中國企業(yè)跨國并購案例分類分析.ppt

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中國企業(yè)跨國并購案例分類分析 組員 朱康寧瀅郝艷秀字艷芳林雪 相關(guān)背景分析跨國并購按動因分類按并購主體分類按行業(yè)之間的相互關(guān)系分類按跨國并購的經(jīng)濟績效分類中國企業(yè)跨國并購中應(yīng)注意的問題 跨國并購的基本含義是一國企業(yè)為了某種目的 通過一定的渠道和支付手段 將另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份買下來 跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè) 一國企業(yè) 是并購企業(yè) 另一國企業(yè) 是被并購企業(yè) 也叫目標企業(yè) 并購的 渠道 包括兩種 一種是并購企業(yè)直接向目標企業(yè)投資 另一種方式是通過目標國所在地的子公司進行并購 并購的 支付手段 包括現(xiàn)金支付 從金融機構(gòu)貸款 以股換股和發(fā)行債券等方式 相關(guān)背景分析企業(yè)跨國并購的概念 中國企業(yè)跨國并購距今已有將近30年的歷史 了解其發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀是研究這一重大理論和實踐問題的基礎(chǔ) 下邊就來介紹一下我國企業(yè)海外并購的歷史沿革 從而讓我們了解中國企業(yè)跨國并購的軌跡與特點 中國企業(yè)跨國并購階段分析 1 階段劃分 自1978年十一屆三中全會以來 改革開放成為了我國經(jīng)濟發(fā)展的一項國策 對外開放就要求我們既要引進來 又要走出去 隨著我國企業(yè)與國外企業(yè)之間的交往日漸緊密 出于國家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要 企業(yè)之間的跨國合并也在慢慢的開始發(fā)生 1984年 中銀集團和華潤集團聯(lián)手收購了香港最大的上市電子集團公司 康力投資有限公司 1992年首鋼收購了美國加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè) 1996年4月 中國國際航空公司以2 46億美元并購了香港龍航公司38 5 的股份 成為該公司第一大股東 早期階段 一 這一時期我國企業(yè)并購數(shù)量少 規(guī)模小 二 并購目標地區(qū)主要集中在美國 加拿大 印度 香港等地區(qū) 三 所涉及的行業(yè)主要是航空 礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè) 四 進行海外并購的主要是國有大型企業(yè) 早期階段并購的特征 自1997年開始 我國企業(yè)的海外并購迎來了一次熱潮 當時中國企業(yè)海外并購主要區(qū)位是鄰國 目標集中在石油 電信和交通等國家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè) 2001年我國加入WTO 第二次海外并購熱潮興起 在這一時期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購事件 例如 2001年6月 海爾集團出資2億港元 收購意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠 2001年8月 萬向集團出資280萬美元 正式收購美國上市公司 UAI UniversalAutomotiveIndusties INC 成為國內(nèi)第一家通過并購進軍美國的民營企業(yè) 發(fā)展階段 2002年7月 中海油出資78億港元 收購英國石油 BP 持有的印尼Tangguh氣田的股份 2004年12月 聯(lián)想集團出資6 5億美元現(xiàn)金 價值6億美元的股票 以及承擔5億美元的債務(wù) 收購IBM的PC業(yè)務(wù) 2005年10月 中石油的全資子公司中油國際出資41 8億美元 100 收購哈薩克斯坦石油公司 發(fā)展階段 一 跨國并購的規(guī)模逐步擴大 速度迅速加快 中石油41 8億美元收購哈沙克斯坦石油公司 二 中國企業(yè)海外并購的目標地區(qū)在擴大 從美國 加拿大 印度和香港擴大到了歐洲 海爾收購意大利邁尼蓋蒂 三 海外并購的行業(yè)有逐步集中和以橫向為主的趨勢 從并購案中看 規(guī)模大的并購多集中在石油 礦產(chǎn)資源 家電 汽車和電子高科技行業(yè) 而且?guī)缀跛械牟①彴咐己褪召徶黧w企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān) 發(fā)展階段跨國并購的特點 四 并購主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢 民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國并購的新生力量 萬向并購美國UAI 但是民營企業(yè)并購案例的規(guī)模還很小 并購金額比較少 發(fā)展階段跨國并購的特點 2007年 我國對外直接投資中的并購?fù)顿Y只有63億美元 占當年對外直接投資額的23 8 而2008年 并購?fù)顿Y增到280億美元 占當年對外直接投資額的50 清科研究中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示 2011年中國企業(yè)共完成110起出海收購交易 與2010年相比增長93 披露交易金額達280 99億美元 同比增長達112 9 另據(jù)普華永道的報告顯示 2011年 中國企業(yè)的海外并購交易數(shù)量達到創(chuàng)紀錄的207宗 同比增長10 交易總金額達到429億美元 同比增長12 諸多數(shù)據(jù)表明 這段期間 無論是并購數(shù)量還是交易金額 我國海外并購均屢創(chuàng)歷史新高 活躍階段 2008年9月 中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資 高盛和曼達林三家私募基金 以2 71億歐元收購意大利混凝土機械企業(yè)CIFA的100 股權(quán) CIFA是全球三大混凝土機械設(shè)備制造商之一 與國內(nèi)企業(yè)相比 在產(chǎn)品技術(shù)性能 制造工藝水平 管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢 2010年3月 吉利汽車與美國福特汽車公司簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議 2011年12月 海航集團斥資10 5億美元收購全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO 2011年 中化集團公司以30 7億美元收購挪威國家石油公司巴西某油田40 股權(quán) 活躍階段 1 并購主體多元化 民營企業(yè)的作用越來越重要 中國產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會統(tǒng)計 2012年前9個月 民營企業(yè)參與的跨國并購數(shù)量占到總量的62 2 首次超過國有企業(yè) 近4年間 民營企業(yè)在跨國并購數(shù)量的比重持續(xù)升高 2002年民營企業(yè)進出口總額532億美元 占當年進出口總額8 6 2011年已達到7726 6億美元 占比提升到28 在民營企業(yè)500強當中 已經(jīng)有150家在海外有直接投資 工廠項目有500多個 涌現(xiàn)出一批善于運用國際資本到國外投資的民營企業(yè) 活躍階段跨國并購的特點 2 并購區(qū)域集中化 被收購企業(yè)在歐美國家聚集 為了獲得國外先進技術(shù) 規(guī)避貿(mào)易壁壘 中國企業(yè)開始將并購延伸到美國和歐洲等發(fā)達國家和地區(qū) 相比其他區(qū)域 歐美國家的優(yōu)勢明顯 中國企業(yè)并購歐美企業(yè)的案例越來越多 2010年有52宗 到2011年增加到了57宗 在歐洲發(fā)生的并購數(shù)量也增長迅速 從2010年的25宗 增加到了2011年的44宗 活躍階段跨國并購的特點 3 技術(shù)驅(qū)動目的明顯 跨國并購成技術(shù)獲取捷徑 由于金融危機和歐債危機的影響 許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈 市場等方面的問題 這也為中國企業(yè)尋求海外技術(shù)并購帶來了機遇 4 農(nóng)業(yè)企業(yè)并購日漸增多 并購行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢 一方面 我國 食品的對外依存度較高 為了保障食品的供給 農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國對外直接投資的新亮點 另一方面 經(jīng)濟危機導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的價格浮動過大 國外部分企業(yè)面臨經(jīng)營壓力 這為我國農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購海外公司提供了契機 再者 中國很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國有企業(yè) 資本實力雄厚 具備開展大規(guī)?？鐕①彽臈l件 活躍階段跨國并購的特點 跨國并購按動因分類 從全球視角來看 企業(yè)之所以進行海外并購 主要是成長導(dǎo)向 利用進口 拓展獨特優(yōu)勢 防御 滿足客戶需求 把握時機等戰(zhàn)略或策略上的需要 根據(jù)對中國企業(yè)海外并購的案例分析研究 我們認為 中國企業(yè)海外并購的動機比較復(fù)雜 有時甚至不完全遵照價值分析和商業(yè)規(guī)律 但從總體上可以概括為資源驅(qū)動 技術(shù)驅(qū)動和市場驅(qū)動綜合作用的結(jié)果 只是不同企業(yè)有所側(cè)重而已 一 資源驅(qū)動 經(jīng)濟發(fā)展需要大量的資源及能源支撐 而我國自然資源相對貧乏 國民經(jīng)濟的持續(xù) 快速發(fā)展對能源和資源的需求不斷增加 進入21世紀以來 資源及能源短缺對我國經(jīng)濟發(fā)展的制約問題凸顯 據(jù)預(yù)測 未來20年內(nèi) 中國工業(yè)化進程所需的石油 天然氣將至少出現(xiàn)上億噸的供給缺口 類似地 到2020年 中國經(jīng)濟發(fā)展必需的45種大宗礦產(chǎn)資源中只有6種能夠自給自足 因此 獲取資源及能源成為推動中國企業(yè)海外并購的一個重要動力 比如 2005年10月27日 中國石油天然氣集團公司宣布 通過旗下子公司中油國際 100 收購了哈薩克斯坦PK石油公司 并已完成了交割 耗資41 8億美元現(xiàn)金 比競爭對手多出了3 8億美元 PK公司在加拿大 美國 英國 德國和哈薩克斯坦證券交易所上市 其油氣田 煉廠等資產(chǎn)全部在哈薩克斯坦共和國境內(nèi) 年原油生產(chǎn)能力超過700萬噸 再比如 2005年8月2日 中國海洋石油有限公司宣布撤回其對美國第九大石油公司優(yōu)尼科公司的收購要約 中海油收購優(yōu)尼科走過了半年多的歷程 最后以失敗告終 中海油為什么要收購優(yōu)尼科 中海油正是看中了優(yōu)尼科是美國第九大石油公司 該公司還向泰國提供天然氣進行發(fā)電 并在印度尼西亞 菲律賓以及泰國擁有熱電廠 再看最近的一次跨國收購大事件 中國海洋石油有限公司2月26日宣布 中海油完成收購加拿大尼克森公司的交易 收購尼克森的普通股和優(yōu)先股的總對價約為151億美元 此次并購給中海油帶來了豐富的資源儲備 據(jù)了解 截至2011年12月31日 中海油擁有約31 9億桶油當量的凈探明儲量 全年平均日凈產(chǎn)量為90 9萬桶油當量 據(jù)估算 中海油當年儲量僅夠開采9年 尼克森擁有9億桶油當量的證實儲量及11 22億桶油當量的概算儲量 此次的收購讓中海油增加30 的石油儲量 從中石油 中海油不斷加大海外擴張的步伐 全面進軍中東 中亞 俄羅斯 非洲等石油儲備豐富的地區(qū)的案例 都體現(xiàn)了中國企業(yè)的能源和資源戰(zhàn)略 并為中國企業(yè) 走出去 奠定了一個良好的基礎(chǔ) 二 技術(shù)驅(qū)動 事實表明 如果沒有核心技術(shù) 面對全球化的競爭環(huán)境 即便是中國國內(nèi)一流的企業(yè)也會遭遇生存問題 而技術(shù)研發(fā)需要大量資金和人力的投入 并且要承但很大的風(fēng)險 面對日益激烈的市場競爭 以及發(fā)達國家對中國高技術(shù)輸出的嚴格控制 很多國內(nèi)企業(yè)往往將國外擁有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)作為收購目標 認為海外并購是獲取核心技術(shù)最直接 最有效的方式 希望以此獲取專利技術(shù)與技術(shù)人才 迅速提高技術(shù)實力 占領(lǐng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)制造和研發(fā)等核心競爭能力的制高點 例如 2003年1月 京東方科技集團通過收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社 HYDIS 的TFT LCD 薄膜晶體管液晶顯示器件 業(yè)務(wù) 獲得第五代液晶生產(chǎn)技術(shù) 取得了直接進入顯示器高端領(lǐng)域的通道 2004年12月 聯(lián)想集團收購IBM的PC事業(yè)部 目的是獲得IBM在PC及筆記本電腦制造和研發(fā)上全球領(lǐng)先的技術(shù)及其在全球注冊的4000多項專利 擁有其美國羅利 日本大和與中國北京三個研發(fā)中心 迅速提高自己的技術(shù)實力和自主創(chuàng)新能力 再比如 2007年TCL并購湯姆遜 真正打動李東生進行并購的原因就是湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視技術(shù) DLP 數(shù)字光顯 是一種能做大屏幕而保持亮度的技術(shù) 而CRP 背投電視 的屏幕很大 但是光線不亮 圖案比較暗 有了DLP 就有了光源 這會發(fā)散光 所以不管屏幕多大 都能有高亮度 三 市場驅(qū)動 國內(nèi)市場競爭的加劇 造成部分行業(yè)產(chǎn)能過剩 盈利水平下降 而要拓展海外市場 受自身人才 營銷渠道 供應(yīng)鏈 品牌認可度等的限制 進入成本高昂 時間和實力都不允許 貼牌生產(chǎn)又只能賺取低廉的加工費 海外并購便成為國內(nèi)企業(yè)獲取國際化經(jīng)營所需各種資源的重要途徑 因為通過海外并購 中國企業(yè)可以獲得被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn) 國際品牌及成熟的國外市場銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源 繞過進口配額限制 反傾銷調(diào)查 知識產(chǎn)權(quán)保護等貿(mào)易壁壘 迅速搶占國際市場 比如 2002年9月 TCL國際控股公司收購德國施奈德電氣集團的主要資產(chǎn) 旨在繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘 并借助施耐德的品牌效應(yīng) 遍布世界的銷售渠道和強大的技術(shù)力量 開拓歐洲乃至世界市場 類似地 2003年11月 三九集團通過收購東亞制藥 在很短的時間里就實現(xiàn)了進軍日本市場的目標 并且獲得了進入國際主流市場的一個跳板 按并購主體分類 長期以來 中國企業(yè)跨國并購以大型國有企業(yè)及國有控股企業(yè)為主 民營企業(yè)較少 2020 1 3 主體形式過于單一 使中國企業(yè)的跨國并購一直受到并購主體自身的局限 主要表現(xiàn)在 雖然中國國有企業(yè)規(guī)模比較龐大 資本實力相對雄厚 但受制于產(chǎn)權(quán)制度的缺陷 公司治理機制不合理 缺乏有效的委托代理關(guān)系作保障 對市場變化反應(yīng)不夠敏銳 從而加大了企業(yè)海外擴張的盲目性 而跨國并購對于并購方的產(chǎn)權(quán)明晰有明確要求 這對于一直糾纏于產(chǎn)權(quán)制度改革的中國國有企業(yè)構(gòu)成了一個巨大障礙 2020 1 3 正因為如此 西方發(fā)達國家對中國國有企業(yè)的特殊身份背景非常敏感 乃至于把中國國有企業(yè)的行為等同于中國政府行為 并因此對中國的市場經(jīng)濟地位產(chǎn)生質(zhì)疑 對國有企業(yè)抱有戒備心理 這使中國國有企業(yè)海外并購的 國家安全 風(fēng)險大大增加 并在很大程度上加大了中國國有企業(yè)海外并購的難度 2020 1 3 對被并購企業(yè)所在國而言 海外并購可能會沖擊其國內(nèi)產(chǎn)業(yè) 甚或影響其國內(nèi)經(jīng)濟安全 以至于世界上沒有一個國家或地區(qū)對外資并購采取完全開放的政策 往往會設(shè)立專門的機構(gòu)對其關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的外資并購進行嚴格的國家安全審查 但問題是 海外并購的國家安全審查具有歧視性 隨意性 模糊性和不透明性等特征 主要表現(xiàn)為目標企業(yè)所在國的法律政策對外國并購企業(yè)的不利規(guī)定或歧視性待遇 2020 1 3 2005年 中海油并購優(yōu)尼科的失敗就是由于目標企業(yè)所在國美國以 國家安全 為借口 阻止中海油并購所致 2008年2月1日 中國鋁業(yè)與美國鋁業(yè)共同出資71 8億英鎊 中國鋁業(yè)的出資額占90 收購力拓 意在表明該項交易純粹出于商業(yè)目的 交易主體是獨立的法人 而非中國政府 而2009年2月12日中國鋁業(yè)195億美元增資力拓的消息一出 便引起美國 華爾街日報 英國 金融時報 等西方主流媒體的一片喧囂 其反復(fù)強調(diào)的理由不外乎 中國鋁業(yè)是一家國有控股公司 2020 1 3 2011年2月11日 美國海外投資委員會要求中國華為撤回對美國三葉公司的資產(chǎn)收購 這已經(jīng)是華為第三次被美國擋在門外 因此 中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)在海外跨國并購中所面臨的是一種泛政治化的國家風(fēng)險 2020 1 3 中國民營企業(yè) 近年來的跨國并購活動有所活躍 并產(chǎn)生了一些有一定影響的案例 開始成為中國企業(yè)參與海外并購的一股不可忽視的力量 2020 1 3 優(yōu)勢 與國有企業(yè)相比 中國民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)較為清晰 經(jīng)營機制更加靈活 市場反應(yīng)敏捷 其行為更符合西方國家關(guān)于企業(yè)應(yīng)遵循商業(yè)利潤動機來從事并購活動的原則 不易受到一些非經(jīng)濟因素的阻礙 更有利于并購交易的達成 劣勢 由于中國民營企業(yè)規(guī)模偏小 資產(chǎn)實力較弱 缺乏核心競爭力 尤其是缺乏海外并購所需的直接融資渠道和有關(guān)政府部門的有力支持 往往處于 心有余而力不足 的尷尬處境 甚至部分優(yōu)秀的民營企業(yè)因為遇到了發(fā)展瓶頸 反而成為外資的并購對象 2020 1 3 案例 中國遠洋集團 中遠集團來到洛杉磯長灘市 準備收購一個廢棄的軍用碼頭 長灘擁有全美最大的集裝箱港口 若能成功實現(xiàn)對這個碼頭的收購 將會是中遠邁向全球化發(fā)展的重要一步 2020 1 3 魏家福 中國遠洋集團董事長 中遠要想走出去 到全球運作 首先你必須過了美國這一關(guān) 這就是我的戰(zhàn)略 如果美國這一關(guān)你過不了 你還敢走到全世界 然而收購計劃剛剛開始 輿論的抵制就接踵而至 就在這份 華盛頓時報 上 美國專家理查德 費希爾將中遠評價為 中國解放軍的橋頭堡 魏家福 就這個時報登了文章說中遠是軍隊的 中遠走私AK47 中遠是共產(chǎn)黨的間諜 這些負面的報道一大堆 在此之后 其它美國媒體也跟著向中遠發(fā)出了質(zhì)疑 2020 1 3 在美國媒體狂轟濫炸的同時 一份由加州議員 考克斯 提供給美國眾議院的 長達300多頁的報告 把中遠的并購幾乎推向了絕望的邊緣 最終 中遠只好放棄了收購 魏家福 走進美國你要想成功實現(xiàn)你的投資意圖 第一要過媒體關(guān) 第二要過國會關(guān) 對于很多進行跨國并購的企業(yè)和投資者 在目標國可能出現(xiàn)的輿論抵制 國家審查 甚至國會的參與 就像一道道大門 陌生又神秘 無形而強大 2020 1 3 面對媒體的質(zhì)疑 來自中遠集團的魏家福則選擇了單刀赴會 這位當過船長 戰(zhàn)過海盜的中國企業(yè)家直接來到了質(zhì)疑中遠身份的 華盛頓時報 接受了大衛(wèi) 桑德斯 華盛頓時報 新聞部的主管 的采訪 魏家福 他的副總編輯帶著7名資深記者人員 當一坐下來以后 結(jié)果這個副總編就一個錄音機 一個record 在我面前一放 就告訴從現(xiàn)在起 每一句話都可能出現(xiàn)在報紙上 緊接著 華盛頓時報 的副總編輯 拿出了那份讓中遠揪心的 考克斯報告 2020 1 3 美國媒體 風(fēng)格開放且犀利 來到 華盛頓時報 是魏家福接受考驗的第一站 魏家福 他看著我問我 你為什么敢到這來 他說別的元首來都是豆大的汗珠往下滾 我說我怕什么 我就是來告訴美國人什么是中遠 2020 1 3 在 華盛頓時報 上 中遠的故事被放在了醒目的頭版頭條 文章的標題是 中遠 我們的目的只是盈利 魏家福 沒有曲解 真是我采訪時候講的原話 同樣一個版面 有兩個總統(tǒng) 你看克林頓 小布什 一個和小布什同時競選總統(tǒng)的議員 馬肯 這四個大頭象當中把我擺到最高的位置 頭版頭條的最上端 可見美國人對我還是很尊重的 對一個中國公司很尊重 華盛頓時報 對中遠態(tài)度的轉(zhuǎn)變 讓事情發(fā)生了轉(zhuǎn)折 因為從1982年成立開始 這家報紙就被外界視為美國政府的護衛(wèi)艦 甚至是中央情報局和五角大樓的政治風(fēng)向標 2020 1 3 2001年7月 在洛杉磯的長灘 中遠終于擁有了進出美國的最大門戶 通過與美國最大的裝卸公司SSA的艱苦談判 由中遠控股的合資公司 終于組建 2020 1 3 幾點思考 我們沒有必要對目標企業(yè)所在國的國家安全審查有超出經(jīng)濟范疇的過激反應(yīng) 更不能因為 國家安全 風(fēng)險而限制我國國有企業(yè)的海外并購 除了實行并購主體多元化 建立合理的海外投資組合 與投資目標國企業(yè)一同并購 共擔風(fēng)險之外 我們要做的是塑造具有完全產(chǎn)權(quán)主體功能的海外并購主體 從戰(zhàn)略管理角度來看 企業(yè)并購的核心是通過擴大企業(yè)所有權(quán)拓展經(jīng)營權(quán) 海外并購是企業(yè)實現(xiàn)外部經(jīng)濟內(nèi)部化的一種方式 是企業(yè)國際化經(jīng)營的一種有效手段 雖然企業(yè)海外并購兼具企業(yè)發(fā)展和國家經(jīng)濟發(fā)展的雙重意義 但其本質(zhì)仍然是一項以企業(yè)自身投資收益最大化為目標的經(jīng)濟活動 2020 1 3 為保證中國企業(yè)海外并購能夠沿著更加經(jīng)濟 合理的市場化方向健康發(fā)展 必須對海外并購的主體進行嚴格定位 鑒于中國國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題始終都得不到徹底解決的根源在于國有企業(yè)畸形的股權(quán)結(jié)構(gòu) 進而構(gòu)成了國有企業(yè)各種不規(guī)范行為的制度基礎(chǔ) 要重塑中國企業(yè)海外并購的主體 必須深化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革 合理調(diào)整國有資本壟斷產(chǎn)權(quán)的控制邊界 為真正實現(xiàn)政企分開 完善公司治理機制提供有效的制度基礎(chǔ) 進而全面提高企業(yè)的核心競爭力 奠定國有企業(yè)有效實施海外并購的市場環(huán)境 2020 1 3 對于產(chǎn)權(quán)明晰 機制靈活的中國民營企業(yè) 由于其在發(fā)展海外業(yè)務(wù)方面具有更加顯著的市場化優(yōu)勢和適應(yīng)性優(yōu)勢 我們認為其海外并購行為更應(yīng)受到重視和支持 2020 1 3 按行業(yè)之間的相互關(guān)系分類 按行業(yè)之間的相互關(guān)系 跨國并購可以分為三種方式 即橫向并購 縱向并購和混合并購 我國跨國并購的模式也不外乎這三種 下面將結(jié)合案例具體說明三種方式在跨國并購中的應(yīng)用 2020 1 3 1 橫向并購 橫向并購是指并購方與被并購方處于同一行業(yè) 生產(chǎn)或經(jīng)營同一產(chǎn)品 并購使資本在同一市場領(lǐng)域或部門集中 1 橫向并購的優(yōu)勢 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 一方面謀求工廠規(guī)模經(jīng)濟 即企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)裝備水平下 通過自身生產(chǎn)規(guī)模的擴大 提高產(chǎn)品的數(shù)量 提高生產(chǎn)率降低平均成本 從而獲得規(guī)模報酬 2020 1 3 另一方面 可以謀求企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟 由于橫向并購后 企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營同一種產(chǎn)品 因此可以節(jié)約管理費用 營銷費用 研究開發(fā)費用 可以進行專門化的生產(chǎn)和服務(wù) 利用同一渠道推銷 利用相同的技術(shù)擴大生產(chǎn) 同時由于企業(yè)規(guī)模的擴大 實力的增強使企業(yè)的資信度提高 從而拓寬了融資渠道 可以用降低的費用獲得更多的資金 2020 1 3 此外 企業(yè)通過橫向并購可以使優(yōu)勢企業(yè)的技術(shù)和管理向劣勢企業(yè)傳遞 并使并購雙方相互學(xué)習(xí) 優(yōu)勢互補 從而提高技術(shù)和管理的整體水平 降低成本 而且 橫向并購可以 內(nèi)部化 使許多本來屬于市場范疇的交易 在一定程度上節(jié)省交易費用 提高經(jīng)濟效益 但是 如果企業(yè)在橫向并購時 盲目追求規(guī)模經(jīng)濟 超過適度規(guī)模的限度 就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象 即單位成本提高 收益遞減 而且還會提高行業(yè)的集中度 極易形成賣方集中的局面 造成一定程度的壟斷 引起社會福利的損失和社會成本的增加 并導(dǎo)致東道國反壟斷法律的限制 2020 1 3 2 相關(guān)案例 聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù) 2020 1 3 聯(lián)想 PC起家 尋求信息服務(wù)為主的多元化 2001年成立六大業(yè)務(wù)群組 陷入多元化陷阱 2004年回歸 專注PCIBM 專業(yè)的電氣廠商 全球最大PC廠商 IT綜合服務(wù)提供商 PC業(yè)務(wù)逐漸被戴爾和惠普趕超 剝離虧損的PC業(yè)務(wù) 聯(lián)想得到了什么 獲得了IBM的全球市場 實現(xiàn)國際化發(fā)展 聯(lián)想雖然是國內(nèi)最大的PC廠商 但海外市場份額很低 獲得了IBM的高價值品牌 根據(jù)協(xié)議可繼續(xù)使用IBM的PC品牌5年 獲得IBM在PC方面的先進技術(shù) 尤其是商用機 筆記本等高端產(chǎn)品 獲得IBM的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)與IBM結(jié)成了緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 IBM將擁有聯(lián)想19 的股份 成為聯(lián)想第二大股東 2020 1 3 IBM得到了什么 首先 剝離了虧損的沉重包袱 2003年IBM個人電腦業(yè)務(wù)的收入為115 6億美元 較前年增長3 3 但稅前營運虧損1 18億美元 其次 全力做好核心的IT服務(wù)業(yè)務(wù)再次 通過參股聯(lián)想 與聯(lián)想達成緊密合作 同時可以分享聯(lián)想的成果 2020 1 3 2 縱向并購 縱向并購是對生產(chǎn)工藝或經(jīng)營方式上有前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)進行的并購 是生產(chǎn) 銷售的連續(xù)性過程中互為購買者和銷售者 即生產(chǎn)經(jīng)營上互為上下游關(guān)系 的企業(yè)之間的并購 其目的是組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化 它是以內(nèi)部組織代替市場交換的一種手段 2020 1 3 1 縱向并購的優(yōu)勢 通過市場交易行為內(nèi)部化 有助于減少市場風(fēng)險 節(jié)省交易費用 同時易于設(shè)置進入壁壘 縱向兼并使企業(yè)明顯的提高了同供應(yīng)商和買主的討價還價能力 但是 縱向并購在外部交易成本內(nèi)部化過程中 會導(dǎo)致管理成本的上升 因為縱向并購避免的只是市場交易成本 而不是交易本身 組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與管理也是有成本的 而且長期的組織內(nèi)部交易活動會增加企業(yè)內(nèi)部控制的難度 使其運行成本越來越昂貴 從而影響企業(yè)的管理績效 2020 1 3 2 相關(guān)案例 四川長虹收購韓國orion等離子有限公司 在平板電視中 顯示屏占到整機成本的60 以上 平板電視上游屏的主要制造廠家集中在日 韓和歐洲等國家 留給中國平板電視企業(yè)增值的空間非常小 行業(yè)利潤非常微薄 于是長虹制定了向產(chǎn)業(yè)鏈上游進軍PDP 等離子顯示器 的計劃 2006年7月 四川長虹與彩虹集團電子股份有限公司共同出資成立了四川世紀雙虹顯示器件有限公司 四川長虹以現(xiàn)金出資14 4億元 占全部股權(quán)的80 2020 1 3 2006年年底 世紀雙虹以9990萬美元 從美國投資公司MP手中收購了Sterope公司75 的股權(quán) 2007年4月 四川長虹公布將以不低于6 27元 股的價格 非公開發(fā)行不超過4億股股份 用于收購世紀雙虹持有的steroPe75 的股權(quán) 以間接控制Sterope的全資子公司韓國orion等離子有限公司 orion是韓國第一家擁有PDP基礎(chǔ)核心專利的企業(yè) 擁有353件核心專利 此次收購使得長虹快速進入平板電視產(chǎn)業(yè)的上游 2020 1 3 2 相關(guān)案例 中國銀行收購新加坡飛機租賃有限責(zé)任公司 2006年12月18日 中國銀行宣布已通過一家全資附屬子公司 以9 65億美元現(xiàn)金收購新加坡飛機租賃有限責(zé)任公司100 的已發(fā)行股本 新加坡飛機租賃公司是亞洲最大的飛機租賃公司 與全球50多家航空公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系 此次收購是中國銀行在非金融領(lǐng)域進行海外收購的首次嘗試 是其進一步擴大多元化金融服務(wù)范圍 提高非利息收入總體戰(zhàn)略的舉措之一 2020 1 3 3 混合并購 混合并購是指對處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 產(chǎn)品屬于不同市場 且與其產(chǎn)業(yè)部門之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)進行并購 1 混合并購的優(yōu)勢 混合并購可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟性 即一個企業(yè)進行多元化經(jīng)營 擁有若干個獨立的產(chǎn)品或市場 即不同的經(jīng)營項目時 將獲得比單獨經(jīng)營更大的收益 采取混合并購企業(yè)多個業(yè)務(wù)可以共享剩余資源 實現(xiàn)多元化經(jīng)營 提高資產(chǎn)和設(shè)備的利用率 有助于減少企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的依賴 2020 1 3 但是 企業(yè)在實施混合并購時 由于并購雙方在行業(yè) 產(chǎn)品方面的不相關(guān)性 所以在科研 生產(chǎn) 管理 人才等方面的配合性較差 整合難度大 不易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 因此并購的風(fēng)險高于橫向及縱向兩種并購方式 而且 如果有目的進行經(jīng)營領(lǐng)域的擴展 特別是進入一些非相關(guān)性的新領(lǐng)域 就有可能導(dǎo)致范圍不經(jīng)濟 給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險 2020 1 3 按跨國并購的經(jīng)濟績效分類 按照跨國并購的經(jīng)濟績效分類 可以把跨國并購分為盈利的跨國并購和虧損的跨國并購 跨國并購可以使企業(yè)的規(guī)模達到迅速擴大 但并不是所有企業(yè)都能真正產(chǎn)生合并的價值 據(jù)美國機構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計 僅有30 的并購案例能實現(xiàn)成功 而大部分并購都以失敗告終 跨國并購的失敗率高達70 幾乎是風(fēng)險最高的商業(yè)活動 在跨國并購的歷史中 有許多馬失前蹄的先例 當然也有成功的案例 2020 1 3 1 案例簡介 1 盈利的跨國并購 聯(lián)想并IBMPC業(yè)務(wù)2004年12月8日 聯(lián)想集團正式宣布收購IBMPC事業(yè)部 獲得IBM在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán) 遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò) 一萬名員工 及為期五年內(nèi)使用 IBM 和 Think 品牌的權(quán)利 2005年5月1日收購?fù)瓿?新聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)約占全球市場的8 是世界第三大電腦制造商 聯(lián)想集團以17 5億美元收購IBMPC業(yè)務(wù) 其中包括6 5億美元現(xiàn)金 價值6億美元的聯(lián)想股票及PC部門5億美元的債務(wù) 2020 1 3 并購后 在新聯(lián)想的股權(quán)分布中 聯(lián)想控股占46 22 IBM占18 91 公眾占34 87 在收購前 IBMPC業(yè)務(wù)的賬面凈資產(chǎn)為負6 8億美元 聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)在初期整合是成功的 僅用了半年時間 聯(lián)想就把原IBM的PC業(yè)務(wù)扭虧為盈 并購之后的幾年中 聯(lián)想的年銷售額持續(xù)增加并超過了120億美元 2007 2008財年 聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237 比起合并的第一年 聯(lián)想的營業(yè)收入實現(xiàn)了5倍增長 成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商 進入了世界500強之內(nèi)的高科技和制造業(yè)企業(yè) 2020 1 3 2 虧損的跨國并購 上汽并購韓國雙龍 2004年7月 上海汽車斥資約5億美元收購韓國雙龍汽車48 92 的股權(quán) 2005年1月27日 上汽通過證券市場交易 增持雙龍股份至51 33 正式成為其第一大股東 在并購前 韓國雙龍已出現(xiàn)經(jīng)營不善 債權(quán)債務(wù)嚴重倒置 瀕于破產(chǎn) 1999年雙龍負債達3 44萬億韓元 自有資本滑到負613億韓元 在被上汽收購?fù)旰蟪跗陂_始扭虧為盈 負債率一度降到最低程度 2008年 金融危機的出現(xiàn)影響了出口市場及人們的消費預(yù)期 對全球汽車市場帶來沉重的打擊 加上國際油價的高漲 雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來 截至2008年第三季度 雙龍公司虧損達1000億韓元 再次瀕臨破產(chǎn) 2009年2月6日 韓國首爾法院接受雙龍破產(chǎn)保護申請的決定 而根據(jù)法庭的判決 上海汽車將放棄對雙龍的控制權(quán) 但保留對其部分資產(chǎn)的權(quán)力 至此 雙龍集團由曾經(jīng)一個價值5億美元的企業(yè)將變得一文不值 使得上汽集團付出了將近40億元的代價 2020 1 3 2 相關(guān)財務(wù)指標分析 1 盈利能力分析 從聯(lián)想集團并購前后的盈利狀況來看 較并購前的2003年至2004年相比 并購后前兩年盈利狀況有所下降 總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率有較大的下滑 尤其是2006年 凈資產(chǎn)報酬率一度降到2 65 根據(jù)杜邦分析法來看 凈資產(chǎn)報酬率主要由凈利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)決定 2006年的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)都有所提高 所以凈資產(chǎn)報酬率的下降關(guān)鍵在于銷售凈利率的下降 2020 1 3 這是由于從2005年至2006年聯(lián)想開始著手進行業(yè)務(wù)改組和全球組織架構(gòu)的統(tǒng)一 產(chǎn)生較大的重組費用 2006年銷售費用 管理費用 研發(fā)費用分別是2005的7 62倍 11 75倍 5 89倍 從而導(dǎo)致凈利率的下降 而在經(jīng)過并重組整合后開始初見成效 從2007年開始 盈利水平逐漸恢復(fù) 2008年凈資產(chǎn)報酬率達到30 38 每股基本盈利達到40 5港仙 2008年的凈利潤較2007年增長了262 由此顯示 聯(lián)想并購整合后的績效提高逐漸顯現(xiàn)出來 2020 1 3 而上海汽車公司在并購后凈利潤率也在不斷下降 在2008年由于雙龍公司巨額虧損 瀕臨破產(chǎn) 使得上汽的凈利率一度降為0 總資產(chǎn)報酬率 凈資產(chǎn)報酬率 每股收益都降至歷史新低 2020 1 3 表1 聯(lián)想集團 上海汽車盈利指標 2020 1 3 2 營運能力分析 表2 聯(lián)想集團和上汽集團資產(chǎn)營運指標 2020 1 3 3 償債能力分析 表3 聯(lián)想集團和上汽集團償債能力指標 2020 1 3 4 增長能力分析 表4 聯(lián)想集團和上汽集團增長能力指標 2020 1 3 3 跨國并購的成敗原因分析 1 人力資本整合效應(yīng)人力資本是組織資本的增長源 人力資本通過學(xué)習(xí)機制向組織資本的轉(zhuǎn)換 促進組織資本的增長和企業(yè)績效 中國企業(yè)跨國并購?fù)鈬髽I(yè)一般自身都會缺少國際化經(jīng)營人才 而且并不能對目標公司的經(jīng)營有充分的了解 所以適當留用目標公司經(jīng)理人員有利于促進并購雙方的協(xié)同效應(yīng) 并購后新聯(lián)想由原IBM高級副總裁史蒂芬 沃德?lián)蜟EO 并在高層管理人員中留任了五位原IBM經(jīng)理人員和聘請一些國際化人才 進而穩(wěn)定人心 消除員工疑慮 加強與員工的交流 成立 薪酬委員會 了解和滿足IBM員工的需求 采取措施穩(wěn)定和留住關(guān)鍵的管理技術(shù)人才 在并購初期承諾不裁員穩(wěn)定人心 承諾在一定期限內(nèi)保證原IBM員工的各種收入 福利 工作環(huán)境不變 2020 1 3 由于上汽忽略了雙龍較強烈的工會文化 為了減少生產(chǎn)成本提高利潤 上汽提出各種精簡人員成本的措施 但遭到了雙龍汽車工會的強烈反對 罷工抵制 在屢次勞資問題的糾結(jié)中 雙龍員工的士氣一再低落 生產(chǎn)效率下降 生產(chǎn)單輛汽車的成本是平均水平的2倍 雙龍的競爭力低下 導(dǎo)致在金融危機的催化下宣告了此次并購整合的失敗 2020 1 3 2 組織文化整合效應(yīng) 據(jù)研究表明 70 并購的失敗主要是由于并購后組織文化整合的失敗 可見并購雙方的組織文化融合是在跨國并購中并購協(xié)同效應(yīng)能否為正的關(guān)鍵影響因素 在面臨多元文化的整合 聯(lián)想董事長楊元慶提出了 尊重 坦誠 妥協(xié) 這三個詞作為文化融合的基礎(chǔ) 在尊重IBM企業(yè)文化和保持自身核心文化的同時進行取舍互補 求同存異 而上汽卻沒有對韓國企業(yè)文化進行深入研究 不重視工會的地位 以中國的工會地位來待之 沒有致力于雙方文化差異進行有效的溝通與跨文化培訓(xùn) 忽視工會提出的加薪 參與決策 引進責(zé)任經(jīng)營制度等建議 從而最終導(dǎo)致罷工事件 2020 1 3 3 組織管理整合效應(yīng) 新聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理 生產(chǎn)運營管理 銷售渠道管理 品牌管理上都呈現(xiàn)出正的協(xié)同效應(yīng) 重新規(guī)劃整合兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局 物流 生產(chǎn)等環(huán)節(jié) 降低營運成本 在生產(chǎn)供應(yīng)較好整合后開始整個市場和銷售渠道進行有效整合 明確確定了國內(nèi)Lenovo主打家用消費 IBM主打商用的市場定位 充分體現(xiàn)新聯(lián)想在品牌管理整合效應(yīng) 而上汽的管理整合能力都比較弱 如薪資 勞資關(guān)系的不當管理則引起了中外員工的矛盾與不滿 導(dǎo)致工作效率低下 管理成本上升 上汽管理層的跨文化管理意識不足導(dǎo)致了在上汽與雙龍的內(nèi)部管理整合上欠缺 從而不能體現(xiàn)其并購的協(xié)同效應(yīng) 2020 1 3 中國企業(yè)跨國并購中應(yīng)注意的問題 一 擴寬融資渠道企業(yè)要不斷拓寬融資渠道 提高融資能力 吸納社會資本和民間資本 爭取我國跨國經(jīng)營金融機構(gòu)的支持以及政府給予企業(yè)必要的海外融資權(quán) 使企業(yè)開拓國際融資渠道 一是充分利用投資銀行等中介機構(gòu) 它們不僅是企業(yè)成功并購的財務(wù)顧問 管理顧問 還具有提供短期資金的能力 二是通過在國外資本市場收購上市公司的方式進行融資 這樣可以充分利用當?shù)氐馁Y金 降低資本成本 為企業(yè)的擴張奠定基礎(chǔ) 企業(yè)文化的磨合 2020 1 3 二 加大政府政策支持的力度跨國并購并不是純粹的企業(yè)行為 政府有關(guān)職能部門要從戰(zhàn)略的高度對待我國企業(yè)跨國并購 根據(jù)目前跨國并購的現(xiàn)狀 通過法規(guī) 政策 措施等對我國的跨國并購活動從宏觀上加以引導(dǎo) 協(xié)調(diào) 監(jiān)督 管理 扶持 使得跨國并購活動能夠順利 平穩(wěn) 持續(xù)的發(fā)展 三 大力開發(fā) 培養(yǎng)跨國經(jīng)營人才第一 整合全球人才資源 人才資源本地化可以緩解海外人才不足的問題 第二 選派國內(nèi)優(yōu)秀人才到海外進修 把他們派往發(fā)達國家 學(xué)習(xí)世界先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗 第三 吸引我國留學(xué)人才 企業(yè)可制定優(yōu)惠的政策 積極引進合適的人才 第四 要在國內(nèi)重點高校開設(shè)相關(guān)專業(yè) 培養(yǎng)精通國際金融 國際經(jīng)營 國際商法等的跨國人才 2020 1 3 四 管理團隊的整合打造一個優(yōu)秀的管理團隊 是企業(yè)經(jīng)歷跨國并購洗禮后的首要工作 但是對于企業(yè)來說 人力資源整合相比于經(jīng)營整合 管理整合 技術(shù)整合等要困難得多 因為它涉及到個體心理 價值觀念 文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素 并購之后的人事沖突 文化融合 資源的整合 跨越政治 法律 媒體等種種障礙 2020 1 3 五 企業(yè)文化的磨合 企業(yè)文化整合就是基于原有的不同的企業(yè)文化 運用一系列整合手段創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的 適應(yīng)各方的新的企業(yè)文化的過程 跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國家之間的文化差異 也不是要以一種文化全盤取代另一種文化 同時不是收購企業(yè)以強勢取代被購企業(yè)的文化 而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào) 互相學(xué)習(xí)和健康發(fā)展 在跨國公司統(tǒng)一的信仰和價值觀的指導(dǎo)下融合為一個整體 在不同的企業(yè)文化巾尋求共性 將主要精力放在對共有價值觀和企業(yè)精神的創(chuàng)建上 這樣才能從根本上協(xié)調(diào)和解決并購雙方的文化沖突 實現(xiàn)企業(yè)文化的融合 2020 1 3