公共部門人力資源管理：形考任務1案例分析答案(案例一、二、三)

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1、真誠為您提供優(yōu)質參考資料，若有不當之處，請指正。 案例一：美國政府的人才戰(zhàn)略 二戰(zhàn)以后，美國之所以能夠在經濟上取得巨大的成就,成為當今世界頭號發(fā)達國家,在一定程度上得益于其宏觀層面的人才資源開發(fā)。這些對包括中國在內的發(fā)展中國家具有借鑒意義。美國宏觀層面的人力資源開發(fā)范圍很廣，概括起來，其手段主要有以下幾點。 一、建立了政府、社會對教育的重視與投入機制 教育是人力資源開發(fā)的最主要、最有效的手段。建國200多年來，在美國已形成了完備的教育體系和獨特的教育思想，這些都在美國的人力資源開發(fā)中發(fā)揮了重要作用。而美國教育之所以能成為世界上最好的教育并能在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，首先得益于美國政府和

2、社會各界對教育的高度重視與投入。歷屆美國政府都十分重視教育，前總統(tǒng)布什就曾以“教育總統(tǒng)”作為自己的競選口號。1983年美國就提出了《為21世紀而教育美國人》，1985年又發(fā)表了《國家為21世紀準備師資》的報告，主張面向21世紀培養(yǎng)科技人才。面對知識經濟的嚴峻挑戰(zhàn)，克林頓總統(tǒng)認為美國邁向21世紀的知識經濟需要新的教育戰(zhàn)略，而實現(xiàn)教育領先將比以往任何時候都更為重要。為此，美國教育部頒布了《美國2000年教育戰(zhàn)略》，提出了面向未來的美國教育目標和戰(zhàn)略。因此，美國是世界上教育經費支出最多的國家，年教育投入達到3530億美元，教育經費占政府總支出的15.8%，每年培養(yǎng)的大學以上學歷的人才超過150萬。

3、 二、建立了完善的人力資源市場機制 為了在勞動力供求雙方建立有效的聯(lián)系，美國成立了許多類型的政府和民間就業(yè)輔導機構。有的政府就業(yè)輔導機構除了幫助尋找工作外，還對符合條件的低收入者提供就業(yè)資助。在美國的人力資源市場上，除本國公民外，其他國家留學人員、訪問學者等，只要不是非法移民，只要取得美國移民局的認可，都可獲得被聘用的機會。美國人力資源的流動，不受戶籍、地域的制約，也不存在流向是否合理的問題。一方面，在勞動力和企業(yè)之間建立了雙向選擇關系。在人力資源政策上，企業(yè)的用人完全自由。企業(yè)根據(jù)實際情況制定人力資源規(guī)劃，需要人力可以通過市場，裁員可以推向市場，使得人力資源和物力資源達到有效的結合，從而使

4、企業(yè)及國家的經濟效益得以提高。同時，美國人力資源開發(fā)及管理的社會化程度很高，維持勞動力再生產的因素，除薪金以外，住房、醫(yī)療、保險等都實現(xiàn)了社會化，勞動力不依附于企業(yè)，可以在勞動力市場上自由流動。另一方面，由企業(yè)和個人上繳法定稅金，政府建立了完善的社會保障體系，雇員傷殘或解雇時的保障由政府承擔。政府在幫助企業(yè)安排裁員方面發(fā)揮著一定的作用，遇到企業(yè)大規(guī)模裁員，政府進行必要的安置和救濟，以保持社會的穩(wěn)定。 三、建立了全方位的人力資源信息服務、評估及素質測評體系 美國政府部門提供的人力資源交流服務方式主要是計算機信息交流，由美國人事署下屬的聯(lián)邦政府工作信息中心提供。類似這樣的子中心，散布在全國各地

5、的有150多個，其統(tǒng)計數(shù)據(jù)及人口普查所獲得的信息都可以充分利用。這些信息中心免費為社會公布招聘信息，是由聯(lián)邦政府的法律所規(guī)定的。人事署相關部門每天把需求信息及求職信息輸入計算機，計算機全國聯(lián)網(wǎng)，為尋找工作的人提供參考。各種信息不但在信息中心可以查到，在一些公共娛樂場所、商店、學校等地也設有可供查詢的電腦。人力信息系統(tǒng)允許州政府及個人將信息輸入網(wǎng)絡，因而該系統(tǒng)覆蓋面廣，功能齊全。在美國，由人事署所屬的執(zhí)法評估處負責對各機關人力機構、人力素質、人力運用及人力發(fā)展等作出客觀的評價，提出改進意見，作為合理配置人員、制定人事政策和健全人事法規(guī)的參考。1986年10月，美國頒布了關于人力評估規(guī)劃較為完整的

6、法律《美國聯(lián)邦人事管理手冊》，提出聯(lián)邦人力評估的目的、目標，規(guī)定了機關內部的評估活動。1988年，為了引起企業(yè)對質量的重視，獎勵過去一年經營卓越的企業(yè)，美國政府將企業(yè)人力資源開發(fā)與管理確定為國家質量獎的評獎項目之一，并對企業(yè)人力資源開發(fā)的評估項目及評價標準作出規(guī)定，主要從人力資源規(guī)劃和評估、員工績效工作系統(tǒng)、員工教育與發(fā)展、員工福利和滿意度等方面進行評估。美國人力素質測評是由專門的機構承擔的，有官辦的，也有民辦的。測評中心主要服務于用人單位對本單位人員素質的分析及人力資源的開發(fā)，其突出的特點是測評項目和標準是由測評中心根據(jù)用人單位的要求與高層次管理人員協(xié)商確定，測評中心只對客戶負責，因而其測試

7、過程是科學的，測試結果符合用人單位高層次人員的主觀要求，因而針對性也很強。 四、確立了具有戰(zhàn)略眼光的人才資源引進策略 隨著科學技術的飛速發(fā)展，經濟發(fā)展對知識密集型人才的依賴性越來越強。能夠吸納和爭奪到別國的人才，既可減少或節(jié)省本國在人力資源開發(fā)中的投資，又可坐享其成，真可謂“一本萬利”。由于美國是一個移民國家，特別是一個科技移民國家，其多元、開放、包容并蓄的社會和文化氛圍，優(yōu)越的工作環(huán)境和生活條件，以及與人力資源開發(fā)相關的政策、法規(guī)比較健全，這些就為其吸納和引進別國的人才奠定了基礎。再加上確立了一系列富有成效的人才引進戰(zhàn)略，從而使美國成為世界上公認的最會吸納人才的國家。美國的人才引進策略主

8、要包括：趁人才所在母國政局不穩(wěn)、社會動蕩、經濟危機、戰(zhàn)爭威脅，以及人才自身遭受迫害、面臨困境時進行“搶”；對發(fā)展中國家的人才施之以惠、舍以重金進行“買”；利用人才成就事業(yè)的心理動機，為他們創(chuàng)造優(yōu)厚的工作條件并委以重任的進行“誘”；最關鍵的還是政府從立法上對引進人才給予特別的重視。1952年、1965年、1991年,美國先后修改了為引進國外科技人才服務的移民法。在1965年頒布的通稱“普惠制”的移民法中，規(guī)定每年專門留出29000個移民名額給來自任何國家的高級專門人才。該法還特別規(guī)定，凡著名學者、高級人才和有某種專長的的科技人員，不考慮國籍、資歷和年齡,一律允許優(yōu)先入境。在實行該法的第一年(19

9、67年)，移居到美國的外國科學家和工程師猛增到12500多人，比1965年的5300多人增加了一倍多。美國政府1991年開始實行的新移民法,進一步強化了人才優(yōu)先的原則，使原來的人才優(yōu)先體制更加趨于完善。這些策略也使美國成為世界人才的聚集地。據(jù)美國《商業(yè)周報》透露，僅上世紀80年代,就有150萬受過高等教育的的移民加入美國勞動大軍。 案例討論： 1、結合美國的國情，分析美國政府人才戰(zhàn)略有哪些特點？（50分） 2、你認為美國的人才戰(zhàn)略有哪些值得借鑒之處？（50分） 1.答:美國是一個移民國家,一直把爭奪世界各國優(yōu)秀人才作為一項國家戰(zhàn)略。幾十年來，美國采取多種手段從別國引進大批人才，特別

10、是高科技人才。美國吸引外國人才主要釋放的有以下幾塊“磁鐵”： 一、不斷修訂的移民法。從上世紀50年代開始，美國多次修改移民法。1965年制定了新移民法，每年專門留出2.9萬個移民名額給來自任何國家的高級專門人才，為吸引外國優(yōu)秀人才奠定了堅實的基礎。1990年，布什總統(tǒng)又簽署新的移民法。2001年美國出臺《加強21世紀美國競爭力法》，其核心就是要吸納世界各國的優(yōu)秀人才，計劃3年內，每年從國外吸收19.5萬名技術人員。這些規(guī)定，能使真正有本領、對美有用的人留在美國。 二、將留學生作為人才的后備力量。美國實施留學生政策始于二戰(zhàn)后不久，通過提供獎學金接收各國學生及學者赴美學習。一些名牌大學通過提

11、供優(yōu)厚的助學金、獎學金和優(yōu)惠貸款來吸引國外留學生就讀，據(jù)美國國家科學基金會統(tǒng)計，25%的外國留學生在學成后定居美國，被納入美國國家人才庫；在美國科學院的院士中，外來人士占22%；在美籍諾貝爾獎獲得者中，有35%出生在國外。 三、“綠卡”政策為外籍人才提供方便。美國吸引人才的一項重要政策，就是授予非美國籍專業(yè)工作人士在美永久居留權，俗稱“綠卡”。 四、打造優(yōu)越的社會環(huán)境留住人才。吸引人才和留住人才是同等重要的，甚至留住人才會更難。那么美國又是憑借什么長久地留住人才的呢？首先，讓“高新”充當最具誘惑力的誘餌；其次，為科研活動提供充足經費。近幾年，美國科研經費不斷增長，約占國民生產總值的2.52

12、%。最后，設立各類獎勵。為了鼓勵中青年科研人員的創(chuàng)造發(fā)明，美國科學基金會設立了各類獎勵。如果獲獎者是外國人，美國政府會主動為其辦理“綠卡”或入籍手續(xù)，勸說獲獎者繼續(xù)留美效力。每年有14%~20%的獲獎者是外籍青年科學家，他們大多被美國留用。 此外，美國擁有十分完善的社會福利制度、退休金制度和醫(yī)療保險制度，再加上比較成熟的住房市場，可確保移民美國者生活無憂。這種生話水平的差距加上工作機會的差距成為眾多外國人才移居美國的主要因素。 2.答：1.重視人才的培養(yǎng)。自80年代以來，歷屆美國總統(tǒng)幾乎都宣稱要成為“教育總統(tǒng)”。美國的全民教育投資每年的增長額都在幾百億美元以上，對各所大學特別是名牌

13、大學的基礎設施進行改造和擴建，改善教學設施和條件，增加招生數(shù)量。一些大學還通過提供優(yōu)厚的助學金、獎學金和貸款來吸引國外留學生就讀，通過這些方法美國提升了自身匯聚人才的能力。 除了大學，美國還通過眾多科研機構吸引并造就精英人才。美國很多大企業(yè)都設有研究開發(fā)和創(chuàng)新機構，這是吸引國外人才的重要舉措。美國著名的貝爾實驗室，自1925年創(chuàng)建以來一直是世界上研究開發(fā)和創(chuàng)新最多的研究機構，是全世界科學家向往的地方。美國有近1000個聯(lián)邦研究開發(fā)實驗室，形成了美國吸引國外人才的重要部門，而這些研究室每年都會產生大量極具市場價值的研究成果。 2.靈活多樣的人才引進戰(zhàn)略。據(jù)美國官方統(tǒng)計，在1949-1973年

14、間，世界各國遷居美國的科學家、工程師達16萬人；進入20世紀80年代，每年仍有6000名以上的科學家、工程師進入美國，這與美國政府長期以來舉行人才引進戰(zhàn)略，利用靈活多樣的移民政策、教育政策、人才政策等從世界各地網(wǎng)羅人才密切相關。美國對移民有嚴格的選擇制度，對高科技人員政策較寬，而對普通移民的審查極為嚴格，美國很早就制定了《移民法》，自20世紀60年代以來，美國國會多次對《移民法》進行修改，國家每年留出29萬個名額專門用于從國外引進高科技人才。新《移民法》規(guī)定，凡是著名學者、高級人才和具有某種專業(yè)技術的人才，不考慮其所在國籍、資歷和年齡，一律優(yōu)先允許入境，這實際上是把在世界范圍內爭奪人才當做了美

15、國的國策。 3.人才的合理分工。美國在人才的使用和管理上最大的特點是強調民主競爭，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)新精神和工作熱情，注重人才資源的市場配置，實行自由擇業(yè)政策。美國公司內部工資制定的基礎是職務分析，不同級別的工作、不同專業(yè)的工種、不同性質的崗位都有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準。為了刺激員工的積極性，公司還設立名目繁多的獎勵制度，這為激勵員工的自我實現(xiàn)、不斷增加公司的收入起到了較大的作用。 美國實施的人才戰(zhàn)略，順應了經濟社會發(fā)展的需要，在實踐中取得了較好的效果。雖然我國與美國的國情不同，在文化背景、思維方式等方面也存在較大的差異，但他們取得成功的經驗和做法，對我國有一定的借鑒意義。

16、 案例二：加州大學聘走浙大下崗博士 　據(jù)《浙江經濟報》報道，就在A省政府即將赴美國引進海外人才之際，A省第一位腦外科博士郭某失業(yè)了。1998年12月，郭某因被B大學醫(yī)學院附屬C醫(yī)院解聘而失業(yè)。失業(yè)時，郭某仍是A省唯一的一名腦外科博士。此后近一年時間，郭某先后向A省內多家醫(yī)院求職，均被拒之門外。無奈，他通過互聯(lián)網(wǎng)向海外求職。2000年4月，他被美國加州大學醫(yī)學中心以高于C醫(yī)院近20倍的薪水聘用。既然是緊缺的醫(yī)學博士，為什么會被辭退？是什么原因迫使這位博士流失到國外呢？ 博士被辭退 　郭某出身于浙江溫嶺市一個家境貧寒的農民家庭。1991年，他從上海醫(yī)科大學研究生院畢業(yè)，分配至B大學C醫(yī)

17、院工作，成為這所當時尚處于籌備階段的醫(yī)院的第一批正式職工。兩年后，郭某脫產考入B大學彭教授門下攻讀博士學位。在校期間，他獲得B大學研究生最高獎“葛克全獎學金”。1996年8月取得博士學位后，他重回C醫(yī)院工作。 　1998年12月14日，郭某意外地接到了C醫(yī)院人事部送來的一紙通知：經院務會議討論，院方不再與郭某續(xù)簽聘用合同，自當日起郭某不需要再參加神經外科的科內工作。同時院方將郭某已安排好的手術取消。醫(yī)院領導告訴他：院方給予他3個月的待業(yè)期，此間他可自行聯(lián)系調動單位或向醫(yī)院提出辭職申請，辦理離院手續(xù)。3個月后，如本人未來辦理待業(yè)手續(xù)，院方則作辭退處理。于是，這位A省第一位腦外科博士成了一名失業(yè)

18、的博士。失業(yè)8個月后，郭某從省人才交流中心復印出的考核表上，發(fā)現(xiàn)科室對他的“職業(yè)道德”、“履行崗位責任能力”、“勞動紀律”、“團結協(xié)作”等項評分均為“最低分”，其中“團結協(xié)作”一項比最低分還要低（最低分5分，郭某得4分）。 跟科室關系處理不協(xié)調 　在C醫(yī)院工作期間，郭某與美國羅瑪琳達大學Robert Iacono博士、日本九州大學Fumio Shima博士合作的課題“立體定向多靶點復合胎腦移植治療帕金森氏病”開國際之先河，系列論文在國內外多家刊物發(fā)表。其課題“經顳淺動脈逆行插管造影、化療技術”也系國內外首創(chuàng)。另一項“腦星形細胞瘤分子生物學研究”得到7名國內著名專家好評，獲1997－1998

19、年度A省衛(wèi)生廳科技成果獎。1998年，他發(fā)表了7篇論文。 　郭某說：“我在B大學工作已近10年，長期擔任B大學本科生的教學工作，工作勤懇，從未發(fā)生過醫(yī)療事故，也未向外透露內部消息，更沒有犯政治、經濟等方面的錯誤。醫(yī)院解聘，實在想不通。” 他認為，“下崗”的原因與科主任對他的看法有關。他說，1996年至1997年，腦外科主任動員全科醫(yī)生使用某種抗生素藥，每用一支推銷員給8元錢。“當時這種藥在科內簡直用瘋了，其中有一個月就拿了5000元?！币蛏婕皵?shù)萬元金額，他擔心這樣做會出事，并認為過分追求經濟利益會導致不合理用藥，甚至濫用藥。因此，他向醫(yī)院黨委作了匯報。 郭某說，憑他的條件，本應在1996

20、年評上副教授，但等評審會結束后，醫(yī)院人事部門才告訴他院方并沒有把他的材料上報B大學，也并沒有告之原因。后來他聽人說，他在醫(yī)院內部的職稱評審會中就通不過，原因是認為他條件都是具備的，就是科室里關系沒搞好。 　而郭某認為最終導致他失業(yè)的直接原因是院內的一次醫(yī)療糾紛引起的。他回憶，1998年，一位入院時還能喊叫的女青年，在經治療后卻成了植物人。因在治療過程中病人反映主刀醫(yī)師術后沒有向家屬及時通報病情，且科主任涉及離崗、索要高額會診費、讓家屬買來棒冰作物理降溫等問題和病人家屬發(fā)生糾紛。家屬因此大吵大鬧并和保安發(fā)生沖突，導致院領導被打，腦外科一個月不能正常開展工作。郭某說，當時科主任在向院領導匯報時指

21、責郭某向家屬透露病歷資料致使家屬吵鬧。郭某說：正是這些事，使他得罪人?？伞拔医^對沒有向外透露關于醫(yī)療過程的消息”。 醫(yī)院人事部：解聘是優(yōu)化組合的需要 　C醫(yī)院人事部郭主任說：解聘郭某是件很正常的事。她介紹，C醫(yī)院采用一年一聘的用人制度，每年都要進行雙向選擇。郭某下崗的主要原因是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。郭主任說，我們與員工的合作大部分比較愉快，只有郭某一個人到處反映情況。 　她說，1998年8月，院里啟動了新一輪的聘任工作，當時腦外科的一部分人員便提出不要再與郭某簽續(xù)聘合同。為此，院黨委、人事部高度重視，分別找了科室的每一個成員了解此事。當時大家就提出了多項問題，諸如醫(yī)療糾紛不斷、醫(yī)生

22、不敢開刀、前來就診的病人少、科內團結差等，最后大家點到，造成這一局面，郭某負有主要責任。9月9日，醫(yī)院院長與院紀委書記找郭某談話，并提醒他要注意與科室關系的協(xié)調。9月14日，醫(yī)院院務會議決定暫不與他簽定聘用合同，給郭某3個月的試用期，視表現(xiàn)再作決定。3個月后，即1998年11月，院長根據(jù)神經外科對郭某的書面鑒定（經人事部核實），決定不與他續(xù)簽合同。12月，院務會議根據(jù)郭某提出的復議申請，又一次調查核實后維持了原先的決定。 　針對郭某所指責的神經外科有不正之風及科主任對其打擊報復一事，郭主任認為，此事與解聘無關，醫(yī)院紀委曾對此事作過調查，結果無上述行為。記者又問：郭某的考核為“D”級，是不是合

23、理？郭主任表示：解聘與考核無關，解聘在前，考核在后。 院長感慨：改革難！ 　C醫(yī)院院長吳金民一見記者就說：“我想說的就是一句話——改革難！”對郭博士的遭遇他也表示同情，但他說：“我們不可能犧牲單位的利益來扶‘貧’?！? 　 “其實我跟他個人無恩無怨，國家培養(yǎng)一個博士生不容易，如果他好好工作，我們根本沒問題，而問題正像人事部主任介紹的，一個組合不優(yōu)化的團隊沒法工作?！眳墙鹈裾f，郭某在的時候幾乎把整個科室都拖垮了。他舉例說，郭某走后，2000年腦外科的出院病人數(shù)比去年同期增長了15％。 　記者問他，郭某的問題是不是很嚴重？他回答，一個團體里，有人在這個人面前悄悄地說那個人的壞話，在那個人面前

24、悄悄地說這個人的壞話，最終令一個團隊無法工作，你說算不算嚴重？ 　對于郭某的業(yè)務能力，吳院長的評價是“一般”，不過，一般的臨床應付過得去，不是一無是處。但他佩服郭某處理醫(yī)患關系的能力：有些病他處理得不大好，但是醫(yī)療糾紛卻很少，他有本事把病人的工作做得很好。 看到記者疑惑的神情，吳院長立即解釋道：“因為他現(xiàn)在亂咬。人家主任說，我要說他的問題，他有一大堆?！眳窃洪L還說，郭某到C醫(yī)院后并沒有出什么科研成果。記者提到郭某到醫(yī)院后有兩個課題曾達到國內外先進水平，媒體有過報道，吳院長回答，這一類報道，是醫(yī)院出于宣傳自己考慮，因為醫(yī)院剛建立，總是要宣傳宣傳自己。媒體在報道時并未經專家鑒定?！捌鋵嵾@些都不

25、是什么了不起的”，“先進也沒有什么量化的標準”。 吳院長向記者感慨：像我們這樣動真格進行人事制度改革的事業(yè)單位在省內是極少見的。新聞媒體在這一點上要多推動改革，多支持改革，不要設置障礙。 博士求職不易 　在失業(yè)求職的過程中，郭某常常身無分文，女友也與他分手。1999年8月22日，醫(yī)院保衛(wèi)科和總務科派民工查封了他在C醫(yī)院的房間。8月23日夜，當郭某打工回來，發(fā)現(xiàn)房門已被砸開，室內滿地狼藉，抽屜被打開，大量的科研資料被當做廢紙清除掉。后來他才知道他的東西被鎖在另一房間?！拔液戏ǖ臇|西他們有什么權利查封？”郭某氣憤地說。幸好，他在B大學的一位老師伸出了援手，讓郭某先到他家住。 　“我是一個從

26、學校到學校的人，心思都用在學習和業(yè)務上，對請客送禮這一套一竅不通。自己長期脫產讀書，沒有積蓄；父母親是60多歲的農民，家里貧窮，有時靠我接濟一點?！惫痴f。在C醫(yī)院停發(fā)工資后，他到有關醫(yī)院求職之余，甚至替人家看過水果攤。 郭某去求職的醫(yī)院開始都答應接收，但到C醫(yī)院一了解，馬上就變了態(tài)度，說暫時不考慮。甚至有人建議他還是到遠一些的地方求職吧。郭某也曾去A省人事廳仲裁處申訴過，但被告之聘用合同到期，院方可以解除聘用關系。 　郭某說，開始時他根本沒考慮到出國，他只希望在杭州的醫(yī)院找一適合自己專業(yè)的工作。郭某在上海讀研期間，精通英語，也懂德語、日語，當時他就有好多次機會可以出國。這一次，他把求職信

27、寄到了美國、加拿大。沒有任何背景、沒有任何人幫助的博士隨即被國外兩家機構相中。最終他選擇了美國加州大學醫(yī)學中心。1999年12月底，對方專門派人在上海面試。2000年4月10日，他收到加州大學正式邀請書，年薪3.9萬美元，解決住房，提供科研經費。邀請書還說，有什么困難及時提出，如在他們管轄的范圍內，將盡一切力量解決。 　“機會來得這么快，這么好，但我心里卻很難受。”郭某說，“因為我是出于無奈，被生活所迫才出國的。”他說：“從小學讀到博士，是國家培養(yǎng)了我；還有這么多導師，為我的成長付出了心血。我本應該為中國的病人服務，科研成果為自己國家所用。” 　記者問：“將來，有沒有可能回國工作？” 　

28、他表示：“現(xiàn)在出國，是暫時的，我相信一定會有機會回來的?！? 　郭某攻讀博士學位時的導師之一彭教授一直不知道郭失業(yè)，直到記者采訪才獲悉。他分析說：“人際關系處理得不好，造成這么大的矛盾，可能是跟郭某個性比較強有關?！? 　 “我不知道郭某為什么要到處亂告，一個單位作出這種決定，它有非常合適的理由。深層次的東西，你記者是問不出來的?！辈稍L中，一家醫(yī)院整形外科的一位主任這樣對記者說。 　記者追問：“什么是深層次的東西？”他說，在醫(yī)院里，最忌諱的事，就是“一個醫(yī)生做了個手術，另一個醫(yī)生跑到病人面前，說這個手術沒做好，告去。你想，這后一個醫(yī)生還能呆得住嗎？” 　博士失業(yè)的事引起許多人的深思和議論。

29、 　A省體改委一位不愿透露姓名的領導認為，我們并不認為博士就不能“下崗”，問題是這名腦外科博士究竟應不應當被解聘？目前事業(yè)單位進行用人制度改革確實難，但問題的核心在于醫(yī)院雙向選擇過程中能否做到公開、公平？其具體規(guī)定是否科學？ B大學一位教授說，A省最近要組織一個代表團到美國、加拿大招賢，各級部門都在講重視人才、尊重人才，關鍵是要落實在行動上，既要創(chuàng)造人才成長的環(huán)境，更要創(chuàng)造讓他們發(fā)揮才華、心情舒暢的環(huán)境。 案例討論： 1、你認為郭某被辭退的真正原因是什么？并說明理由。（40分） 2、你如何評價C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境？（30分） 3、你對完善C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境有何良策？（30

30、分） 1.從案例中可以看出,郭某被C醫(yī)院辭退并不是由于他的工作能力問題,主要是因為C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境存在諸多問題所造成的。結合案例內容，從這方面分析，就可以找出郭某被辭退的真正原因。 醫(yī)院給出的辭退理由是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。從案例中得知，郭某被辭退是因為他不肯與科室的不正之風同流合污，而遭到了科室的打擊報復。而醫(yī)院的領導也只是聽一面之辭，不去了解真實的情況，最后造成了郭某被醫(yī)院辭退。醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境很不完善，人力資源管理還很滯后，急需改善。 他所在科室在他的考核表中，“職業(yè)道德”、“履行崗位責任能力”、“勞動紀律”、“團結協(xié)作”等項評分均為最低分，尤其是“團結協(xié)作”的分數(shù)最低

31、。 從案例中所舉的事實來看，當科室里人人都為了錢濫用藥物時，只有郭某不肯這樣做，并把情況匯報了上級；因為科主任的原因發(fā)生了一起醫(yī)療糾紛，導致腦外科不能正常開展工作一個月，科主任認為是郭某向病人透露了病歷資料等情況都表明,郭某所在科室在科主任的領導下,沒有起碼的醫(yī)德,業(yè)務水平除郭某外也比較低,一切向錢看,不顧病人的安危。郭某看不慣這一切，也不肯同流合污，而且他的個性較強，所以科室認為他不“團結協(xié)作”、“職業(yè)道德”、“勞動紀律”都有問題，遭到了打擊報復。就“履行崗位責任能力”這一點來看，科室完全不實事求是。郭某的業(yè)務能力是很強的。郭某是浙江省第一位腦外科博士，在當時也是唯一的一位腦外科博士。在攻

32、讀博士期間，他還獲得了研究生的最高獎學金，說明他在讀書期間成績是非常優(yōu)異的。在C醫(yī)院工作的兩年多時間，他研究的課題都是國內外首創(chuàng)，并發(fā)表了多篇論文。另外，他長期擔任B大學的教學工作，工作勤懇，也從來沒有出過醫(yī)療事故，后來郭某很快被美國的加州大學醫(yī)學中心聘用，可以看出，郭某并不像吳院長所說的業(yè)務能力一般，吳院長對他的情況并不是很清楚，但因為落后的人才管理觀念，根據(jù)科室的反映和評價，醫(yī)院把郭某辭退了。 2.C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境存在著諸多問題，我們要從案例中發(fā)現(xiàn)存在著什么問題。結合所學的關于人才生態(tài)環(huán)境的相關理論來分析問題。 從案例來看，C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境主要存在著以下幾個問題： （

33、1）人力資源管理的觀念滯后，從人事部到院領導，都沒有科學的人力資源管理的觀念，沒有“以人為本”的管理理念，不尊重人才，不重視人才，只重視團隊的優(yōu)化組合，沒有為人才創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。 （2）人力資源管理的體制環(huán)境建設殛待完善。C醫(yī)院的人才使用、考核、激勵等機制都不健全、不科學、不合理，不能反映人力資源真實的情況，因此才會出現(xiàn)工作能力出眾的人卻被科室考核為最低分的奇怪現(xiàn)象。 （3）醫(yī)院領導不重視組織內的溝通，不對郭某的情況進行徹底的調查研究，體現(xiàn)出根本不重視人才，也不愛護人才。 3.（1）改善C醫(yī)院的人才管理體制，優(yōu)化人才生存和發(fā)展的體制環(huán)境。 （2）樹立正確的人力資源管理觀念，提倡

34、人本管理，尊重人才，重視人才。 （3）采取有效措施使組織內的溝通渠道通暢，避免下一個“郭某”的出現(xiàn) 案例三：如何抉擇？ 美國的一個縣期望通過其周邊城市向該縣所有居民提供自來水服務的方式，滿足公眾的需要。這將勢必要求提升眾多縣政府雇員的工作技能，并給這些雇員提供提高能力的機會。而工會堅持這一培訓的機會應按照現(xiàn)有雇員的年資基礎進行分配。負責弱勢群體保護行動的官員則將這次培訓看作是增加弱勢群體雇員在高薪職位上任職可能性的機會，因此，他提議應將此次培訓名額預留一些給弱勢群體成員的雇員。 案例討論： 1、如果你是此項工作的負責人，你將如何抉擇？（30分） 2、你抉擇的依據(jù)是什么？（7

35、0分） 1.答:面對公共部門人力資源管理處所處的復雜的外部環(huán)境和多元價值沖突的背景,再批判傳統(tǒng)國家公務員制度缺陷和不適應性的基礎上,通過對政治過程和管理技術兩個層面的綜合分析。揭示了當前公共部門人力資源發(fā)展的最新趨勢。探討了平衡公共人事管理的多元利益需求的動力機制，提出了發(fā)展公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的諸多政策與策略，并通過經典案例分析的形式，提供了解決人力資源發(fā)展問題的經驗與路徑。 2.答：在那些工作責任和高技能只是出于暫時性需要的組織中，雇主可能會尋求使用契約或租用雇員的方式補充職位需要，以此節(jié)約開支和維持雇傭關系的靈活性。而租用的雇員是不受公務員制度保護的。這些免受保護的例外職位（

36、exempt posi-tion）是被分類的而且它們在錄用相關人員之前，已經被設置和確定了預算額。但是，這些職位并不在公務員體系中被分類，因而，它們應盡的責任就不是“永久”的（至少在這些職位上，雇員沒有工作職位所有權的意識）。取而代之的是，這些職位的環(huán)境和條件狀況，是在績效協(xié)議合同中，與工資、福利和雇傭限制因素等一起被作了詳細的規(guī)定和說明。一方面協(xié)議經由雇員和雇主雙方的同意，有可能進行常規(guī)的調整、更新；另一方面雇員在遇到人事沖突、管理目標變換或預算緊縮等事件時，依然可能被隨意解雇。通常情況下，一旦雇員進入免受保護行列的例外職位，他們就失去了在勞動力精簡（reductioninforce,簡稱R

37、IF）時回到公務員分類系統(tǒng)的“回任權利”。目前，越來越多的管理性或技術性雇員都是以這種協(xié)議形式雇傭雇員，他們通常拿到比非常稱職的公務員更高的工資和福利。組織做了它們必須要做的事，即推進了管理的靈活性，迅速削減了人工成本，同時，在“勞動力精簡”的境況下，并沒有出現(xiàn)因公務員要求“回任權利”而發(fā)生突然的官僚體系的混亂狀況。 如果這項計劃被合理設計的話，那么，有不少雇員退休，節(jié)省了人事開支；另一方面，尚有不少雇員留在組織中，為保證組織的連續(xù)性和技能提供服務，這使得雇主和雇員雙方都得益。一個雇員選擇在最接近現(xiàn)有工資水平時提前退休；與此同時，雇主可以以較低的工資水平，雇傭一個初任雇員來填補該職位空缺。市政當局在財政資金支出上的一個主要缺口，就是為推行該項目所需的數(shù)額巨大的難以預計的支付總額。 9 / 9