華為跨國公司戰(zhàn)略分析.ppt

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華為跨國公司戰(zhàn)略分析,華南農業(yè)大學 經濟管理學院 劉斌,一、華為公司概述 華為技術有限公司，于1987年成立于中國深圳，全球第一大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業(yè)網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口。,二、華為發(fā)展歷程如圖所示,三、華為公司國際創(chuàng)業(yè)環(huán)境分析 近年來中國的通訊設備制造業(yè)取得的成績有目共睹，以華為中興為首的中國企業(yè)在國際市場的占有率不容小覷，但是很大一部分的市場還掌握在一些發(fā)達國家的行業(yè)巨頭手中，在這場競爭中，中國的通信設備制造業(yè)所依靠的不僅是價格優(yōu)勢，還有所掌握的先進技術研發(fā)能力。華為在國際市場占有率的不斷攀升無疑給各國通信產業(yè)巨頭造成了很大壓力。在華為積極開拓國際市場的同時，國外企業(yè)也瞄準了中國這個發(fā)展?jié)摿薮蟮氖袌觯@些企業(yè)也不斷的通過調整戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新來開拓新市場，華為公司在保護本土市場的同時加大國際市場占有就需要積極高效的國際化戰(zhàn)略。,四、華為的國際化主要有三個主要的因素：,一、華為所生產產品所擁有的技術和性能已經充分與國際市場產品接軌，與一些已經在國際市場占有相當大市場份額的國際品牌相比，華為產品具有相當大的性價比優(yōu)勢，可以迅速的占有中低端市場，在短時間內使華為產品在國際間占有一席之地。 二、華為的技術特征使華為產品具有較大的價格優(yōu)勢。 三、國內市場已經不能充分的利于華為的發(fā)展，國內市場針對通信產業(yè)的一些特有政策限制了華為的進一步對市場的占有，不將目標轉移到新的市場，華為將停滯不前，而在國內，高中端市場已被跨國行業(yè)巨頭所占有，積極走出去的華為不僅是為了發(fā)展，也是為了生存。,華為公司國際創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析表,五、華為進入國際市場采取了循序漸進的步驟：,“農村包圍城市”的戰(zhàn)略——漸進式國際化 第一步：進入香港。 與和記電信合作，取得了國際市場運作的經驗。 第二步：開拓發(fā)展中國家市場。 重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。 第三步：全面拓展其他地區(qū)。 包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。 第四步：開拓發(fā)達國家市場。,六、華為公司國際創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略進入模式分析,在華為的國際化過程中，華為因地制宜，循序漸進，并沒有盲目的海外建廠對外投資而達到國際化的目的，而是根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對性的戰(zhàn)略方式來進入國際市場。,1.直銷方式（出口）,1、直接派出銷售人員與通信運營商溝通的直銷方法， 2、“新絲綢之路”的營銷渠道，積極的邀請國外客戶到中國來，在中國進行考察，了解華為所處的發(fā)展環(huán)境，從香港、深圳、上海、北京；促使客戶消除對中國市場和產品的舊有思想成見， 3、對于一些不能通過考察了解華為的客戶，華為采取了產品試用的方式,這種營銷經驗是最簡單無疑對于初期踏入國際市場的華為是最適合的，從國內派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦努力，為華為進軍國際開拓了一個好的起點。華為逐漸在海外建立起分支機構，由最初的海外業(yè)務全由國際部負責，發(fā)展到幾個大的分布，逐漸建立起華為獨有的海外營銷體系。,2.OEM和國際間的戰(zhàn)略合作（合資）,在發(fā)達國家華為采取了與當?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開發(fā)達國家市場。,3.海外投資與并購（獨資）,1、在海外創(chuàng)立了眾多的技術研發(fā)中心，達到全球范圍內的人力資源優(yōu)化配置，吸收優(yōu)秀的技術研發(fā)人員，從而擁有了代表了國際先進技術的自主知識產權。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武漢等地設立了研發(fā)機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所等通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業(yè)界先進水平。華為進行產品與解決方案的研究開發(fā)人員有62,000多名（占公司總人數(shù)的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設立了23個研究所 。華為還與領先運營商成立34 個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。華為融入和支持主流國際標準并做出了積極貢獻。截至2011 年底，華為加入全球130個行業(yè)標準組織。華為共向這些標準組織提交提案累計超過28,000 件，并擔任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權威組織的董事會成員，在任180 多個職位。,七、跨國公司戰(zhàn)略的制定,（一）跨國公司的技術戰(zhàn)略 （二）跨國公司的生產戰(zhàn)略 （三）跨國公司的營銷戰(zhàn)略 （四）跨國公司的價格戰(zhàn)略,（一）（二）、華為跨國公司的技術戰(zhàn)略VS生產戰(zhàn)略,1、與國內多家大學建立了聯(lián)合項目實驗室，通過多種手段吸引、激勵人才，保持技術上的創(chuàng)新，以市場需求為依托。堅持客戶的需求為導向。注重內部技術人員的培養(yǎng)與發(fā)展，支持內部技術的共享，保護知識產權。 2、研發(fā)體系分為四個大的產品線，有些以技術平臺為主，也有的產品線是以解決方案為主。其中包括無線、核心網、網絡業(yè)務與軟件，以及各個分公司。 3、在管理上，分公司與產品線的管理方式大致相同。華為的研發(fā)流程體系是國際化的。其研發(fā)過程已從由研發(fā)部門單獨完成到公司間各部門的跨團隊協(xié)作。,4、集成產品開發(fā)作為華為的研發(fā)體系的主業(yè)務，是在客戶需求導向的基礎上，華為將之作為管理產品開發(fā)的一整套方法，將客戶關注度高的一些方面，如質量、可用性、成本等作為開發(fā)的側重點。 5、產品一經立項就馬上將市場的需求作為主要訴求，確保產品進入市場時立即滿足客戶的需求。 6、技術開發(fā)團隊包含了來自服務部門、采購部門、財務部門的人員，以配置最優(yōu)秀的人力資源。 7、新產品開發(fā)完成后，馬上配套使用。采購部門則著手聯(lián)系相關產品所需的供應商，提早指定采購方案和緊急情況的應變措施。銷售人員則可以指定銷售規(guī)劃，跟進研發(fā)的進度。,華為公司的技術戰(zhàn)略組合表,（三）華為跨國公司的營銷戰(zhàn)略,,1、產品策略,華為的產品線的深度和廣度，足以使他能夠制定各種不同的產品組合策略來滿足客戶的各種具體要求，從而或得客戶的認可，但是其在互聯(lián)網解決方案中的高端路 由 器 ，華 為 公 司 的 產 品 和 技 術 落 后 于 美 國 的 思 科公 司 。在“電 信 管 理 服 務”業(yè) 務競爭力弱。如果公司能夠長期立足，還要在立足生產硬件的基礎上轉變發(fā)展方式，在當今，只是生產出質量過硬的硬件已經不再是企業(yè)的核心競爭力了，最為關鍵的是，公司是否能夠、為客戶提供后續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構建長期合作關系，為客戶源源不斷地提供軟件服務，提高公司產品的后續(xù)軟件解決能力，使公司具有長期發(fā)展動力。,2、價格策略,華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要歸功于制訂了適合不同國家和區(qū)域的價格策略，價格是華為發(fā)展出了技術因素外的又一重要法寶。作為以價格優(yōu)勢為立足之本的華為，是擅長于制定價格策略的。在價格方面，華為在不影響自己公司運營以及保證華為所需要的合理利潤基礎上，以低于其他同類公司20％～30％甚至更大的價格優(yōu)勢上迅速占領市場，華為在國際上面臨其他西方巨頭時價格毋庸置疑是他的殺手锏，然而華為在國際上正在承受來自中國另一電信設備供應商的壓力。,3、分銷渠道策略,華為經過多年的打拼已經營建出了適合自己發(fā)展的渠道策略。在固定網絡和移動網絡的渠道建設上華為采用的是總經銷加總代理的模式，在互聯(lián)網產品上采用直銷、分銷模式。在發(fā)達國家華為的渠道與其發(fā)展水平相適應，但是在發(fā)展中國家由于政治經濟等一系列原因，分支機構較為缺乏。渠道建設還有待于改善。,4、促銷策略,我們可以從日常生活中了解到，華為公司在對產品的宣傳和廣告投放上比較保守。除類似于3G手機等終端產品有少許廣告投放外，其他業(yè)務和產品、公司形象宣傳行為很少。前面我們已經已經介紹了華為主要是通過邀請目標客戶以及參加各種展覽會來樹立改善和產品形象。,華為營銷策略存在的問題,1、營銷人員對高新技術產品知識及營銷知識掌握不夠。在華為，由于這些專業(yè)背景知識所限，對產品往往不能做到透徹的了解。這些都妨礙了營銷業(yè)績的提高。 2、營銷人員與新產品研發(fā)人員協(xié)調不夠。市場有三個維度，即顧客導向、競爭導向和跨部門協(xié)調。華為并沒有將三個維度看得同等重要。 3、對市場導向缺乏正確的認識。以市場為導向，重視市場需求，已經成為許多企業(yè)的共識。然而華為卻沒有正確認識到這一點。 4、缺乏營銷研究人員。華為的營銷部門缺乏或沒有專門從事市場調查和營銷策劃的人員， 這對營銷業(yè)績造成了負面影響。 5、注重產品營銷，忽略品牌營銷。華為對品牌營銷的重視力度不夠，其原因在于缺乏營銷策劃人員或者營銷策劃人員水平不夠。,（四）、華為跨國公司的價格戰(zhàn)略,1、低成本戰(zhàn)略 華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。 一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢；二、較低成本運營優(yōu)勢；三、外購資源投入成本較低；四、技術的進步，進一步減低生產成本；五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產品線等整個企業(yè)進來流程再造。進一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產成本和運營成本。 2、混合型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質的差異化產品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,,華為唯一不同的是價格,八、華為公司國際創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略對我國通信設備制造業(yè)國際創(chuàng)業(yè)的啟示,第一，明確自身經營范圍和目標市場，有目的和側重的選擇國際市場的投資和合作對象，并且在國際經營中避免短視行為，目光放長遠，期待持續(xù)性和未來一段時期之后的遠期回報。 第二，入鄉(xiāng)隨俗，按照國際標準對海外運作方式進行調整，從而節(jié)省國際經營成本，避免遭遇水土不服。 第三，進入國際市場采用逐步漸進的方式，對國外市場的擴展按部就班，不急不躁。 第四，充分發(fā)揮網絡優(yōu)勢，利用融資伙伴來強化資金監(jiān)控和管理，為市場開發(fā)保駕護航。 第五，不僅僅與競爭對手開展惡性價格戰(zhàn)，突出質量優(yōu)勢，強調售后和技術服務，以更加人性化和精細化的服務以及更高效的采購和經銷系統(tǒng)為相對競爭優(yōu)勢。,