8D和5WHY 培訓(xùn)ppt課件

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8D和5why 1 8D 8DISCIPLINES 8D 8DiscplinesofProblemSolving解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具 通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析 並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告 CorrectiveActionReport 更加地嚴(yán)謹(jǐn) 2 8D的本質(zhì) 問題解決程序 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 例如 人員出勤率93 現(xiàn)象 問題 原因 當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn) 時 確認(rèn)並定義問題WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 這現(xiàn)象是否正常 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異 偏離程度 其差異是否不該在 人員出勤率的目標(biāo)為95 低了2個百分比 而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況 請假人數(shù)太多 為什麼會發(fā)生異常 設(shè)定改善目標(biāo)並形成解決方案 如何改善異常 如何控制發(fā)生異常的原因 處置 問題發(fā)生立即採公佈人員出勤狀況取的措施 分析原因WHY 治標(biāo) 解決問題的手段強(qiáng)化請假管制 治本 避免問題再發(fā)生加強(qiáng)員工向心力的方法 3 G8D步驟 成立改善小組 暫時性的對策實施及確認(rèn) 描述問題 D1 D2 D3 原因分析及証實 D4 D5 永久改善行動效果確認(rèn) D6 永久改善行動的對策實施及確認(rèn) D7 避免再發(fā)生 系統(tǒng)性預(yù)防建議 D8 完成 徵兆 緊急反應(yīng)措施 D0 4 D0 EmergencyResponseAction EmergencyResponseAction ERA 緊急反應(yīng)措施為何要有D0Symptoms 指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式 除了重大異常以外 通常都是N A產(chǎn)品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理 5 D1 ESTABLISHTHETEAM 成立小組 1 讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題2 強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題3 G8D要求要有成員的職稱及聯(lián)絡(luò)分機(jī)4 所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及後果 但不要單兵作業(yè) 也不要寫Paperwork 成員包括 最高指導(dǎo)員 CHAMPION 一般為主管階層 對小組的進(jìn)度有監(jiān)督 支援及決策決定權(quán)力 指導(dǎo)員 LEADER 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào) 活動進(jìn)行的引導(dǎo) 彙整小組的意見及決策並呈報 儘量不要深入某部份細(xì)節(jié) 以免迷失方向 一般成員 MEMBERS 各部門相關(guān)人員 對被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見 例 P E Q A M E MFG 等相關(guān)人員 小組人數(shù)以4 10人為佳 6 DefineaProblem 處理問題最重要的 不是馬上處理問題而是認(rèn)清楚問題本身是不是問題 看清楚問題的本質(zhì)是什麼 異常與結(jié)構(gòu) 分清楚什麼是現(xiàn)象 什麼是真因 冰山 這兩者之間有何差別 認(rèn)清是結(jié)構(gòu)問題或者是異常 結(jié)構(gòu)抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業(yè)都會發(fā)生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發(fā)生 某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣 7 D2 DESCRIBETHEPROBLEM G8D要求要有ProblemStatement 以真實 可計算的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述問題 WHAT 事 物 發(fā)生問題的事及物 WHERE 地 事物發(fā)生的地點 第一次發(fā)生 其他發(fā)生地點 持續(xù)發(fā)生的地點 事物本身發(fā)生問題的區(qū)域 裏面 外面 上面或下面 WHEN 時 第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間 WHO 誰 發(fā)現(xiàn)部門或人員HowBig HowMuch 問題發(fā)生的影響程度 例 尺寸 數(shù)目 MAGNITUDE比例 趨勢 YIELDLOSS 8 D3 DevelopContainmentAction 暫時改善措施 以P D C A循環(huán)的方法暫時 避免問題再發(fā)生 直到永久改善行動完成為止就可以功成身退 5W2H WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW HOWMANY 的方法才能落實執(zhí)行G8D 執(zhí)行過程中要確認(rèn)ICA的效果 例如PPM顯著降低 CPK YIELD顯著提升 為何要有D3 客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的不能提供暫時管制措施 就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn)D3必需在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶 含例假日 常使用加大樣本抽樣 增加自主檢查條數(shù) 當(dāng)站或檢驗站100 全檢 9 D4 DefineandVerifytheRootCause 原因分析及證實 G8D要求要去除干擾因素後 驗証原因是否會造成相同結(jié)果以魚骨圖為架構(gòu) 用腦力激盪的方式找出可能的原因 POTENTIALROOTCAUSES 以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因 ROOTCAUSE 儘可能以實際模擬的方式 數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因 10 魚骨圖 問題的果 MATERIAL 因1 因2 ENVIRON MENT 因1 因2 MAN 因1 MACHINE 因1 METHOD 因1 因2 因2 因2 因2 因3 因3 因3 因4 11 D5 ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction 永久改善行動的對策擬定及確認(rèn)對策擬定的步驟有 1 說明思考解決的問題 2 決定思考完成的時間 決定一期間完成 3 提出改善的構(gòu)想 應(yīng)用5W2H的方法 WHEN WHAT WHY WHO WHERE HOW HOWMUCH 4 整理改善對策方案 詳細(xì)考慮各方案優(yōu)缺點 再予過慮 評價 建立共識以決定最佳方案 5 以上對策方案 直呈請主管核定後據(jù)以實施 12 D6 ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction 永久改善行動的對策實施與效果確認(rèn) 請勿以此步確認(rèn)D3的有效性具體實施方案完成後 即須按決定的方案去實施每項改善案 並儘量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成 在每一項的對策展開中 還是要依P D C A的旋轉(zhuǎn) 須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài) 確認(rèn)每一對策的效果 假如效果不佳時 亦可修定對策 再重新執(zhí)行 將之標(biāo)準(zhǔn)化 並納入FMEA 13 效果確認(rèn)需比較改善前後 方法有 1 推移圖2 柏拉圖3 管制圖4 雷達(dá)圖以統(tǒng)計方法驗証效果的顯著與不顯著 14 D7 PreventActions 預(yù)防措施 指文件更新 要有以下兩種文件1 實際作業(yè)規(guī)範(fàn) 程序及製程來避免此問題及其他相關(guān)問再發(fā)生 2 並將之納入品質(zhì)作業(yè)作業(yè)系統(tǒng)及推廣 如 FMEA或GeneralRule文件 修正管理系統(tǒng)針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正另尋解決對策所替換的系統(tǒng) 15 16 D0與D3的比較 17 D3 D5 D7對應(yīng)到真因?qū)哟?D6 18 過程較簡易 EG 1 SHOTDOWN 2 暫時加強(qiáng)檢驗水準(zhǔn) P 過程較複雜 模擬 中長期追蹤確認(rèn) 例 規(guī)範(fàn)SOP P D3和D6的PDCA的差異 19 5Why1H工具 豐田生產(chǎn)方式 反覆提出五次為什麼 垂直式思考 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How簡單的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但複雜的或許要5Why 6Why 7Why 最後要加1H Howtofixit 20 5Why範(fàn)例 為何停機(jī) 問1 為什麼機(jī)器停了 答1 因為機(jī)器超載 保險絲燒斷了 21 5Why範(fàn)例 為何停機(jī) 問1 為什麼機(jī)器停了 問2 為什麼機(jī)器會超載 答1 因為機(jī)器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足 22 5Why範(fàn)例 為何停機(jī) 問1 為什麼機(jī)器停了 問2 為什麼機(jī)器會超載 問3 為什麼軸承會潤滑不足 答1 因為機(jī)器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足答3 因為潤滑幫浦失靈了 23 5Why範(fàn)例 為何停機(jī) 問1 為什麼機(jī)器停了 問2 為什麼機(jī)器會超載 問3 為什麼軸承會潤滑不足 問4 為什麼潤滑幫浦會失靈 答1 因為機(jī)器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足答3 因為潤滑幫浦失靈了答4 因為幫浦的輪軸耗損了 24 5Why範(fàn)例 為何停機(jī) 問1 為什麼機(jī)器停了 問2 為什麼機(jī)器會超載 問3 為什麼軸承會潤滑不足 問4 為什麼潤滑幫浦會失靈 問5 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損 答1 因為機(jī)器超載 保險絲燒斷了答2 因為軸承的潤滑不足答3 因為潤滑幫浦失靈了答4 因為幫浦的輪軸耗損了答5 因為雜質(zhì)跑到裡面去了 25 5Why的分佈層次 現(xiàn)在 看得到的 可感覺 可測量 問題 緊急處理 一次因 近因 治標(biāo)對策 暫時 n次因 遠(yuǎn)因 治本對策 永久 過去 改善行動 防呆設(shè)計 為什麼機(jī)器停了 為什麼機(jī)器會超載 為什麼軸承會潤滑不足 為什麼潤滑幫浦會失靈 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損 26 原文全名1 2 8 D Eight DisciplinesofProblemSolvingFMEA FailureModes EffectsAnalysisAPQP AdrvanceProductQualityPlanningDOE DesignofExperimentsEI PM EmployeeInvolvement ParticipativeManagement 27 原文全名2 2 FTA FaultTreeAnalysisCI ContinuousImprovementQC QualityCirclesQFD QualityFunctionDeploymentSPC StatisticalProcessControl 28