HSE檢查并督促整改，做好項目HSE的績效考核工作。 （7）監(jiān)督檢查現(xiàn)場施工個人防護設備的配備情況，確保現(xiàn)場施工個人防護設備的合理性、正確性和完好性。（8）參與

24、調查、分析、處理現(xiàn)場發(fā)生的施工安全事故，落實安全事故整改措施，并作好相關事故的匯總、統(tǒng)計、上報工作。（9）負責項目現(xiàn)場的消防管理工作，督促分包方管理好各類安保裝備、消防器材、急救防護器具；會同有關部門搞好環(huán)保、工業(yè)衛(wèi)生和職業(yè)病防治工作。討論“誰主管、誰負責” 2.3.8綜合管理組：（1）全面負責現(xiàn)場的綜合管理工作，協(xié)助施工經理處理日常的管理工作。 （2）負責現(xiàn)場生活設施和辦公設施的建設和管理。 （3）負責現(xiàn)場項目部后勤及交通管理工作。 （4）負責生活用品和辦公用品的管理。（5）負責現(xiàn)場文件的收發(fā)，使文件保持受控。（6）負責整理、歸檔、保管工程建設記錄和相關資料。（7）負責現(xiàn)場施工管理的宣傳報道

25、工作。 （8）負責現(xiàn)場人力資源的管理及培訓。（9）負責現(xiàn)場安全、保衛(wèi)的組織管理工作。,2.4 各崗位職責和任務,2.4.1項目經理 （1）密切保持與業(yè)主和公司的聯(lián)系，及時溝通項目合同執(zhí)行中的重要信息，委托項目部人員進行合同管理工作。 （2）確定項目組的組織機構和組織形式，與公司職能部門協(xié)調選定和任命項目組主要成員，有效地開展項目工作。 （3）組織確定項目的工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）及編碼系統(tǒng)。 （4）組織項目組全體成員熟悉和研究總承包合同，進行合同目標和內容分解。 （5）組織進行項目管理策劃，編制項目管理協(xié)調程序和項目執(zhí)行計劃。 （6）確定項目實施的基本工作方法和程序，編制

26、項目計劃，明確項目的總目標和階段目標，進行目標分解使各項工作協(xié)調進行，確保項目建設按合同要求完成。 （7）擬定與業(yè)主、分承包單位以及公司內、外各協(xié)作部門和單位協(xié)調程序，建立與業(yè)主、分承包單位以及公司內、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調關系，為項目實施創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。 （8）主持召開與業(yè)主的開工會議。 （8）主持召開與業(yè)主的開工會議。 （9）組織制定項目的工作任務及項目進度/費用控制計劃、成本控制計劃。 （10）指定專人負責文件管理，以保證項目函電、會議紀要、備忘錄、圖紙資料及時處理，并保證工程檔案的完整性。,（11）審核項目的實施計劃。 （12）審查項目的進度計劃、費用估算和預算、成本預算。 （1

27、3）組織制訂本項目全部費用的分配計劃。 （14）組織審查和分析項目進展報告，預測項目實施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預防措施及解決方法。 （15）根據(jù)合同條款，協(xié)調得到業(yè)主的建設資金款。 （16）適時做出項目管理決策，制定工作目標、標準和程序，全面完成合同規(guī)定的任務和質量標準，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施進行處理。 （17）建立和完善項目部內外信息管理系統(tǒng)，落實會議和報告制度等。 （18）工程竣工后組織做好工程三查四定、中間交接、工程結算等工作，組織編制項目完工報告，及時向業(yè)主發(fā)出完工通知，并取得業(yè)主對工程驗收的正式簽字文件。 （19）組織審查工程結算，處理與業(yè)主及分包方的費用結算和遺留問題。 （

28、20）組織做好項目總結和文件、資料的整理歸檔工作，提出項目完工報告。 （21）考核評價項目部主要責任人員及其他管理人員的業(yè)績，提出考評意見。 （22）組織項目的回訪工作。,附圖2.2 項目設計組織結構圖,,2.4.4 設計經理,（1）在項目經理的領導下，對所承擔工程設計項目的設計質量、進度、投資全面負責。 （2）負責與上級主管部門、業(yè)主、分包方進行設計工作相關業(yè)務聯(lián)系和協(xié)調。 （3）負責組織項目設計組有關人員參加項目設計技術交流和考察活動；收集業(yè)主和分包方提供的設計基礎資料，并對其提供的設計基礎資料的完整性和深度的符合性負責。 （4）參與招標、評標活動；參加分包合同評審；組織起草工程設計合同技

29、術附件和有關技術協(xié)議文件。 （5）根據(jù)設計委托合同要求，組織擬訂各設計階段的工作計劃。 （6）組織編制工程設計開工報告。 （7）組織編制工程項目的設計原則。組織落實工程項目內外部的設計條件，明確相互接口關系。 （8）組織編制工程項目總體設計統(tǒng)一規(guī)定；各專業(yè)工程設計技術規(guī)定。 （9）按設計計劃進度要求提供有效的設計文件。 （10）組織重大設計方案討論和技術經濟比較，優(yōu)化設計方案并能達到合同要求。 （11）按照設計進度計劃和公司規(guī)定程序，組織按計劃分批提供圖紙、設計總說明、技術規(guī)格書等。 （12）及時安排建設現(xiàn)場設計代表組進行工程設計文件交底，處理施工、試運轉中的設計問題；需要時參加考核、竣工驗收

30、工作。 （13）組織編寫項目工程設計總結；需要時，組織編寫參加評優(yōu)活動的申報材料。 （14）參加公司組織的工程設計復查工作；組織有關人員參加工程設計回訪工作。,2.4.2 項目總工,（1）在項目經理的領導下，全面負責現(xiàn)場的所有設計、采購、施工、試車相關的技術質量活動， 使項目實施符合各項規(guī)范、標準等要求相符；負責定期向項目經理匯報項目技術質量管理方面情況和狀態(tài)。 （2）對現(xiàn)場施工技術質量管理進行過程指導，負責與業(yè)主、設計、供應商、施工單位等的技術質量管理協(xié)調。 （3）確?，F(xiàn)場施工質量符合合同目標。 （4）研究技術規(guī)范，合理安排施工部署，優(yōu)化施工流程，促進現(xiàn)場施工滿足工程技術、質量、進度、安全等

31、方面要求。 （5）負責項目開工前的技術交底、技術文件審核，組織編制施工組織設計，負責項目的技術、質量、測試工作。 2.4.5 財務經理 （1）由公司資產財務部派出，接受項目經理和部門的領導，按照公司財務管理規(guī)定開展工作。 （2）負責依照合同條款辦理收支、履約保函等工作。 （3）負責在項目所在地辦理稅務登記工作。 （4）項目進度款所需票務及其他財務相關支持性文件的辦理。 （5）項目分包合同進度款支付核對審批及支付事宜。 （6）負責建立、維護項目收支臺帳工作。 （7）項目日常報銷等工作。 （8）參與項目結算。,附圖2-3 采購組織機構,2.4.8 采購經理,（1）編制采購計劃并按公司采購規(guī)定組織實

32、施。 （2）在項目經理的領導下，負責整個項目實施過程的采購及甲供物資的驗收工作，并定期向項目經理匯報有關采購進度和情況。 （3）組織采購的招標、評標工作，負責對分包方的評價、考核和選擇工作。 （4）負責采購及甲供設備、材料的驗收、保管、貯存和簽發(fā)工作，并按施工計劃供貨調撥到施工現(xiàn)場，包括相應的裝卸、運輸?shù)取?（5）負責設計所需的設備資料的收集。 （6）提供所購設備材料必要的、符合檔案管理要求的證明材料，如質保書、合格證、試驗報告、使用手冊等。 （7）負責材料的保管，貯存和簽發(fā)。 （8）負責制造廠聯(lián)絡、設備監(jiān)造工作。 （9）負責設備材料款的請付款工作。,附圖2-4 施工管理組織機構,項目經理,施

33、工經理,,,,,,,,,采購經理,業(yè)主,,施 工 分 包 單 位,,項目總工/項目副經理程師,,,,,,,,,,,,,,2.4.9 施工經理,（1）組織施工現(xiàn)場調查，提出初步的施工方案。 （2）組織編制項目施工管理執(zhí)行計劃。 （3）組織制定項目現(xiàn)場施工管理文件，確定現(xiàn)場施工管理組的人員及崗位，在具備現(xiàn)場施工條件時，組織施工管理人員進駐施工現(xiàn)場。并根據(jù)工作需要，對現(xiàn)場施工管理人員進行合理調配。 （4）組織業(yè)主、施工分包方對現(xiàn)場施工的開工條件進行檢查，提出施工開工申請。 （5）協(xié)助計劃工程師進行第一級和第二級進度計劃的編制。參與組織施工第三級進度計劃的編制工作，組織施工分包方按計劃實施。 （6）實

34、現(xiàn)費用控制工程師確定的施工費用控制目標。負責審查工程進度款的支付，審查施工分包合同的變更和索賠，參加施工工程結算。 （7）受項目經理委托直接與業(yè)主、地方政府協(xié)調處理項目實施中的問題。 （8）負責與業(yè)主、施工分包方的聯(lián)絡和協(xié)調工作。 （9）組織審查施工分包方提出的施工組織設計、施工方案、施工技術措施。 （10）組織圖紙會審和設計交底。 （11）負責組織現(xiàn)場文明施工管理工作。 【HSE經理監(jiān)管？】 （12）負責現(xiàn)場施工協(xié)調工作，定期主持召開現(xiàn)場施工協(xié)調會。 （13）負責組織制定各專業(yè)的質量控制點，參與工程質量評定、質量檢查、質量驗收、處理質量事故，組織質量大檢查。 【質量經理監(jiān)管？】 （14）參與

35、施工現(xiàn)場的安全管理工作和安全大檢查，參與處理安全事故。 （15）組織工程中間交接。 （16）組織審查、移交工程交工資料。 （17）試車期間，組織處理試車中發(fā)現(xiàn)的工程質量問題。 （18）負責組織編寫工程施工總結。,附圖2-5 項目控制組織機構,,2.4.3 控制經理,（1）在項目經理的領導下，組織、審核計劃工程師編制的項目總進度計劃，審查并批準采購、施工進度計劃，監(jiān)督和檢查進度計劃的實施情況。 （2）編制項目控制程序和協(xié)調程序和執(zhí)行計劃。 （3）組織、指導造價工程師進行各階段費用估算，對估算的準確度和不可預見費進行評價。 （4）組織、指導費用工程師進行各階段費用指標分解，監(jiān)督、檢查費用控制計劃的

36、實施。 （5）組織、指導材料工程師編制材料控制程序和材料控制計劃，監(jiān)督、檢查實施狀況。 （6）組織、指導編制項目費用/進度效果測量基準，進行項目效果綜合分析，提出項目進展情況報告。 （7）負責審查業(yè)主變更和項目內部變更對項目費用/進度的影響，提出處理意見。,附圖2-6 項目HSE管理組織機構,2.4.6 HSE經理,（1）在項目經理的領導下，全面負責HSE組工作。 （2）根據(jù)公司安全管理規(guī)程、業(yè)主及當?shù)匕踩ㄒ?guī)要求，編制HSE管理計劃，審核分包方HSE計劃并負責監(jiān)督實施。貫徹執(zhí)行有關勞動、安全和衛(wèi)生等規(guī)章制度。 （3）組織對現(xiàn)場安全隱患和安全違章的日常檢查監(jiān)督。負責現(xiàn)場有關安全教育與培訓活動。

37、 （4）負責編寫業(yè)主、地方法規(guī)和保險公司所要求的事故工傷報告。 （5）主持安全事故處理和事故產生的原因分析，采取補救措施消除安全隱患。 （6）負責監(jiān)督工程現(xiàn)場消防、急救設施的建立和實施。 （7）負責組織現(xiàn)場的安全檢查并督促整改，處理施工現(xiàn)場發(fā)生的安全問題。 （8）負責與地方安全、衛(wèi)生部門的工作聯(lián)系。 （9）負責定期編寫項目安全報告。 （10）項目結束時，組織對項目有關安全工作的文件、資料、記錄進行整理、歸檔；并進行安全工作總結。,附圖2-7 項目質量管理組織機構,項 目 經 理,質量（QA/QC）經理,,采購經理,,項目總工/項目副經理,HSE經理,施工經理,設計經理,控制經理,采購質量控制,

38、HSE管理,施工質量控制,設計質量控制,控制組,施工分包單位、供應商,,,,,,,,,,,,,,,,,,2.4.7 質量經理,（1）在項目經理的領導下，全面負責質量（QA/QC）組工作。 （2）組織編制項目質量管理計劃，審批分包方的質量計劃。 （3）組織編制項目單位工程、分部/分項工程目錄，并報項目監(jiān)理單位、質監(jiān)單位審批。 （4）監(jiān)督和管理專業(yè)工程師的質量控制工作，以確保他們的工作符合規(guī)定的規(guī)程。 （5）指導專業(yè)工程師進行質量控制。 （6）協(xié)助項目經理組織質量大檢查。 （7）協(xié)助項目經理處理質量事故，落實質量事故處理措施，并作好相關記錄。 （8）組織工程質量評定及相關竣工資料的整編工作。 （9

39、）組織單位工程、分部/分項工程完工的驗收和中間交接工作。 （10）指定現(xiàn)場檢驗程序，包括通知程序和檢驗結果報告程序。 （11）在檢驗工作開展前主持召開檢驗會議。 （12）作為公司和業(yè)主及質監(jiān)站之間的聯(lián)絡人。,2.4.10 綜合經理 （1）根據(jù)當?shù)卣詈凸鞠嚓P規(guī)章制度制定行政管理計劃，全面負責現(xiàn)場的行政管理工作。 （2）組織編制工地辦公用具、生活用具等后勤物資使用計劃，報項目經理審定后組織實施。并負責生活用品和辦公用品的管理。 （3）負責工地生活基地及食堂的日常管理及衛(wèi)生包干區(qū)的日常管理。 （4）負責現(xiàn)場項目部后勤、交通及辦公車輛管理工作。 （5）負責現(xiàn)場的財務管理工作。 （6）負責現(xiàn)場勞

40、資、宣傳等方面工作。 （7）負責組織現(xiàn)場人員接待工作。 （8）負責現(xiàn)場的安全保衛(wèi)工作。 2.4.11其他配備的管理人員（附加，手冊中無），項目規(guī)模較小時，可一人多崗。按照規(guī)范要求還應配備如下人員： （1）試運行（開車）經理?？梢杂墒┕そ浝砑?。 （2）合同管理工程師?？梢杂煽刂平浝砘虿少徑浝砑?。 （3）進度控制工程師?？梢杂蓪９ぜ?。 （4）費用估算師?？梢杂煽刂平浝砑?。 （5）費用控制工程師?？梢杂蓪９ぜ?。 （6）設備材料控制工程師?？梢杂蓪９ぜ?。 （7）信息管理工程師?？梢杂删C合經理兼。,目 錄1、總則2、項目組織與管理3、EPC項目實施程序4、項目實施階段的主要內容5、項目監(jiān)測與管控6、質

41、量管理7、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理8、附圖、附表及附錄,3、EPC項目實施程序,EPC項目實施是從合同生效、公司任命項目經理后開始的。在合同生效之前，項目部/擬任項目經理僅僅以參與者身份，在公司生產經營部或項目主導經營的生產部門的組織下參加與報價和合同談判有關的工作。項目管理的全過程就是全面執(zhí)行合同的管理過程。公司可接受業(yè)主的委托或通過投標、中標獲得項目，對工程項目進行設計、采購、施工、調試直至交付使用全過程的項目建設總承包。 項目建設的全過程如圖3-1所示。,投標/ 直接委托,總承包 合同簽訂,試運行、考核 竣工驗收,施 工,工程設計 和采購,前期工作,生產準備,施工準備,,,,,收尾交

42、付,,,,,石化類企業(yè)的做法參考,工程項目兩類項目過程的對應關系： 討論：上圖產品實現(xiàn)過程下圖項目管理過程）。,(1) 創(chuàng)造項目產品的過程（產品實現(xiàn)過程） 立項過程 F（可研、批準） 設計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設備、材料制造供應） 施工過程 C（建筑、安裝） 開車過程 T（產品）,,（2）項目管理過程（對產品實現(xiàn)過程進行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制

43、過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收） 啟動過程 （招標、委托）,,,,,,,,,,,,,,,,,,（2）項目管理過程（對產品實現(xiàn)過程進行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收） 啟動過程 （招標、委托）,,,項目階段和項目生命周期 （1）為便于管理和控制,復雜項目往往劃分為階

44、段進行管理。 （2）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、 工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。 （3）為提高項目的整體效率和效益，在 的前 提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經驗和優(yōu)勢， 也是工程總承包的優(yōu)勢。 （4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。 討論：1）怎樣掌握機會 威險？ 2） 合理交叉與“三邊”的區(qū)別？,,,F,E,P,C,T,交叉,,,,交叉,交叉,,,,,,,,,,,,,,,3.1 組織編制項目管理計劃與項目實施計劃 EPC項目合同簽訂后，公司任命項目經理，項目部的

45、其余人員由項目經理提名，由項目主導實施的部門或派出部門的領導批準。 項目部成立后，在項目經理領導下開展工作。依據(jù)合同和公司的要求，由相關職能部門、項目經理組織制訂項目管理計劃等各類實施計劃，明確項目的目標、范圍和實施步驟措施(包括項目實施、設計、采購、施工、HSE、質量等) 。此計劃應分別經生產經營部或項目主導實施部門領導審核，必要時組織評審，并報公司主管副總經理批準。 3.2 項目內部啟動會議 項目開工會議由生產經營部或主導實施的部門負責組織，公司主管副總經理(對重大項目)、公司有關部門以及參加項目有關專業(yè)負責人出席。由生產經營部或主導部門代表公司宣布項目部主要人員任命情況，介紹合同簽定和業(yè)

46、主對執(zhí)行合同的重點要求；項目經理宣讀項目開工報告、計劃安排，落實項目各項工作。會議主持部門或公司領導對項目提出要求。啟動會議后，項目經理全權代表公司領導項目部的全面工作。 在項目內部開工報告之前，項目經理指導計劃控制工程師，根據(jù)合同對項目建設進度的要求，制訂項目主進度計劃，并將其作為開工報告的一個重要附件。 在項目開工報告之前，項目經理指導項目估算師及費用控制工程師根據(jù)合同價格對項目的各種費用進行估算和初步分析，制定工程費用控制總計劃，并將其作為開工報告的一個重要附件。 為了指導和控制設計、采購階段工作的進度，控制經理會同設計經理根據(jù)項目主進度計劃，對各專業(yè)設計工作進行詳細分析和統(tǒng)籌安排，編制

47、工程設計計劃，設計每一階段允許對計劃作適當?shù)恼{整，但不得突破項目主進度計劃所規(guī)定的進度。,3.3工程設計 （1）設計進度應符合EPC合同和項目主進度計劃對設計工作的要求。設計輸入由設計經理編制，項目經理確認，設計團隊在設計經理的領導下，按公司現(xiàn)行的設計管理控制體系要求開展工作。根據(jù)項目EPC工程進度要求，設計經理負責編制設計工作計劃，項目經理批準。在設計工作計劃中應充分考慮施工中的樁基先行、地下管線先行、設備采購要求，以及施工分包等對設計進度的要求。 （2）工程設計階段，費用估算按工程項目費用估算的編制辦法進行編制。為了對費用進行階段性小結、預測和作為不同的用途，在確保合同要求的前提下

48、，一般在設計過程中對項目費用估算需作若干次修正和調整。 3.4 設備、材料的采購 項目設備、材料的采購與工程設計文件的編制緊密相關。為了縮短建設的周期，對于關鍵設備，在發(fā)布開工報告后應盡量提前采購。 3.4.1 編制設備、材料的采購計劃 （1）項目發(fā)布開工報告后，采購經理配合計劃控制工程師，根據(jù)項目主進度計劃及設計計劃編制采購計劃。在執(zhí)行采購計劃過程中，采購經理應對采購工作進行監(jiān)督和檢查，必要時應及時修改計劃并報項目經理。 （2）采購計劃編制、審批、供方的評價與確定按公司采購管理辦法執(zhí)行。 3.4.2 合格供應商選擇 項目設備、材料采購對外招標前，應根據(jù)設備、材料的類別，

49、根據(jù)設備、材料合格分包方的選擇和評定程序從合格的供貨廠商名單中選取推薦供貨廠商，經項目經理批準，必要時征求業(yè)主意見。,3.4.3 招標 （1）向供應商發(fā)出招標文件的準備、發(fā)送和相關工作按公司現(xiàn)行有關程序執(zhí)行。 （2）設備、材料詢價書分商務和技術兩個部分，技術部分由設計組有關專業(yè)人員負責編制，設計經理審查認可；商務部分由采購經理組織編制，采購經理審查設計部提交的技術文件的完整性后，與商務部分合并組成詢價文件，經項目經理批準。 3.4.4 招標評議 對供應商的投標文件進行綜合評定，公司按規(guī)定抽取專家?guī)鞂＜医M織評審，提出中標建議。 3.4.5 確定供應商 詢價、報價綜合評議后，

50、選擇在技術、價格和交貨日期等方面均較合適的廠商，確定合格供應商名單，報項目經理審查批準。重大項目須報送公司分管領導審批。 3.4.6 召開廠商協(xié)調會 當有需要時，為了對主要設備盡可能取得更多的詳細數(shù)據(jù)，同時與制造廠商定和澄清有關技術和商務上的問題，可召開廠商協(xié)調會進行設計交底。會議由項目經理主持，采購經理組織設計組、采購組有關人員參加。技術部分和商務部分分別由設計經理和采購經理負責商談。會議紀要經雙方簽署后，可作為訂貨合同的組成部分或附件。,3.4.7 簽訂訂貨合同 經過技術評審、商務評議和廠商協(xié)調會，確定訂貨廠商(即分包方) 后，與廠商簽訂訂貨合同。 3.4.8 設備圖紙資料

51、的提供與確認 項目的采購組是項目部與分包方的聯(lián)系部門，先期和最終確認供應商圖紙資料以及設計人員的審查意見必須按進度計劃通過采購組遞交。為了保證設計和制造的進度，采購經理負責組織設備圖紙資料的催交工作。設備資料的完整性和深度的符合性由設計經理/或相關專業(yè)主設人確認。 3.4.9 設備監(jiān)造、檢驗與催交 對于采購的一般設備和材料，由采購組派人到工廠監(jiān)制并參加檢驗和試驗工作。對于有特殊要求的設備，在訂貨時應明確委托第三方檢驗。此外，采購組還應按供貨計劃負責催交工作。 3.4.10 運輸與交付 由采購組負責策劃運輸方案，提出運輸交付要求，委托分包方負責辦理設備、材料的托運工作。 3

52、.4.11 設備材料接收 設備材料到達現(xiàn)場后，如由施工單位接收，應由采購組會同施工組駐現(xiàn)場人員交付施工單位直接檢查驗收；如由本公司接收，則由采購組會同施工組駐現(xiàn)場人員檢查、驗收和保管。,3.5 施工,3.5.1 編制施工計劃 在EPC合同簽訂之后，施工經理必須根據(jù)合同的要求以及項目具體情況制訂施工工作計劃。此計劃經項目經理批準和業(yè)主認可后，即作為進行分包和施工管理等活動的依據(jù)。 附注：按規(guī)定應有四層次費用計劃。在第二講中專門敘述。 3.5.2 施工招標 （1）招標文件的準備。采購組在項目經理的組織下，按照規(guī)定的內容格式編寫施工招標文件，標底的依據(jù)可根據(jù)項目進展情況而定

53、。如屬開口價合同，則以批準的控制估算為基礎，如屬固定價合同則以批準的二次核定估算為基礎進行編制。當采用單項分包時，招標工作可以隨著項目進展分期分項進行。 （2）當具備招標條件后，在項目經理領導下，采購組組織招標活動，其內容包括：發(fā)布招標廣告或通知等；在投標單位遞交投標書后按期開標、評標和定標。 （3）通過招標確定中標施工單位(施工分包方) 后，項目部配合公司授權人員與中標方簽訂施工分承包合同。 3.5.3 配合制訂和審查施工計劃 施工合同生效后，施工經理要進一步向施工單位介紹工程范圍的具體細節(jié)，工程自然條件和經濟條件。使之掌握氣象條件、材料供應、交通運輸、供水、供電等詳細情況和

54、施工場地情況，督促施工單位按照項目主進度計劃的要求編制施工組織設計和詳細施工進度控制計劃，同時結合設計要求制訂施工質量保證和施工費用控制計劃等。,3.5.4 施工準備 （1）在施工經理配合下，設計經理組織人員到現(xiàn)場對設計圖紙進行交底，回答施工分包方提出的問題。使施工單位了解設計意圖和對施工技術的要求，盡可能將錯誤消滅在施工之前的目的。 （2）項目部組織對施工單位編制的施工方案或施工組織設計進行審核。 （3）關注設備、材料的到貨情況，落實相關的設備材料運、接、儲等措施。建筑三材應有一定的儲備，以免影響施工進度。 （4）監(jiān)督施工單位對施工機具、材料的準備以及施工力量的調配，為施工開

55、工創(chuàng)造條件。 （5）為了控制施工階段的進度，計劃控制工程師在施工開工前，必須提出該階段的項目主進度計劃(或進度控制圖)等各類施工執(zhí)行計劃，作為施工單位編制詳細施工計劃的依據(jù)。 3.5.5 施工開工與施工管理 （1）施工經理確認上述幾項準備工作已經完成，具備施工條件，由施工單位提出開工申請，經項目經理同意后報送。 （2）現(xiàn)場經理監(jiān)督和檢查施工單位認真執(zhí)行國家頒布的技術規(guī)范和質量評定標準，同時堅持按圖施工原則，施工單位不得隨意修改設計。施工中如發(fā)現(xiàn)設計有錯誤或嚴重不合理時，應提請設計人員進行修改。 （3）費用控制工程師和財務經理要督促施工單位編制和審查工程項目成本計劃，必要時參加核

56、算工程實際完成量及費用支出情況，對比檢查分析各細項成本計劃執(zhí)行的情況，掌握成本計劃與實際的差異及發(fā)展趨勢。 （4）合同控制工程師要配合施工經理搞好施工分包合同管理工作。,3.6 試運行準備和工程驗收,3.6.1 編制試車程序和工程驗收規(guī)定 為了使試車和驗收工作能順利地進行，項目經理應根據(jù)工程進度計劃、實際進展情況、施工單位和業(yè)主意見，負責組織編制試車程序和項目驗收規(guī)定，經與業(yè)主溝通協(xié)商后，作為項目后期工作的依據(jù)。 3.6.2 生產準備 （1）必要時，項目部對本工程的運行人員進行培訓。 （2）了解原材料、燃料、水、電、汽、氣等外部供應條件和其它協(xié)作問題的落實情況。 （3）

57、掌握備品備件、化學品、潤滑油等準備情況。 （4）參與管理組織機構以及有關管理制度、生產技術資料準備等工作。 3.6.3 試運行準備及試運行 （1）項目部根據(jù)需要，進行技術指導，協(xié)助業(yè)主聯(lián)系和委托投運單位。 （2）項目部或投運單位根據(jù)工藝技術人員提供的操作原則編制試運行方案。 （3）業(yè)主負責準備試車的有關文件(包括崗位操作、操作記錄、分析檢驗、報表等)以及試車所需的原材料、燃料、化學物品及潤滑油等。 （4）由施工單位組織單體(機)試車，項目部、制造廠商及業(yè)主等參加。 （5）項目部或投運單位負責制訂聯(lián)動試車和投料試車方案。由業(yè)主、項目部、施工分包方和投運單位共同組織聯(lián)動試車

58、和投料試車，主要設備供貨廠商、施工經理、設計組和采購組等人員參加。 （6）項目部應按投運中的HSE職責分工，落實相應的安全防護等工作可靠有效。 3.6.4 考核驗收 （1）考核驗收一般分為兩個階段：單位工程驗收和整體驗收。 （2）投運單位在技術上負責試運行的操作。操作方案需經項目部、業(yè)主及投運單位等組成的試車小組認可。 （3）試運行后的考核方案由施工經理和業(yè)主共同編制，考核工作由投運單位配合業(yè)主共同組織進行。 （4）整個項目達到考核驗收標準，各項指標達到合同的要求可以交付使用時，由上級主管機關或業(yè)主組織驗收。 （5）驗收工作的內容包括基建項目有關技術檔案的移交和竣工決算

59、，項目部應做好相應的組織工作。,3.7 項目收尾 （1）項目結束是項目實施過程中的一個重要步驟，應在項目經理的全面指導下進行，項目部主要成員完成合同收尾和管理收尾。包括費用結算、最終資料和資產的移交；檢查終結銀行、保險、稅務等項目財務事項；資料整理歸檔和項目總結等工作。 （2）當項目移交業(yè)主使用后，項目經理應組織項目財務、控制經理和有關人員及時做好項目費用結算工作。 （3）公司與業(yè)主之間合同約定的活動全部完成后，應向業(yè)主發(fā)出合同結束的通知。 3.8 總結及回訪 項目投產后，公司要組織有關人員進行回訪，傾聽業(yè)主的意見，做好善后服務工作，同時總結經驗，吸取教訓，積累資料，不斷提高E

60、PC總承包實施水平。,項目管理過程組及子過程分布 PMI 研究結果，項目管理九個方面的內容（ 39 個子過程）， 分布在 5個過程組中。如下圖：,,,項目開始,項目結束,時間,啟動過程組,策劃過程組,實施過程組,收尾過程組,（1）啟動過程,（11）項目計劃編制 （10）費用預算 （9）費用估算 （8）資源策劃 （7）進度計劃編制 （6）活動周期估算 （5）活動排序 （4）活動定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過程,（22）采購文件編制 （21）采購策劃 （20）風險對策開發(fā) （19）風險定量分析 （18）風險定性分析 （17）風險識別 （16）風險計劃 （15）職

61、員獲得 （14）信息溝通策劃 （13）組織策劃 （12）質量策劃 輔助過程,（30）合同管理 （29）評標定標 （28）招標 （27）資料分配和傳遞 （26）團隊開發(fā) （25）質量保證 （24）范圍驗證 （23）項目計劃實施,,（37）風險監(jiān)控 （36）效績報告 （35）質量控制 （34）費用控制 （33）進度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,,,,,,,策劃過程組,控制過程組,,,,,中間休息,目 錄1、總則2、項目組織與管理3、EPC項目實施程序4、項目實施階段的主要內容5、項目監(jiān)測與管控6、質量管理7、項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理8、

62、附圖、附表及附錄,4、項目實施階段的主要內容,4.1項目策劃工作 EPC合同簽訂后，項目管理團隊在項目經理領導下開展工作，項目策劃是項目實施管理的重要環(huán)節(jié)，主要包括合同交底，目標分解，策劃書編制和啟動會等內容。 4.1.1項目工作分解結構（WBS） 4.1.1.1 WBS定義 WBS是以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一級表示對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎，也是控制項目變更的重要基礎。 4.1.1.2 WBS創(chuàng)建 （1）WBS的創(chuàng)建采用

63、自上而下的分解方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到項目工作已經充分地得到定義。 （2）WBS須建立一個統(tǒng)一的編號系統(tǒng)。一級工作編碼用A、B、C標示，二級工作編碼用A1、B1、C1標示，三級工作編碼用A101、B101、C101標示，以此類推。并繪制項目管理工作結構分解表。 （3）WBS的級次原則上分為三級，一、二級統(tǒng)一制定，第三級可根據(jù)項目具體情況設置。 （4）一個項目的WBS項一般由項目經理負責編制，或由項目經理指定的項目部成員編制，項目經理審查。 （5）工作結構分解表中應標示出里程碑工作項。 （6）工作結構分解表（WBS）見附表4-1。,4.1.2工程合同分解

64、 項目經理必須認真研究合同的條件，如工程承包范圍、工作任務內容、工程采用的標準規(guī)范、工程進度、合同價款、計價類型、付款方式、付款條件、考核驗收、違約責任等。 4.1.2.1合同交底 工程總承包合同應由項目經營經理組織向項目經理、采購經理、控制經理、施工經理及項目部管理人員進行交底；分包合同應由項目經理向采購經理、控制經理、施工經理及項目部管理人員進行交底。 合同交底應采用書面形式。合同交底格式書見附表4-2。,4.1.2.2目標分解 在充分研究和熟悉合同后 ，項目經理必須對合同目 標及相應條款進行分解， 以便更清晰地掌握合同內 容和更好地履行合同。工 程合同分解表見附表4-3。

65、,4.1.2.3分包劃分 項目經理在充分掌握工程承包范圍后，應根據(jù)相關法律法規(guī)、工程實際情況、合同約定條款對整個工程項目進行分包標段劃分。項目經理必須根據(jù)工程初步設計概算、合同約定價款及分包標段，進行詳細的概算分解或合同價款分解。項目經理根據(jù)概算分解或合同價款分解結果，組織采購經理和控制經理確定分包招標控制價，將招標控制價總額限定在概算范圍內，并繪制概算分解表。概算分解表式見附表4-4,4.1.3項目管理計劃 項目管理計劃是整個項目總體構思和安排的指導書。 4.1.3.1編制要求 項目管理計劃應確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。綜合考慮質量、技術、安全、

66、進度、費用、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并滿足合同的要求。項目管理計劃由項目經理組織編寫完成。 4.1.3.2項目管理計劃的內容 詳見附錄4-1，項 目管理計劃封面格式詳見附錄4-2。,一、前言 包括工程概況簡述，建設單位、發(fā)包單位、設計、監(jiān)理單位、質監(jiān)安監(jiān)單位名稱，施工項目及工程主要技術指標，項目范圍及合同約定的相關內容等。 二、項目管理目標 質量目標： 安全目標：重傷率 %，生產性死亡為率 %； 進度目標：總工期 天，合同工期完工時間： 年月日； HSE目標： 成本目標：實現(xiàn)公司計劃成本目標。 三、項目實施條件分析 發(fā)包人條件 相關市場、自然和社會條件 現(xiàn)場條件的分析 四、項目管理模式、組織機構及職責分工 1、項目管理模式 2、項目組織機構框圖 3、項目成員及分工 4、各崗位職責 五、管理程序和控制指標 質量管理、安全管理、費用管理、進度管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境保護管理等方面的管理程序和控制指標 六、資源的配置計劃 人、財、物、技術和信息等 七、項目溝通管理的程序 1、與建設單位單位的溝通 2、項目部與參建各方的溝通 3、項目內部溝通 4、項目會議溝通的管理 八、