國企改革薪酬制度的八大難題.doc

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. 國企改革薪酬制度的八大難題 新一輪國資國企改革處于正在進(jìn)行時。本輪改革的重點任務(wù)之一，是要加快國有企業(yè)薪酬制度改革，完善薪酬確定機(jī)制，合理確定薪酬水平，規(guī)范福利性待遇，健全薪酬監(jiān)督管理機(jī)制。國企薪酬制度改革究竟何去何從，如何通過薪酬制度改革，促動企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮國民經(jīng)濟(jì)的支柱作用，是當(dāng)前亟待破解的難題。 國企薪酬管理的八大難題 定薪基礎(chǔ)有失科學(xué)——確定企業(yè)薪酬水平的基本依據(jù)應(yīng)當(dāng)以“價值”為導(dǎo)向，以價值貢獻(xiàn)作為基本的定薪依據(jù)。當(dāng)前國企定薪基礎(chǔ)中，典型現(xiàn)象表現(xiàn)為以下幾種： 現(xiàn)象之一：企業(yè)價值分配水平與價值貢獻(xiàn)水平不匹配。 現(xiàn)象之二：以“職務(wù)”定薪的思維仍然普遍存在。 現(xiàn)象之三：“以崗定薪”和“以人定薪”的沖突和矛盾。 收入結(jié)構(gòu)亂象叢生——當(dāng)前國企負(fù)責(zé)人、職工收入結(jié)構(gòu)問題突出表現(xiàn)為兩個極端：一是收入結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，實際收入遠(yuǎn)大于名義收入。二是收入結(jié)構(gòu)極其簡單，保障性和激勵性導(dǎo)向不清。在收入結(jié)構(gòu)不規(guī)范的情況下，無論從保障性還是激勵性角度，都無法起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。 激勵手段嚴(yán)重匱乏——在國企薪酬管理體制中，各類激勵手段的實施均面臨不同程度的困難。一是績效評價困難。二是國有企業(yè)采取中長期激勵手段的難度較大。三是缺乏激勵調(diào)整空間。正如前所述，既要考慮到效益問題，又要考慮到穩(wěn)定問題，還需要兼顧內(nèi)部公平問題，諸多因素?fù)诫s在一起，造成很多國企激勵來源的想象空間比較小。 薪酬水平有失公平——近年來，關(guān)于國企員工收入過高、收入結(jié)構(gòu)不合理等聲音越來越多。事實上，如何做到國企薪酬收入水平客觀公平，是對國企薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。從內(nèi)部公平性上來講，合理確定不同層級員工收入水平差距是關(guān)鍵。但是實際在分配過程中，又不得不考慮各種因素，最終的結(jié)果仍然是以級別論高低。從自我公平性上來講，關(guān)鍵要建立與員工價值創(chuàng)造能力與價值貢獻(xiàn)水平之間的關(guān)聯(lián)。然而在很多國企中，這種關(guān)聯(lián)性并沒有完全建立，即使沒有顯著貢獻(xiàn)，收入水平也不會降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，長久下去，形成“干多干少一個樣，無過即是功”的氛圍實屬正常。 績效評價基本失效——國企近年來一直在強(qiáng)化績效管理，例如，引入EVA考核，加大市場化效益考核力度，推行全員績效管理等。但是從實施效果上來講總是不盡如人意，造成企業(yè)薪酬總額預(yù)算與核定、內(nèi)部薪酬二次分配等缺乏評判依據(jù)。在我接觸過的國有企業(yè)中，幾乎所有的績效問題都集中在“考核指標(biāo)”設(shè)計上——無法量化、無法考核、無法評價。事實上，國企面臨的評價難題并非在于考核指標(biāo)，首先在于績效文化。曾經(jīng)有一家國企的管理人員問道：“我們被要求實行績效考核，可是我們就是不愿意推行，怎么辦？”最后不了了之，考核變成了名義，對企業(yè)的牽引、改進(jìn)、提升、激勵效用的發(fā)揮成了空談。 動態(tài)運(yùn)行缺乏規(guī)則——薪酬體系好與不好，很大程度上依賴于系統(tǒng)的動態(tài)運(yùn)行，即依靠分配與調(diào)整機(jī)制。國企薪酬分配中面臨的突出問題主要集中在浮動規(guī)則分配。一是由于缺乏相應(yīng)的評價機(jī)制，即使浮動部分有明確的分配標(biāo)準(zhǔn)和分配規(guī)則，最終也造成浮動變成固定，缺乏激勵性。二是由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理，造成即使浮動也不能太多。三是“平均主義”思想在很多國企中仍根深蒂固，員工收入水平之間不能差距過大，這種差距的控制往往通過浮動部分的分配“找平”。 薪酬管控左右為難——國資委對國企薪酬管控主要包括薪酬總額管控和國企負(fù)責(zé)人薪酬管控兩個方面。從國有企業(yè)自身來講，內(nèi)部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式與企業(yè)業(yè)務(wù)開展方式和組織形式有關(guān)。基于傳統(tǒng)的管控理論，薪酬管控主要有兩種基本模式：總額管控模式和職能管控模式。前者的基本運(yùn)行方式是通過制定總額核算規(guī)則和二次分配規(guī)則，通過核定薪酬總額，并監(jiān)督二次分配執(zhí)行過程的方式，即采取“管而不控”的思路進(jìn)行薪酬管控。后者的基本運(yùn)行方式是直接核定到個人并進(jìn)行薪酬分配。國企內(nèi)部面臨的薪酬管控問題突出表現(xiàn)如何在固化與彈性之間取得有效平衡?！耙还芫退?，一放就亂”是很多國企管控機(jī)制的真實寫照，久而久之，“固化”變成了“僵化”，“彈性”變成了“失控”。 企業(yè)觀念亟待轉(zhuǎn)變——薪酬體系好與不好，在很大程度上依賴于執(zhí)行過程。經(jīng)常有企業(yè)負(fù)責(zé)人問我“薪酬管理體系能管幾年”之類的問題?？陀^來講，薪酬管理體系的實施，取決于企業(yè)價值管理理念，如何做到“向價值創(chuàng)造大的單位和個人傾斜”、如何做到“能上能下、能增能減”的動態(tài)運(yùn)行，是保證體系有效性的關(guān)鍵。然而，國企薪酬改革中，由于企業(yè)固有的管理慣性思維等原因，導(dǎo)致薪酬管理變革推進(jìn)舉步維艱。 國企薪酬制度改革的基本思路 國企薪酬制度改革的基本思路，應(yīng)當(dāng)堅持如下五個導(dǎo)向： 規(guī)范化導(dǎo)向。完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，遵循現(xiàn)代人力資源管理理念，建立規(guī)范化薪酬管理體系，結(jié)合有關(guān)薪酬制度改革要求，明確企業(yè)負(fù)責(zé)人和中基層員工的薪酬策略，嚴(yán)格規(guī)范薪酬體制與薪酬結(jié)構(gòu)，建立與行業(yè)特性、經(jīng)營效益和市場特點相匹配的薪酬水平，構(gòu)成規(guī)范化薪酬分配與調(diào)整機(jī)制。 價值化導(dǎo)向。以價值創(chuàng)造能力和價值貢獻(xiàn)水平為基本評判標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)薪酬水平與效益水平掛鉤、企業(yè)負(fù)責(zé)人收入水平與業(yè)績貢獻(xiàn)掛鉤、員工收入水平與任職能力和績效水平掛鉤的“三掛鉤”機(jī)制，建立崗位、能力、業(yè)績?nèi)匦匠隂Q定機(jī)制。通過完善薪酬管理體系，強(qiáng)化企業(yè)價值創(chuàng)造意識，提升經(jīng)營效益。 差異化導(dǎo)向。圍繞薪酬管理規(guī)范化結(jié)構(gòu)，結(jié)合各類業(yè)務(wù)特點，構(gòu)建企業(yè)分層分類體系，針對不同類型、等級員工，建立與之相適應(yīng)的差異化薪酬管理策略和分配辦法。充分考慮市場化因素，同時兼顧企業(yè)內(nèi)部公平性。 系統(tǒng)化導(dǎo)向。規(guī)范企業(yè)薪酬管理基礎(chǔ)，以業(yè)績最優(yōu)化為目標(biāo)，建立健全激勵約束機(jī)制，通過薪酬制度改革，實現(xiàn)人才成長牽引、人才吸引與保留，促動企業(yè)人力資源隊伍結(jié)構(gòu)與質(zhì)量不斷優(yōu)化，帶動各項管理機(jī)制持續(xù)改進(jìn)，推動國企改革有序進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。 合規(guī)性導(dǎo)向。國企薪酬制度改革，旨在規(guī)范收入分配秩序，實現(xiàn)“水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效”，在體系變革過程中，必須要遵從相關(guān)政策、規(guī)定要求，消除薪酬分配“盲點”。 國企薪酬制度改革的系統(tǒng)化方案 任何一家企業(yè)，薪酬變革都不能按照“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的單一思路。薪酬體系的運(yùn)行，也從來不是靠一套薪酬管理制度自身能夠完成的，而是要從系統(tǒng)性角度，綜合考慮與薪酬管理相配套的各項管理職能。國企薪酬制度改革也是如此。 分層分類的薪酬基礎(chǔ)體系 以組織管理和員工管理為基礎(chǔ)，以“價值創(chuàng)造能力”為依據(jù)，按照企業(yè)運(yùn)營方式，構(gòu)建分層分類體系，去除“行政化”，強(qiáng)化“市場特性”，夯實薪酬管理基礎(chǔ)。 一是崗位價值系統(tǒng)。崗位價值反映從企業(yè)角度出發(fā)對價值創(chuàng)造能力的評判。雖然崗位作為價值創(chuàng)造能力評判基本單元的理念已為絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)同，但是在國企薪酬制度改革中，仍是亟待修正的一個基本前提。崗位價值系統(tǒng)的構(gòu)建主要包括崗位設(shè)置與分析、崗位定編設(shè)計、崗位等級設(shè)置等三項內(nèi)容。 二是員工能力系統(tǒng)。員工能力系統(tǒng)是指以企業(yè)業(yè)務(wù)需求為基本出發(fā)點，通過界定不同類型、不同等級從業(yè)者所必須具備的能力資格條件，由此為員工發(fā)展、能力培養(yǎng)等提供依據(jù)，同時為企業(yè)打造結(jié)構(gòu)合理、梯次配備的人力資源隊伍奠定基礎(chǔ)。員工能力系統(tǒng)建設(shè)，需要重點回答如下問題：（1）“需要什么樣的能力”。（2）“能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)對象是誰”。 三是分層分類系統(tǒng)。崗位價值系統(tǒng)和員工能力系統(tǒng)，最終落實到與薪酬管理體系的接口上，表現(xiàn)為企業(yè)的分層分類系統(tǒng)，即針對不同類別、不同層級員工，根據(jù)其崗位重要程度或能力等級差異性要求，確定薪酬管理職能體系。分層分類的主要意義，是科學(xué)界定定薪基礎(chǔ)，解決定薪依據(jù)不明確、定薪標(biāo)準(zhǔn)與價值定位不匹配等問題。 動態(tài)運(yùn)行的薪酬職能體系 薪酬管理體系設(shè)計既要遵循結(jié)構(gòu)化框架，同時必須要建立動態(tài)運(yùn)行機(jī)制。從國企目前薪酬管理體系的運(yùn)行狀況上來看，既面臨著規(guī)范化問題，同時面臨動態(tài)性問題。因此，國企薪酬制度改革，必須要綜合考慮六項關(guān)鍵要素： 一是薪酬策略。國企薪酬制度改革中的一項重要內(nèi)容，是規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人收入結(jié)構(gòu)和薪酬水平。而當(dāng)前普遍存在的問題是企業(yè)員工的薪酬水平在很大程度上受企業(yè)負(fù)責(zé)人收入水平的影響。從對政策要求的解讀上來講，“降薪”似乎成為主題。事實上，國企薪酬制度改革，應(yīng)當(dāng)以規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)、明確付薪標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范分配過程為核心主線。在實際經(jīng)營過程中，國企必須對企業(yè)業(yè)績來源進(jìn)行客觀分析。國企薪酬總額策略應(yīng)當(dāng)以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)為制定依據(jù)，并參考外部市場水平和社會經(jīng)濟(jì)水平。 二是薪酬體制。常見的薪酬體制主要包括年薪制、崗位績效工資制、計量（計時或計件）工資制、提成工資制、項目工資制、能力工資制、協(xié)議工資制、中長期激勵等多種形式。以企業(yè)負(fù)責(zé)人為例，《意見》中明確指出，央企負(fù)責(zé)人薪酬采取年薪制，由基本年薪、績效年薪、任期激勵等三部分構(gòu)成。企業(yè)負(fù)責(zé)人收入來源于整個企業(yè)經(jīng)營狀況，其價值評價方式源于企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的完成情況。具體到企業(yè)薪酬體制設(shè)計過程，薪酬體制的設(shè)計必須與員工特點相結(jié)合，即以分層分類為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和價值創(chuàng)造方式來制定差異化薪酬體制。 三是薪酬結(jié)構(gòu)。國企薪酬制度改革的重點之一，是要明晰薪酬結(jié)構(gòu)，消除“隱性、模糊的收入項目”，規(guī)范分配結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點，首先是要基于薪酬體制，規(guī)范各類薪酬體制下的薪酬結(jié)構(gòu)項目，以及各部分薪酬結(jié)構(gòu)項目的設(shè)立依據(jù)。其次，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分考慮各類項目之間的比例關(guān)系，要在保障性和激勵性、短期性和長期性之間取得平衡。最后，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中要建立起各部分薪酬結(jié)構(gòu)項目的分配依據(jù)，做到各類結(jié)構(gòu)項目含義明確，界面清晰。 四是薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬體系設(shè)計中，絕大部分員工關(guān)心的就是“能拿多少錢”，也即薪酬標(biāo)準(zhǔn)問題。前述分析國企薪酬管理問題時提到，薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計過程中必須滿足公平性要求。因此，也就意味著要從市場情況、企業(yè)內(nèi)部分配情況，以及個人價值評判三個基本維度進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，形成科學(xué)合理的收入水平層次。 五是薪酬分配。薪酬分配如果是簡單地“發(fā)工資”，就會直接影響薪酬體系運(yùn)行效果。薪酬分配的基本前提是要明確各類薪酬項目的分配標(biāo)準(zhǔn)或者分配規(guī)則。在大多數(shù)國企薪酬分配中都包含兩種方式：總額分配和員工個體分配?？傤~分配模式多數(shù)情況下針對集團(tuán)型企業(yè)比較適用。員工個體薪酬分配模式，多種情況下比較適用于職能管控模式的企業(yè)，此種分配模式設(shè)計的核心，是要落實各級管理者對下屬員工的考核評價機(jī)制，為員工薪酬分配提供客觀依據(jù)。 六是薪酬調(diào)整。事實上，很多國企每年都會對員工薪酬水平進(jìn)行一定的上浮。然而很多情況下，員工“感覺不到工資調(diào)整”，這就是所謂的“心理契約無效”。企業(yè)明明給員工漲了薪水，但是員工卻沒有感同身受，其中的關(guān)鍵問題在于，企業(yè)并沒有把工資漲到“該漲的地方”，好鋼用錯了地方，刀刃再怎么磨也不會鋒利。薪酬調(diào)整是驅(qū)使薪酬體系動態(tài)運(yùn)行的重要舉措，要以保持薪酬體系整體運(yùn)行規(guī)則為基本前提。因此，薪酬調(diào)整應(yīng)該兼顧到兩類情況：其一，針對企業(yè)的薪酬總體調(diào)整。其二，針對員工的薪酬個體調(diào)整，調(diào)整的基本依據(jù)是員工價值創(chuàng)造能力改變和價值創(chuàng)造水平變化。 系統(tǒng)聯(lián)動的薪酬協(xié)同體系 薪酬管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，必須依賴于與其他管理職能的聯(lián)動。其中，主要的關(guān)聯(lián)系統(tǒng)包括績效評價系統(tǒng)、員工發(fā)展系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)。 績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)構(gòu)建的核心是建立以企業(yè)業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向的全過程績效閉環(huán)管理。國企績效評價系統(tǒng)構(gòu)建應(yīng)當(dāng)圍繞三個重點展開： 一是績效管理過程。過程管理是實現(xiàn)績效管理由“事務(wù)性”向“管理性”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵手段。基本思想在于，將績效管理層層落實，避免將企業(yè)績效管理責(zé)任集中于單一的組織或個人，打破傳統(tǒng)的“點對點”“點對面”考核，實現(xiàn)“面對面”考核。在績效考核周期結(jié)束之后，公司考核各部門的績效指標(biāo)完成情況，由各部門根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行追責(zé)，由此形成“網(wǎng)狀”績效考核模式。 二是考核指標(biāo)落實與評價。一般來講，國企績效考核指標(biāo)涉及的內(nèi)容比較龐雜，有企業(yè)自身經(jīng)營管理需求，也有上級單位要求，還要受到相關(guān)政策、規(guī)定的約束。很多國企考核指標(biāo)的維度、數(shù)量非常多，相應(yīng)的也很難區(qū)分出孰重孰輕，并且多數(shù)采取的是“自上而下”的分解與落實。在考核指標(biāo)落實過程中，首先必須對企業(yè)級指標(biāo)進(jìn)行類別分析和邏輯分解。其次要堅持雙向溝通的基本原則，指標(biāo)確定過程本身即是達(dá)成一致的過程，一般的國企相對來講更加強(qiáng)調(diào)等級思維，現(xiàn)代人力資源管理理念更加強(qiáng)調(diào)橫向、縱向的協(xié)同性。再次是老生常談的量化考核問題，“無量化不客觀”。過分強(qiáng)調(diào)量化是不現(xiàn)實的，但是可以轉(zhuǎn)化為“可衡量”性的思維，就可以將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)。 三是績效管理的應(yīng)用。在與薪酬管理體系結(jié)合過程中，績效管理主要應(yīng)用于：第一，在薪酬分配環(huán)節(jié)，以績效結(jié)果作為企業(yè)薪酬總額核定、組織單元薪酬額核定、員工薪酬分配的依據(jù)。主要解決方案在于建立各類薪酬結(jié)構(gòu)項目的分配規(guī)則，尤其是“浮動部分”的分配規(guī)則。第二，在薪酬調(diào)整環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)建立績效結(jié)果的短中期應(yīng)用機(jī)制。著力點在于將中長期績效結(jié)果作為反映員工持續(xù)價值創(chuàng)造能力的評判依據(jù)，與員工薪酬調(diào)整掛鉤，打造“能升能降”的動態(tài)運(yùn)行機(jī)制。 員工發(fā)展系統(tǒng)。員工發(fā)展系統(tǒng)是解決國企“能上不能下”問題的重要機(jī)制和手段，既要建立員工發(fā)展與薪酬激勵之間的對接關(guān)系，又要適時適度控制各級各類員工的隊伍結(jié)構(gòu)，二者相輔相成。員工發(fā)展系統(tǒng)與薪酬制度改革的結(jié)合點在于企業(yè)如何確定價值分配導(dǎo)向和價值評判依據(jù)。在確定員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，基本理念是以崗位和能力要素作為價值創(chuàng)造能力評判依據(jù)，根據(jù)員工崗位確定薪酬區(qū)間，以員工個體能力水平確定在薪酬區(qū)間中的定位，既反映了企業(yè)對于員工的價值定位要求，同時反映員工個體差異，由此形成促動員工取得崗位晉升、或者通過自身努力提升能力水平的牽引。 企業(yè)文化系統(tǒng)。影響國企變革的重要因素在于企業(yè)管理慣性思維，即企業(yè)文化問題。之前談到，觀念的轉(zhuǎn)變是影響國企薪酬制度改革成敗的關(guān)鍵。無論企業(yè)倡導(dǎo)或者反對何種文化，必須要圍繞“六能”——“能上能下，能進(jìn)能出，能升能降”構(gòu)建企業(yè)良好的薪酬管理氛圍。一是樹立正確的價值分配理念，優(yōu)先提拔能力強(qiáng)、業(yè)績優(yōu)的員工，優(yōu)先滿足此類員工的激勵需求。二是以組織管理、績效評價和員工發(fā)展系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部員工淘汰機(jī)制。三是以價值創(chuàng)造水平為評判依據(jù)，驅(qū)動薪酬分配與調(diào)整動態(tài)機(jī)制運(yùn)行。 制度范本精選版