一汽大眾供應(yīng)鏈管理分析.doc

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. 上海大學(xué) 本科生課程論文 論文題目： 一汽大眾供應(yīng)鏈管理分析 課程名稱：解讀供應(yīng)鏈管理 課程號(hào)：2400J004 學(xué)生姓名：韓雨 學(xué)生學(xué)號(hào)：13120923 所在學(xué)院：材料科學(xué)與工程學(xué)院 日期：2015.01.10 【摘要】在全球一體化的今天，世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入變熱白熱化階段，競(jìng)爭(zhēng)方式也已經(jīng)由企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈的管理越來越受到各行各業(yè)的重視，通過供應(yīng)鏈管理水平的提高使企業(yè)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，其中汽車行業(yè)因其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、同時(shí)兼具資本密集、技術(shù)密集、勞動(dòng)力密集的三大特征而成為最具代表的行業(yè)。供應(yīng)鏈管理水平的提高成為一汽-大眾在未來擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，更快，更好地滿足顧客的多樣化需求，使企業(yè)迅速邁向國(guó)際市場(chǎng)、提高在國(guó)際市場(chǎng)上的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力都有著十分重要的理論與實(shí)踐意義。 【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；成本控制；供應(yīng)商管理 一汽大眾汽車有限公司是由中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司、德國(guó)大眾汽車股份公司和德國(guó)奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營(yíng)的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，于 1991年成立，1996 年正式投產(chǎn)，1997 年 8 月通過國(guó)家驗(yàn)收，1998 年 4 月通過德國(guó)萊茵技術(shù)監(jiān)督顧問有限公司和中國(guó)汽車認(rèn)證委員會(huì)質(zhì)量體系認(rèn)證中心 ISO9001 質(zhì)量體系認(rèn)證，并于 2002 年 12 月獲得 ISO14001 環(huán)境管理體系認(rèn)證證書。項(xiàng)目總投資 111.3 億元人民幣，注冊(cè)資本 37.1 億元人民幣，其中一汽轎車占有 60%的股份，大眾公司占 30%，奧迪占 10%。一汽大眾公司位于長(zhǎng)春市東南部，占地面積 116 萬平方米。一汽大眾公司含 2 個(gè)生產(chǎn)廠、12 個(gè)部、3 個(gè)直屬科，員工 7000 人。一汽大眾汽車有限公司的成立，是我國(guó)轎車工業(yè)進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時(shí)代。2001 年、2002 年連續(xù)兩年被美國(guó)著名雜志《財(cái)富》評(píng)為“中國(guó)最受贊賞的外資企業(yè)”，2002 年，公司獲得“中國(guó)機(jī)械工業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 100 強(qiáng)”之首的榮譽(yù)稱號(hào)。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)對(duì)資源配置的調(diào)節(jié)功能與時(shí)劇增，企業(yè)為增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇把非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)給其他最佳的專業(yè)企業(yè)，從而，企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程由多個(gè)企業(yè)共同參與。上一業(yè)務(wù)流程為下一流程提供物料或服務(wù)，由此形成了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。鏈條上參與不同業(yè)務(wù)流程的各企業(yè)，構(gòu)成了鏈條上的節(jié)點(diǎn)。由多個(gè)節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的企業(yè)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，就是企業(yè)的供應(yīng)鏈。 一般認(rèn)為供應(yīng)鏈的概念是先從制造業(yè)發(fā)展出來的，早期觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)傳遞到用戶的過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)，它忽略了外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。 供應(yīng)鏈也被定義為：“有一條或者一條以上的從源頭到顧客形成的產(chǎn)品、服務(wù)、資金和信息流直接相連而成的集合，該集合通常由三個(gè)或三個(gè)以上的企業(yè)組織構(gòu)成。”一般的認(rèn)為供應(yīng)鏈有三個(gè)主要的流程構(gòu)成：源頭與采購、發(fā)出訂單與計(jì)劃、預(yù)測(cè)與規(guī)劃。到了后工業(yè)時(shí)代，供應(yīng)商成了競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。以美國(guó)汽車工業(yè)為例，零部件的采購成本占整個(gè)制造和銷售成本的45%。 可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，其中一般有一個(gè)核心企業(yè)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)-分銷-零售）等，以物流、信息流和資金流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，它要求各成員企業(yè)必須達(dá)成共同客戶至上的目標(biāo)，最大限度地發(fā)揮各成員企業(yè)合作關(guān)系所帶來的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相互信賴，共同服務(wù)于客戶。 供應(yīng)鏈展現(xiàn)了相互關(guān)聯(lián)的部門之間，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的鏈型結(jié)構(gòu)，涵蓋了從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購、產(chǎn)品制造、包裝到交付給最終用戶的全過程。在這個(gè)過程中，各環(huán)節(jié)之間發(fā)生著四種基本“流”，即商流、資金流、物流和信息流。供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，其中，一般有一個(gè)核心企業(yè)(它可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，或零售商、分銷商等)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在“共贏”原則下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷等)，以商流、資金流、物流、信息流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。 一、 一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 一汽－大眾公司內(nèi)部供應(yīng)鏈模式是供應(yīng)鏈管理中的集成化管理。公司內(nèi)的供應(yīng)鏈管理體系是通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行。通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)，將公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。 總體上講，一汽-大眾的企業(yè)管理與運(yùn)作模式已不能很好地適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，主要存在著以下幾個(gè)方面問題： 1、企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響。一汽-大眾在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動(dòng)，但在一汽-大眾的運(yùn)作模式下基本上各自為政，相互脫節(jié)，供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”。 2、部門之間存在障礙，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體最優(yōu)。激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。 3、信息系統(tǒng)落后。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用 EDI、Internet等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不準(zhǔn)確、不及時(shí)，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。 4、與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。 以上這些問題的存在，使一汽-大眾很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理模式上來。 現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越趨向于國(guó)際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由其他企業(yè)完成?，F(xiàn)在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)在越來越清楚地認(rèn)識(shí)到保持長(zhǎng)遠(yuǎn)領(lǐng)先地位的優(yōu)勢(shì)和重要性的同時(shí)，也意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。而供應(yīng)鏈管理所強(qiáng)調(diào)的快速反應(yīng)市場(chǎng)需求、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風(fēng)險(xiǎn)成本－效益目標(biāo)等優(yōu)勢(shì)，吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研究和實(shí)踐它，國(guó)際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、IBM 公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的巨大成就，使人更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一種有效途徑。 二、 一汽大眾供應(yīng)鏈管理策略 1、 在供應(yīng)商管理方面 一汽大眾公司應(yīng)根據(jù)國(guó)家汽車產(chǎn)業(yè)政策中確定的關(guān)鍵總成及關(guān)鍵零部件分類，將擁有這些產(chǎn)品核心技術(shù)并處于關(guān)鍵地位的優(yōu)秀供應(yīng)商作為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)行模塊化管理，通過地理位置的聚集，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理關(guān)系的層級(jí)化，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，單純的一味壓價(jià)，只能使供應(yīng)商偷工減料、以降低質(zhì)量的代價(jià)換取利潤(rùn)，因而一汽-大眾應(yīng)深入到供應(yīng)商體系內(nèi)部，了解其采購成本、銷售成本、管理成本的構(gòu)成，有針對(duì)性的幫助其控制成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和整車廠的雙贏。 規(guī)范供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，理順供應(yīng)商選擇流程。對(duì)戰(zhàn)略性零部件供應(yīng)商和非戰(zhàn)略性零部件供應(yīng)商采取不同的篩選流程，制定不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，由采購部將產(chǎn)品、質(zhì)保、生產(chǎn)等相關(guān)部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員組織起來，結(jié)合供應(yīng)商在各方面的績(jī)效指標(biāo)，確定預(yù)選范圍，使選擇更有針對(duì)性，同時(shí)也能減少不必要的人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)，提高選擇效率。 2、 在商務(wù)流管理方面 一汽大眾公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度定位企業(yè)未來發(fā)展方向、規(guī)模和速度，合理規(guī)劃建立品牌經(jīng)銷門店，對(duì)不同地域不同市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)給予差異化管理，進(jìn)行政策傾斜，通過平衡各區(qū)域的利益關(guān)系，保持穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。 擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。一汽-大眾公司的培訓(xùn)應(yīng)從業(yè)務(wù)培訓(xùn)向企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值方向發(fā)展，將一汽-大眾的管理理念植入經(jīng)銷商的企業(yè)文化中；同時(shí)增加培訓(xùn)費(fèi)用的支出，聘請(qǐng)行業(yè)專家、知名學(xué)者進(jìn)行不定期講座和周期性主題培訓(xùn)活動(dòng)，營(yíng)造良好的溝通合作的氛圍；一汽-大眾銷售公司的工作人員應(yīng)深入到各經(jīng)銷商實(shí)際工作中去，可以進(jìn)行為期 2-3 個(gè)月的實(shí)際考察工作，將經(jīng)銷商面臨的實(shí)際問題匯總分析，有針對(duì)性的提出培訓(xùn)方案，解決問題，提高培訓(xùn)效率。 明確對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，對(duì)經(jīng)銷商的考核指標(biāo)進(jìn)行量化，通過定期統(tǒng)計(jì)報(bào)告的信息收集，定期的隨機(jī)客戶回訪，隱蔽實(shí)地體驗(yàn)等手段相結(jié)合的方式，全方位立體式地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行考核，對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)銷商給予價(jià)格、市場(chǎng)份額等方面的定額優(yōu)惠政策；對(duì)于業(yè)績(jī)欠佳的經(jīng)銷商給予指導(dǎo)和鼓勵(lì)，幫助他們解決問題，完成銷售任務(wù)；對(duì)于業(yè)績(jī)最差或者存在違規(guī)行為的經(jīng)銷商給予警告，并限期要求其整改，對(duì)于重復(fù)再犯的企業(yè)將撤銷其經(jīng)銷資格。 對(duì)于任何企業(yè)而言，商流管理都是十分重要的，現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行已經(jīng)不再是大而全的格局，所有事情都事無巨細(xì)的自己承擔(dān)，只能是每一件事都做不好，分工合作、組成利益的鏈條才是可持續(xù)發(fā)展之道，在這利益鏈條之上，需要把握一個(gè)準(zhǔn)則就是適度，過于緊密和過于松散的關(guān)系都是不可取的，唯有不斷的尋找彼此之間的平衡點(diǎn)，不斷的磨合，共同前進(jìn)才是未來發(fā)展的方向。 3、 在供應(yīng)鏈的成本控制方面 一汽大眾公司應(yīng)首先建立完善的采購制度，規(guī)定各部門的具體責(zé)權(quán)利，規(guī)范各項(xiàng)流程，這樣既可以規(guī)范企業(yè)采購活動(dòng)，提高生產(chǎn)效率，又可以防止采購人員不良行為的發(fā)生。其次建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，每個(gè)供應(yīng)商需經(jīng)過嚴(yán)格的審核才能建立檔案，并且每年進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，做到公開化、透明化。再次將原材料的價(jià)格進(jìn)行備案，并建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，原則上不允許采購價(jià)格高于備案價(jià)格，超過需做特殊說明。最后，建立原材料基準(zhǔn)采購價(jià)格，對(duì)采購人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，促使采購員積極尋找優(yōu)質(zhì)低價(jià)的供應(yīng)商，為企業(yè)降低成本。 首先對(duì)材料可變成本進(jìn)行控制，即對(duì)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；其次對(duì)人工成本進(jìn)行控制，通過改進(jìn)生產(chǎn)方式、操作流程，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，提高人工作業(yè)率和工時(shí)利用率來減低人工成本；再次加強(qiáng)庫存管理成本控制，對(duì)于整車而言，應(yīng)將訂單生產(chǎn)與傳統(tǒng)的計(jì)劃生產(chǎn)相結(jié)合，減少過程中的庫存量，對(duì)于零部件而言，應(yīng)按產(chǎn)品的特性進(jìn)行ABC 分類管理①，將主要精力放在占用資金多、品種數(shù)量少、采購較為困難的A類物資上。 4、 在供應(yīng)鏈的物流成本控制優(yōu)化策略方面 首先是運(yùn)輸費(fèi)用的控制，主要在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間、準(zhǔn)確性、批量水平上進(jìn)行控制。對(duì)于一汽-大眾來說，進(jìn)口產(chǎn)品要盡量早提需求，盡量避免使用航空運(yùn)貨的訂貨方式，國(guó)產(chǎn)化產(chǎn)品盡可能選擇鐵路或公路，減少空車率。其次是對(duì)裝卸費(fèi)用的控制，裝卸活動(dòng)本身并不增加產(chǎn)品的附加值，因此裝卸次數(shù)應(yīng)該越少越好，選擇合適的搬運(yùn)設(shè)備、采取合理的裝卸方式非常重要。再次是儲(chǔ)存費(fèi)用的控制，包括損耗費(fèi)用、人力費(fèi)用等。最后是包裝費(fèi)用的控制，目前一汽-大眾的包裝費(fèi)用約占總費(fèi)用的 10%左右，因此必須通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析，提高回收利用的比例，減少損耗和污染。 成本控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，各企業(yè)應(yīng)首先實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本優(yōu)化，再通過核心企業(yè)的協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總體成本最優(yōu)，一汽-大眾公司應(yīng)建立供應(yīng)鏈總體成本優(yōu)KPI 指標(biāo)，將該項(xiàng)指標(biāo)作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，這樣有利于降低供應(yīng)鏈管理總體成本，讓終端消費(fèi)者享受到更多的利益，同時(shí)也能夠提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。這項(xiàng)工作需要不斷的磨合、協(xié)調(diào)、是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作。 供應(yīng)鏈管理水平的提高成為一汽-大眾在未來擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，更快，更好地滿足顧客的多樣化需求，使企業(yè)迅速邁向國(guó)際市場(chǎng)、提高在國(guó)際市場(chǎng)上的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力都有著十分重要的理論與實(shí)踐意義。 供應(yīng)鏈的管理沒有不變的規(guī)律可以遵循，隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷變化，企業(yè)的管理模式也將發(fā)生變化，只有通過不斷地在實(shí)踐中探索研究，才能不斷發(fā)現(xiàn)新的管理方法和模式，不斷進(jìn)行實(shí)踐應(yīng)用，才能使企業(yè)始終擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。 【參考文獻(xiàn)】 [1] （美）巴羅（Ballou, R. 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