時(shí)代光華-企業(yè)激勵性薪酬方案設(shè)計(jì)指南-講義及答案答案.docx

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第一講 薪酬的本質(zhì)及薪酬管理 薪酬管理涉及到公司里每一個(gè)人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學(xué)、合理？如何應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計(jì)薪酬方案才能有效地控制人力成本？ 一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理 （一）薪酬的本質(zhì)及解析 我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動力價(jià)值的價(jià)格。勞動者付出勞動，他的勞動是有價(jià)值的，它的一個(gè)度量就是價(jià)格，用價(jià)格標(biāo)明勞動者勞動的價(jià)值。另外，薪酬是一種市場的交換行為。一個(gè)買一個(gè)賣，賣者付出了勞動，他得到了應(yīng)有的回報(bào)，這是勞動力價(jià)值的價(jià)格，是市場交換行為。 （二）薪酬的本質(zhì)如何指導(dǎo)薪酬管理 既然是市場交換行為，就意味著： 1.不同的崗位的價(jià)值是不一樣的 銷售經(jīng)理的價(jià)格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價(jià)格也不一樣。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個(gè)經(jīng)理的價(jià)值高，是研發(fā)經(jīng)理的價(jià)值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理的價(jià)值更高？這就需要通過崗位的價(jià)值評估或崗位評估來判斷。 2.多勞多得 既然是市場交換行為，一定是多勞多得，貢獻(xiàn)大的，報(bào)酬就會多一些。那么，我們?nèi)绾卧u判哪一個(gè)勞動的貢獻(xiàn)更大，哪個(gè)貢獻(xiàn)更小，這時(shí)候應(yīng)該是通過績效考核來進(jìn)行?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻(xiàn)大與小，會影響到勞動者的報(bào)酬的多少。 3.市場的供求關(guān)系會影響薪酬水平 勞動力付出是一種交換行為，當(dāng)市場供應(yīng)很充足的時(shí)候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著同等的價(jià)值的情況，價(jià)格會變低。反之，如果供應(yīng)很稀缺的時(shí)候，大家都來搶人才，意味著勞動力的價(jià)格隨著行情見漲。在市場供求關(guān)系中，企業(yè)要善于把握，充分利用。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生找工作不好找，因?yàn)楣?yīng)量非常充分，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)怎樣充分利用這些供應(yīng)量很充足的大學(xué)畢業(yè)生？ 對于供應(yīng)量很充足的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務(wù)？ ①應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的優(yōu)缺點(diǎn) 應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的特點(diǎn)是理論多實(shí)踐少，沒有經(jīng)驗(yàn)，但是同時(shí)有很多優(yōu)點(diǎn)，很有創(chuàng)新，干勁十足。另外剛剛畢業(yè)的學(xué)生們對工作很珍惜，而且身體年輕健康，能適應(yīng)長期加班。還有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，就是比較單純，容易塑造。但是雖然有這么多的優(yōu)點(diǎn)，但是大家還是不太敢用，主要的原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。 ②如何利用 如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)樗麄兗僭O(shè)導(dǎo)游這樣的一個(gè)崗位。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生來了之后，他要先獲得導(dǎo)游的資質(zhì)。不同的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，導(dǎo)游出來的水平是不一樣的，差別很大，有的積極性高的，有的積極性低的?？墒侨绻髽I(yè)對已經(jīng)獲得了資質(zhì)的或者是招一些沒有導(dǎo)游資質(zhì)的人，也沒關(guān)系。他們到企業(yè)來之后，我們對每一個(gè)導(dǎo)游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個(gè)旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴(yán)格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一樣，一切都嚴(yán)格地編排一套劇本，讓應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生嚴(yán)格按劇本來訓(xùn)練。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學(xué)生過來，培養(yǎng)他們做導(dǎo)游，兩三個(gè)月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導(dǎo)在旁邊指導(dǎo)。當(dāng)他們合格之后，就讓他們上崗。經(jīng)過兩三個(gè)月的培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會變得非常優(yōu)秀。 這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。第一個(gè)好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因?yàn)閼?yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生容易塑造，他會很遵守原則，很珍惜工作機(jī)會，他們的服務(wù)質(zhì)量會比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。 所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要解決薪酬的問題，同時(shí)也解決企業(yè)的管理制度，特別是流程這一類的問題。其實(shí)，在很多崗位上，特別是服務(wù)類的崗位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個(gè)好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會變成一個(gè)庸才。相反，如果有一套非常嚴(yán)格的流程和制度以及嚴(yán)格的培訓(xùn)，一個(gè)不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢之后，就變成了一個(gè)人才，變成一個(gè)可用之才。所以，我們在做薪酬管理的時(shí)候，除了要把薪酬管理好，其他配套的東西一定要做起來，因?yàn)檎麄€(gè)管理是個(gè)系統(tǒng)工程。 4.可以討價(jià)還價(jià) 既然是市場交換行為，那么一定意味著可以討價(jià)還價(jià)，也就是薪資談判。既不能完全聽企業(yè)的，也不會完全聽求職者的，雙方有個(gè)協(xié)商。 既然是市場供求關(guān)系，那么是可以討價(jià)還價(jià)的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個(gè)有利的地位。那么如何才能夠處于一個(gè)有利的地位呢？比如談判的時(shí)候，求職者說，銷售經(jīng)理的崗位在北京地區(qū)薪酬是在11,000到18,000元之間，根據(jù)公司的情況，是否可以給他13,000或14,000元薪水。公司的決策層如何來判斷求職者這樣的一個(gè)訴求是否合理？他必須要掌握市場行情。如果他不掌握市場行情，他可能就認(rèn)為這個(gè)要求非常合理。因?yàn)榍舐氄吒嬖V他現(xiàn)在的市場行情是11,000到18,000元之間。如果公司掌握了市場行情，公司就可以判斷到底該不該給他到13,000，也許這個(gè)市場的行情并不是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。而求職者的這個(gè)信息，導(dǎo)致了公司給他14,000元，而14,000元在這個(gè)市場行情里已經(jīng)是處于一個(gè)比較高的薪酬了，而一個(gè)新的銷售部經(jīng)理，憑什么一開始就給他個(gè)很高的價(jià)格，企業(yè)并不知道他能不能勝任，他的工作出不出色。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢，必須要掌握市場行情。 （三）薪酬相關(guān)的幾個(gè)概念 1.工資 工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個(gè)月給員工發(fā)的，基本上固定的這一塊就叫工資。 2.薪酬 包括工資、獎金、提成、分紅等等這樣的一些顯性的現(xiàn)金的方式。當(dāng)然打到銀行里邊的錢也是現(xiàn)金。 3.報(bào)酬 所謂報(bào)酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。福利包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等等，還包括股票以及一些培訓(xùn)的機(jī)會、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等。比如公司給員工提供巴士、提供午餐等等。有這樣的一些條件，大家顯然更加開心，也是大家關(guān)心的。 4.回報(bào) 大家來到一個(gè)企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長的機(jī)會、是否是自己喜歡的工作、個(gè)人價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)以及未來的謀職能力等。這些都是我們關(guān)心的。那么有些人到一家很知名的企業(yè)工作，是為了獲得一段工作經(jīng)歷，這個(gè)經(jīng)歷對他未來的謀職能力有作用，另外他個(gè)人的能力在這個(gè)企業(yè)里面得到一定的培養(yǎng)。 把薪酬的這些概念綜合起來，叫做360度的回報(bào)體系。 （四）薪酬管理的職能 薪酬管理有6大職能： 1.留住人才 通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己滿意的薪酬，如果企業(yè)的薪酬沒有競爭力，就留不住人才，員工干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。 2.吸引人才 大家找工作，首先考慮的一般是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無疑問的。 3.激勵員工 激勵員工是企業(yè)的一個(gè)核心職能，把員工激勵好，意味著企業(yè)可以花比較少的薪酬的成本，獲得最大的效果。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。所以，激勵員工是企業(yè)薪酬管理的一個(gè)非常重要的職能。 4.協(xié)調(diào)職能 在企業(yè)里面，有一些崗位是我們希望淘汰的。當(dāng)我們需要淘汰一些崗位的時(shí)候，在薪酬方案中，我們可以通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點(diǎn)。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。比如有一家企業(yè)希望把一些低學(xué)歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它可以這樣設(shè)計(jì)：年齡在50歲以上或45歲以上的，學(xué)歷比較低的或高中以下學(xué)歷的，設(shè)兩個(gè)薪酬值，工資做的比較低。通過這樣的方式，起到分流的作用。 5.資源配置職能 也就是在薪酬管理上采取一些措施來保證薪酬的科學(xué)性。比如到年底的時(shí)候，或者是一個(gè)階段的半年期的時(shí)候，我們一定會發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個(gè)部分發(fā)得比較低。 6.補(bǔ)償職能 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時(shí)候，我們其實(shí)可以通過獎金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補(bǔ)償。這樣使得我們整個(gè)的薪酬方案變得比較合理。 在這些職能里面，其實(shí)最后集中在一點(diǎn)，就是薪酬一定是體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點(diǎn)。如果想把人分流出去，我們可以把他的工資降低一點(diǎn)。也就是公司做一些結(jié)構(gòu)性的傾斜，比如一些核心崗位的薪酬水平可以做得高一點(diǎn)。 第二講 薪酬管理常見的六大問題及其應(yīng)對 一、案例描述 【案例1】 制樣師楊軍在某運(yùn)動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯(cuò)，所以有幾次5000元月薪的跳槽機(jī)會，他都放棄了。他最近得知，另外一個(gè)新來的同事的工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運(yùn)動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍所在的企業(yè)。 那么，這個(gè)企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？ 首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個(gè)固定的工資。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元的機(jī)會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是5000元了。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。當(dāng)然，也有可能這個(gè)公司的老板是了解行情的，因?yàn)樗o了新員工5800的工資，但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工3500元。有一些老板們，以為金錢激勵不一定有用，他們認(rèn)為可以靠為人，靠自己對員工不錯(cuò)就可以挽留員工，這個(gè)辦法短期內(nèi)可以，3個(gè)月可以，甚至6個(gè)月也行，有的甚至一年也行，特別是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點(diǎn)點(diǎn)也沒關(guān)系。但到了一定的時(shí)間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。所以薪酬激勵是很重要的。 二、薪酬管理常見的六大問題匯總 1.內(nèi)部不公平性 這家企業(yè)的內(nèi)部很不公平，楊軍是在得知另外一個(gè)同事的工資竟然有5800多的時(shí)候遞交的辭職書。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個(gè)。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個(gè)人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。 2.沒有市場競爭性 該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時(shí)候，容易導(dǎo)致人才流失。 3.缺少激勵性 一個(gè)企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多的人的收入和其他人一樣。貢獻(xiàn)大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個(gè)時(shí)候干脆不干了。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個(gè)核心的職能。 4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯 或者說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣的速度快，你就贏得了時(shí)間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個(gè)來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。這些小的影響對整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。所以，這樣的崗位是一個(gè)核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個(gè)老板的腦子是有問題的。 在改革開放的初期，出現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一個(gè)企業(yè)里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會計(jì)就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時(shí)，我再遞交一個(gè)求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。其實(shí)，薪酬的調(diào)整要與時(shí)俱進(jìn)，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。 5.勞資不平衡 勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實(shí)導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。我們在制定薪酬方案的時(shí)候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。這個(gè)也是不可以的。 有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。中國現(xiàn)在沒有建立個(gè)人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個(gè)地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。如果整個(gè)社會有了個(gè)人信用評估和記錄體系，那就不一樣了?？傊?，勞資的勞方和資方的利益要平衡。 6.薪酬萬能論 早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個(gè)國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因?yàn)樗X得在這個(gè)企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個(gè)直接上司。所以他一直覺得非常痛。我問他可不可以考慮離開這個(gè)企業(yè)，他說自己很多次確實(shí)想離開，但是實(shí)在是舍不得薪水，工資給的太高了。 試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬?？傊@種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。 三、薪酬管理常見的六大問題應(yīng)對辦法 1.內(nèi)部不公平性：崗位評價(jià) 對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價(jià)值評估，通過價(jià)值評估，判斷哪個(gè)崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個(gè)波動，不要有太大差異。 2.沒有市場競爭性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略 對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。達(dá)到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。 3.缺少激勵性：績效薪酬、獎金、提成、分紅等 如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補(bǔ)貼措施，都是可以的。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。 4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜 對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募詈蛢A斜。 5.勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益 如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點(diǎn)，這樣，企業(yè)才能長久。 6.薪酬萬能論:與非薪酬方式并用 對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時(shí)也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽(yù)等。 四、 薪酬結(jié)構(gòu)模板 薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個(gè)問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。 五、薪酬三大構(gòu)成解析 （一）福利薪酬或福利 按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必須要有社保，如果不買社保，就是違法的，并且是公然違法。除了社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人才買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。 1.個(gè)性化的福利 在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技能的培訓(xùn)不一定喜歡，23歲的人卻喜歡。另外，經(jīng)濟(jì)條件不同對福利的需求也不一樣。一個(gè)家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或者給自己的弟妹付學(xué)費(fèi)，你獎勵他到海南島旅游一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。另外，男性和女性，有沒有孩子，也不一樣。一個(gè)3歲孩子的媽媽，更關(guān)心自己的孩子上幼兒園的問題，如果孩子到了5、6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)的問題。如果公司能夠提供一些入學(xué)的福利，她一定很開心。如果再進(jìn)一步的，如果公司能夠提供巴士，每天接送公司員工的孩子，有孩子的員工會覺得非常好。所以，福利偏好是不一樣的，所以，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個(gè)性化的福利。 在西方，個(gè)性化的福利叫彈性福利計(jì)劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個(gè)消費(fèi)額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計(jì)一些菜譜讓他選擇。比如在這一年或者是在兩年之內(nèi)，他享受這個(gè)福利，就不享受別的福利，下一個(gè)年度，或下兩個(gè)年度，由公司來定，他再來換別的福利。 2.福利溝通 在福利管理中一定要做好福利溝通。員工所認(rèn)知的福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司實(shí)際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不知道到底有多少，如果問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業(yè)給他的福利的價(jià)值，這就造成雙方信息的不對稱，所以要做好福利溝通。 福利溝通如果做不好的話，就會導(dǎo)致一些福利用不上，比如，我1999年的時(shí)候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個(gè)藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交476塊錢。我一算，剛好這個(gè)無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，回去打的錢剛剛夠?；氐郊依镏?，我突然想起買過一個(gè)意外傷害險(xiǎn)，一年100塊錢，發(fā)生意外傷害時(shí)可以到指定的醫(yī)院去，像我這個(gè)情況，可以有2000塊錢的報(bào)銷額度。但遺憾我沒去那個(gè)醫(yī)院。這就是福利用不上。因此，如果我們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。 （二）工資 除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個(gè)叫工資，一個(gè)叫激勵性薪酬，這兩個(gè)薪酬也非常重要。 工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基本工資、技能工資。 1.基本工資 一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一個(gè)崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。如果有基本工資的，一般來說，只要能夠符合當(dāng)?shù)氐姆蓸?biāo)準(zhǔn)線就可以了?；竟べY不要違法，如果公然違法，那你是自找沒趣。 2.崗位工資 不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價(jià)值評估、價(jià)值評價(jià)來得到崗位的工資。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位。他們的工資通過評價(jià)給出來。 3.工齡工資 很多人都知道，設(shè)工齡工資的目的是為了留人，為了增強(qiáng)員工的忠誠度。我們在設(shè)工齡工資的時(shí)候，要考慮是不是所有的員工我們都希望長期留下來?，F(xiàn)實(shí)往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。那么對于那些我們不希望他長期留下來的員工，我們就不能這樣做。所以企業(yè)里的工齡工資是可以調(diào)整的，工齡工資是可以不一樣的，是可以取消，也可以增加的。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。我們是不是想留下這批人。 我們在設(shè)立任何一個(gè)工資，設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們一定要明白到底我們的意圖是什么？我們在設(shè)定工資時(shí)，不要違法，要參照當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。 第三講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一） 4.學(xué)歷工資 除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個(gè)問題相對來說比較復(fù)雜一點(diǎn)。學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性的設(shè)還是隱性的設(shè)？有的單位把學(xué)歷工資單列出來，有的把學(xué)歷作為薪酬要素的一個(gè)項(xiàng)目。其實(shí)，設(shè)學(xué)歷工資是有一個(gè)前提，就是假設(shè)他的學(xué)歷和崗位的能力之間是匹配的關(guān)系，如果沒有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離的時(shí)候，也不一定要設(shè)，或者設(shè)得少一點(diǎn)、低一點(diǎn)。 比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。博士、碩士和本科，他們之間的差距一定要拉開。因?yàn)獒t(yī)學(xué)博士水平高一點(diǎn)，醫(yī)學(xué)碩士相對低一點(diǎn)，本科又低一點(diǎn)。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學(xué)歷之間是一個(gè)高度的結(jié)合的。醫(yī)學(xué)的博士的學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這樣的崗位不需要請一個(gè)本科生來做鉗工師傅，這類崗位很多人是沒有學(xué)歷的，有的是從技工學(xué)校畢業(yè)的。這類崗位里基本上不太考慮學(xué)歷工資，更多的是個(gè)人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)可以自己設(shè)。 另外，軟件編程的程序員軟件設(shè)計(jì)人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業(yè)就可以了，本科稍微好一點(diǎn)點(diǎn)，不需要一個(gè)有博士學(xué)位的人過來編程序?？傊?，學(xué)歷工資僅僅是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個(gè)相當(dāng)好的匹配關(guān)系時(shí)，才有必要設(shè)。 設(shè)計(jì)學(xué)歷工資需要一些技巧。比如一個(gè)崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設(shè)成1200元的話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個(gè)崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距。如果差距越大，設(shè)得越高，他的能力和他的學(xué)歷之間要吻合、要匹配。如果一個(gè)讀博士學(xué)位的人過來來應(yīng)聘編程員職位，這時(shí)候在薪酬里完全可以不考慮對方的博士學(xué)位。對于有博士學(xué)位的人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位的人，可以給他1800元，1600、1700、1800，都可以。如果對方確確實(shí)實(shí)智商很高，很聰明，他在這個(gè)崗位上能力很強(qiáng)，那就變成通過另外一個(gè)渠道來獲得他的薪酬保障了，就不是通過他的學(xué)歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。在我們企業(yè)里，我們可以設(shè)一個(gè)專業(yè)技術(shù)工資。這跟技能工資又有區(qū)別。 5.崗位工資 在有些企業(yè)里面，崗位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個(gè)象征。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個(gè)崗位拿哪個(gè)錢，至于干得怎么樣是另外一回事。那么這個(gè)時(shí)候可能會出現(xiàn)職責(zé)范圍之外的事，他可能就不管。這跟技能工資有所差別。技能工資是獲得了高技能的人，工資就相對高，他為了提高技能工資，他就要學(xué)，就要關(guān)心。 ◆純粹的崗位工資可能引發(fā)的問題： ①缺乏靈活性 崗位職責(zé)有什么就干什么，別的不管，這是逃避責(zé)任。 ②不利于吸收自下而上的信息的傳遞 崗位工資是重視崗位的職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下的決策貫徹或信息傳遞。從上往下的信息往往因?yàn)閸徫粚蛹壍牟顒e，可能會有一些阻斷，往上比較難。強(qiáng)化了自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于吸收自下而上的信息的傳遞。 ③工作描述和工作評價(jià)程序可能會成為變革的障礙 工作描述和工作評價(jià)程序可能會成為變革的一個(gè)障礙，因?yàn)橐鶕?jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本。 另外，崗位工資完全是基于崗位評價(jià)得出的。而崗位評價(jià)本身是比較費(fèi)時(shí)間、花成本的，是比較難做的一件事。無法公正地來評價(jià)這個(gè)崗位高，哪個(gè)崗位低，哪個(gè)崗位更低，這是比較難做的，如果是難做的話，那么可能當(dāng)我們重新對崗位價(jià)值評估的時(shí)候，公司變了，崗位價(jià)值也變了。原來我們是一個(gè)重銷售的公司，銷售經(jīng)理的崗位就很值錢，如果現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個(gè)時(shí)候，技術(shù)經(jīng)理這個(gè)崗位更值錢?，F(xiàn)在準(zhǔn)備上市了，要融資了，這個(gè)時(shí)候財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位價(jià)值更值錢。但是企業(yè)重新評估的時(shí)候，憑什么給財(cái)務(wù)經(jīng)理評高，把技術(shù)經(jīng)理降下來，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有問題了。所以這個(gè)時(shí)候，技術(shù)本身、評價(jià)崗位本身，會帶來一定的技術(shù)難度，會導(dǎo)致一些企業(yè)花比較大的代價(jià)來做，要么可能會往后推遲。 ④同樣的崗位,任職者不同,導(dǎo)致薪酬失當(dāng) 崗位工資可能會導(dǎo)致一個(gè)情況，同樣的崗位，不同的人來任職的時(shí)候，如果我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強(qiáng)的人，拿的薪水比較低。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當(dāng)導(dǎo)致不滿。所以，純粹的、剛性的崗位工資是有問題的。事實(shí)上，即使是同一個(gè)崗位，不同的人來任職，他的工資應(yīng)該也不一樣。 ⑤不利于橫向流動 另外，純粹的崗位工資，會鼓勵員工都往上晉升，這個(gè)時(shí)候，橫向調(diào)動比較難。如果一個(gè)技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個(gè)崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。如果往低調(diào)，他肯定不干。而問題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個(gè)崗位的工資比服務(wù)經(jīng)理的崗位工資高一點(diǎn)，他就不干了，這就不利于橫向的流通。 所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。 ◆對策 要解決以上這個(gè)問題，一般來說，有這么幾個(gè)方法： ①增加激勵性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。激勵性薪酬可分成分紅、提成、績效薪酬、獎金等等。適當(dāng)增加激勵性薪酬的比例，就很自然的降低了崗位工資的比例。 ②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資 第二，還可以增加技能或者專業(yè)技術(shù)工資。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個(gè)職稱工資。比如設(shè)立一級科學(xué)家、二級技術(shù)專家等等。 ③組織扁平化 第三，組織扁平化。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是12級，現(xiàn)在變成4級。每一級的彈性加大。 通過這幾個(gè)方式，打破純粹的崗位工資制。一個(gè)企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會引發(fā)問題。 6.技能工資 技能工資更加注重操作性，而技術(shù)工資除了注重操作性之外，還需要有大量的知識。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾?，不同的人有不同的技能，一級跟八級師傅，加工出來的東西肯定不一樣。這種情況下，技能工資其實(shí)很重要。 技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。其實(shí)，崗位工資也有缺陷，因?yàn)檎嬲霉べY的是人，不是崗位。位置高，拿的錢就高。技能工資和技術(shù)工資的支付對象是掌握技能、掌握技術(shù)的人。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人。 ◆技術(shù)工資和技能工資 這類工資包括兩大方面：一個(gè)是專業(yè)技術(shù)工資，或者叫職稱工資，這個(gè)可以針對企業(yè)里面的一些技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，甚至財(cái)務(wù)人員、法律人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都可以。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或者叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。 另外一個(gè)是技能工資，比如工人、出納、司機(jī)等等這些操作類的職位。技術(shù)工資更加是以知識認(rèn)知和操作加起來。需要大量知識和很高學(xué)歷的是專業(yè)技術(shù)類，而技能基本上是操作，不管有沒有知識，有沒有學(xué)歷，會操作就行。 ◆設(shè)立技術(shù)或者技能工資的好處 ①提高員工的積極性 技術(shù)或者技能工資，主要是依據(jù)技能，而不是崗位，這樣帶來的好處是它是針對人而非崗位。員工獲得的技能工資等級越高，意味著他的收入越高。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己的技能，提高自己的技術(shù)水平。所以第一個(gè)好處是它刺激員工的積極性，員工會努力提高自己的技術(shù)水平，員工的技術(shù)水平提高了，對企業(yè)當(dāng)然有好處。 ②穩(wěn)定人才 第二個(gè)好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門搞技術(shù)的人才就有了自己的發(fā)展通路，如果沒有設(shè)立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想獲得高的工資，就必須通過提拔獲得更高的管理崗位，會造成專業(yè)技術(shù)人員雖然做技術(shù)活做得很棒，但是管理不一定在行。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因?yàn)橹挥羞@一個(gè)通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個(gè)他不勝任的管理崗位。所以，設(shè)立這類工資，實(shí)現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。 ③精簡機(jī)構(gòu) 很多企業(yè)非得把一些不適合做管理的人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。當(dāng)然，因?yàn)槟切┎贿m合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒有必要設(shè)計(jì)那么多層級，所以層級也會精簡一點(diǎn)。 ④滿足員工的成就感 通過設(shè)立技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)的人干起技術(shù)活來，特別地投入，特別地開心，很有成就感。很多編程程序員、軟件設(shè)計(jì)人員，整個(gè)晚上都在搞設(shè)計(jì)、搞編程，他也沒有抱怨，因?yàn)樗芟矚g。如果我們設(shè)立了技術(shù)工資，讓他們在這個(gè)領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時(shí)又獲得成就和樂趣，他們當(dāng)然更希望在企業(yè)長期干下去。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。 ◆設(shè)立技能工資要注意的問題 當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。職稱對于工作崗位是沒有價(jià)值的，對企業(yè)是很浪費(fèi)的。 ①專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān) 其實(shí)，可以讓技術(shù)職稱與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個(gè)崗位工作，可能職稱不一定有很大的用途，但是做另外一個(gè)崗位的時(shí)候，可能會有用。所以當(dāng)我們實(shí)施這個(gè)專業(yè)技術(shù)工資的時(shí)候，要注意到我們內(nèi)部的職稱工資或者技術(shù)工資一定要與企業(yè)相關(guān)，或者與崗位相關(guān)，否則他就是亂拿職稱工資。 ②怎么定技術(shù)級別工資 如果我們實(shí)施了這種技術(shù)等級工資或技能等級工資，我們怎么來計(jì)算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。 所以，如果我們要想實(shí)施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。 （三）激勵薪酬 激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻(xiàn)大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。 激勵性薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達(dá)到目的。 1.分紅 這里所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部分錢分給員工。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？一般來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，如果是全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實(shí)施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒有可以實(shí)施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、管理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計(jì)、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因?yàn)槿绻环值脑?，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。 分紅起到什么作用？分紅事實(shí)上體現(xiàn)了一個(gè)重要的原則，叫激勵團(tuán)隊(duì)。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果股東的利益沒有，大家也沒有。利益一致化，就是利益是相互的。 那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個(gè)沒準(zhǔn)。如果一個(gè)企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，還是拿出來150萬、200萬、300萬？其實(shí)，在分紅的比例上，每個(gè)人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個(gè)波動范圍。這個(gè)比例由股東決議來定。不同的年份也可以不一樣，這個(gè)也根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況定。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。 分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來說高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵的效果。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵?！睜I盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。但是對于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個(gè)都得要激勵。 第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二） 一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析 1. 福利性補(bǔ)貼 在企業(yè)里，有一些叫福利性補(bǔ)貼。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層管理干部給100元錢補(bǔ)貼。有的有餐費(fèi)，有午餐補(bǔ)貼，這些都叫福利性的補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個(gè)人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。 2.業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼 另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來做服務(wù)，公司可能會給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補(bǔ)貼150元錢。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。 3.激勵性補(bǔ)貼 還有一類補(bǔ)貼叫激勵性補(bǔ)貼，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個(gè)人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會選擇不去。現(xiàn)在公司說，一個(gè)月補(bǔ)貼3000元錢，就有人去了，但是有些人還是不去，補(bǔ)貼到8000元錢，終于有人去了。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情況之下，我們一定會給他一個(gè)補(bǔ)貼，這叫激勵性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個(gè)人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長時(shí)間，又拿很低的工資，他租一個(gè)小房間，一個(gè)月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂意了。這種情況下，也要一個(gè)補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。 所以，補(bǔ)貼有幾種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼，我們在用的時(shí)候要心中有數(shù)。 二、不同級別、類型崗位的薪酬構(gòu)成 不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的： 1.一般職員 比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計(jì)件工資、獎金、福利。也就是：基本工資+獎金+福利=薪酬。 而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個(gè)崗位工資、技能工資，也可以有個(gè)計(jì)件工資，計(jì)件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。 2.高級管理人員及研發(fā)人員 對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個(gè)訂單，有一個(gè)提成，這個(gè)提成當(dāng)然既要保證它的時(shí)間，同時(shí)也保證它的品質(zhì)，要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績效工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過績效考評來加以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然還可以有一些特別的獎金，這些獎金可以是單項(xiàng)獎，比如安全獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也可以設(shè)個(gè)綜合獎。 對于生產(chǎn)管理人員來說，企業(yè)就是他們的營盤，營盤要抓住，可以考慮給他們年工工資，因?yàn)榻o他持股，又覺得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來，如果不通過一些手段也不行，所以給他年工工資。 這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。 3.銷售業(yè)務(wù)人員 對于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外，對于銷售人員可以有一個(gè)績效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場開拓。這個(gè)也可以通過設(shè)立績效考核指標(biāo)的方式進(jìn)行。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項(xiàng)獎，比如客戶開拓獎或客戶維護(hù)獎，或員工之間的配合獎。為什么要設(shè)配合獎，因?yàn)殇N售人員每個(gè)人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，我們通過設(shè)獎的方式，來強(qiáng)調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項(xiàng)獎。還可以把他個(gè)人的收益和跟整個(gè)公司的收益掛鉤，比如整個(gè)公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬元的時(shí)候，獎金的比例會大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。 4.銷售管理人員 對于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個(gè)崗位工資。因?yàn)橐粋€(gè)銷售管理人員往往帶幾個(gè)人，銷售總監(jiān)帶幾十個(gè)或上百人，崗位是不一樣的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。 另外，他們也可以有績效工資，因?yàn)殇N售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)，還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有若干個(gè)職責(zé)，既然給了他這個(gè)職責(zé)，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進(jìn)行，所以他可能有績效工資。但是績效工資里可能有一個(gè)指標(biāo)，就是他整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售收入。當(dāng)然也可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來。所以他有可能有獎金或提成，還有一個(gè)綜合效益獎。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個(gè)時(shí)候就可以把他個(gè)人的收入和整個(gè)公司的銷售收入，或整個(gè)公司的利潤掛起鉤來。 那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個(gè)公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個(gè)公司的利潤掛鉤？事實(shí)上銷售總監(jiān)跟整個(gè)公司的純利潤是可以掛起鉤來的。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個(gè)時(shí)候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時(shí)候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項(xiàng)費(fèi)用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費(fèi)用的影響很大。所以，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他一定會關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個(gè)銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個(gè)公司的利潤掛鉤，是比較好的。 如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個(gè)融洽，信任的關(guān)系。如果銷售總監(jiān)這個(gè)層級的人跟公司的信任度不夠，這個(gè)公司就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實(shí)施股權(quán)激勵。股權(quán)是一個(gè)非常好的東西，是一個(gè)金手銬。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個(gè)質(zhì)的差別。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個(gè)好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。另外，公司掙錢的時(shí)候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以，聰明的老板會實(shí)施這么一個(gè)方式，其實(shí)它是一把雙刃劍。 中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來非常好，今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。這個(gè)時(shí)候如果實(shí)施了股權(quán)激勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是老板一個(gè)人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個(gè)人開著破車。 5.研發(fā)人員 研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項(xiàng)目成果獎等。這個(gè)項(xiàng)目成果獎很重要，項(xiàng)目做得好，獎金就多一點(diǎn)。另外還有一個(gè)效益獎或項(xiàng)目效益獎，這兩個(gè)獎之間有一點(diǎn)點(diǎn)差別。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個(gè)成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個(gè)獎叫項(xiàng)目效益獎。 項(xiàng)目成果獎和項(xiàng)目效益獎之間有的時(shí)候有關(guān)系，有的時(shí)候沒關(guān)系。項(xiàng)目成果獎是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目成果獎。如果沒達(dá)到，就沒有獎。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎？項(xiàng)目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎，項(xiàng)目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個(gè)獎金激勵，這是可以的。但有的時(shí)候，還要設(shè)項(xiàng)目成果獎，特別是在公司項(xiàng)目比較多的時(shí)候，有時(shí)是為了提高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。所以，成果做出來之后，就會給他獎勵。 但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對于整個(gè)公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個(gè)小的成果會構(gòu)成一個(gè)大的項(xiàng)目的一部分。這幾種情況之下，都可以通過設(shè)立項(xiàng)目獎的方式進(jìn)行。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個(gè)公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。只要對公司是有利的，就可以設(shè)一個(gè)項(xiàng)目成果獎。 技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長期激勵。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級工資）、績效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績效工資）、項(xiàng)目成果獎以及效益獎和股權(quán)。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵。 研發(fā)總監(jiān)的項(xiàng)目成果獎和工程師的項(xiàng)目成果獎，它包含的含義也是不一樣的。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個(gè)超額績效獎。另外還可以有一個(gè)比較大的股權(quán)。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。此外，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)獎，如果超出比較多，風(fēng)險(xiǎn)獎會比較高。 第五講 決定薪酬水平的三因素模型 一、決定薪酬的三因素模型 決定薪酬水平的高低有三個(gè)因素。 （一）決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素 1.崗位價(jià)值 不同的崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。比如一個(gè)公司實(shí)行兩級制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個(gè)的價(jià)值更高，看情況而定。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)放到銷售上，銷售經(jīng)理的價(jià)值高，薪酬也高。當(dāng)整個(gè)銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個(gè)難點(diǎn)，跟不上了，這時(shí)候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個(gè)比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個(gè)階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價(jià)值就要高。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時(shí)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，這個(gè)階段的財(cái)務(wù)經(jīng)理的價(jià)值就高。 2.人-崗位匹配度 因此，不同階段、不同企業(yè)的各個(gè)經(jīng)理的價(jià)值是不一樣的，甚至同一個(gè)經(jīng)理在每個(gè)階段的價(jià)值也不一樣。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價(jià)值進(jìn)行評估。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價(jià)值高？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時(shí)企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求高。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價(jià)值要低一點(diǎn)。 事實(shí)上，崗位的價(jià)值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素。總之，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時(shí)期，薪酬水平不一。 另外，同一個(gè)崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來擔(dān)當(dāng)，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時(shí)候他的工資也會不同。所以，薪酬還要受到一個(gè)人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。 3.績效表現(xiàn) 現(xiàn)實(shí)中，很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個(gè)人來或內(nèi)部招聘，總覺得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時(shí)，工資也會不一樣的。所以，即使是同一個(gè)崗位的，同一個(gè)人來任職，他不同的階段的績效表現(xiàn)是不一樣的，這個(gè)時(shí)候，他的績效工資會不一樣，所以他的總收入就受到影響。他的個(gè)人表現(xiàn)也會影響他的收入。 4.技能工資 另外，薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實(shí)行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。 因此，薪酬水平其實(shí)是受到了諸多因素的影響，崗位/個(gè)人因素是決定其薪酬高低的一個(gè)因素。 （二）決定薪酬水平的組織因素 1.企業(yè)效益好壞 另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。企業(yè)效益不好的時(shí)候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會給得很高，反過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定會給得高嗎？不一定。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。 2.所有者的價(jià)值觀 薪酬高不高，還取決于決策者的價(jià)值觀，有的老板想對員工好一點(diǎn)，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。比如香港有個(gè)老板就對員工特別好，他花了上千萬在公司里修了一個(gè)工人文化中心，在一個(gè)大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，這個(gè)企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價(jià)值觀在起作用。 3.管理手段 即根據(jù)公司的需要及時(shí)調(diào)整工資方案。老板有老板的考慮，老板有老板的價(jià)值觀，老板的考慮更多的是他的需求。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個(gè)管理的手段來用。作為公司的股東一方，他對員工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。 作為管理手段來說，企業(yè)如何實(shí)施它的薪酬管理？ ①通過高薪酬吸引到人才。 人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬?？赡苡衅渌膶?dǎo)火索，比如與直接上司的關(guān)系搞不好，部門里有人跟領(lǐng)導(dǎo)走得很近，風(fēng)氣不好等等。但最主要的原因就是薪酬。而企業(yè)在吸引人才的時(shí)候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時(shí)候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實(shí)他無所謂，工資高點(diǎn)低點(diǎn)無所謂，說無所謂的人，其實(shí)他很在意。中國人的特點(diǎn)就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。所以，錢在吸引人才的時(shí)候，特別重要。 ②通過調(diào)整工資來分流人才。 某超大型國企一個(gè)特點(diǎn)，就是年紀(jì)大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進(jìn)程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。這個(gè)時(shí)候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團(tuán)，下面有好幾個(gè)集團(tuán)。這時(shí)候想把這些年齡在45歲以上，高中學(xué)歷的人分流下去。但分流這個(gè)事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢做，因?yàn)橐惶崞疬@個(gè)事，工人就到市政府門口抗議、示威。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。最后企業(yè)把專家請過來，通過設(shè)計(jì)一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。 方案里明確制定45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。一個(gè)是設(shè)立工齡工資，一個(gè)是設(shè)立學(xué)歷工資。在設(shè)立薪酬要素的時(shí)候，可以把年齡考慮進(jìn)去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。有的人年齡比較大了，學(xué)歷又比較低，但是他的崗位非常重要。比如國內(nèi)的像平保的總裁馬明哲，初中學(xué)歷，年薪現(xiàn)在是6000萬，那在設(shè)立薪酬要素的時(shí)候，就把崗位的權(quán)重加大。這樣一來，那些崗位很高的，就不用分流出去。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個(gè)很高的補(bǔ)貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。 而對企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點(diǎn)，比如大專以上的人學(xué)歷的工資高一點(diǎn)，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立200。通過這樣一些方式最后實(shí)現(xiàn)了分流。最后，通過做思想工作和一些其他的補(bǔ)償，解決了問題。 而企業(yè)把這些人分流出去之后，要給他們一個(gè)比較好的待遇。這點(diǎn)很重要，因?yàn)閲罄锬切┞毼槐容^低、學(xué)歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業(yè)不愿意要他，他到別的地方去，就業(yè)能力不強(qiáng)，別人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國勞動力比較充裕，所以他們再就業(yè)就很難。造成這個(gè)問題的原因第一個(gè)是他們自己造成的，第二個(gè)是社會，第三是企業(yè)。事實(shí)上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。其實(shí)這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，但是到了改革的時(shí)候，他們做出了一定的犧牲，這是社會發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責(zé)任，他們本人也有一定責(zé)任，并不是所有學(xué)歷低的人都不行。所以，這三種原因結(jié)合起來，對這些人的處理就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會導(dǎo)致社會問題。 總之，我們在設(shè)立薪酬方案的時(shí)候，第一可以通過薪酬方案來達(dá)到我們的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的時(shí)候，一定要考慮到具體的企業(yè)的狀況。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責(zé)任，企業(yè)要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。 ③通過設(shè)立獎金、績效薪酬、提升、補(bǔ)貼等激勵人才 在把做薪酬作為管理手段的時(shí)候，我們要注意到金錢不是萬能的，薪酬這種激勵方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵方式，給他一些榮譽(yù)和沒給榮譽(yù)是不一樣的。給員工一定的贊美、隨時(shí)的贊美，給他一些關(guān)愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發(fā)展，尊重他等等。也就是說我們既要有薪酬方面的激勵手段，同時(shí)要結(jié)合其他一些非薪酬、