分公司改革方案

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分公司改革方案一、改革背景在巴士主業(yè)現(xiàn)有運(yùn)行模式下，下行售票量約占整體售票的 56%。從售票渠道分析，微信、自助機(jī)等售票形式僅占下行售票量的 38%，柜臺(tái)出票仍占較大比例。傳統(tǒng)柜臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)，排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)，服務(wù)體驗(yàn)差，信息化程度低，所觸及的客流量有限，已無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)下旅客出行需求。傳統(tǒng)模式下，員工從根本上存在坐、等、靠、要思想，其表現(xiàn)出的粗獷服務(wù)方式不僅無(wú)法抵擋日益多元化出行大環(huán)境所帶來(lái)的市場(chǎng)萎縮，更不可能應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的城際高鐵沖擊，甚至?xí)觿∏治g的蔓延和沖擊的擴(kuò)張。因此，結(jié)合公司百日攻堅(jiān)行動(dòng)，我們提前謀劃，打破城墻思維，轉(zhuǎn)變老舊觀念，搶抓流量端口，改革傳統(tǒng)運(yùn)行模式，以構(gòu)建強(qiáng)銷(xiāo)售重保障的集團(tuán)最強(qiáng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為指導(dǎo)，以任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，在地鐵開(kāi)通前預(yù)演練兵，持續(xù)提高經(jīng)濟(jì)收益，促進(jìn)公司長(zhǎng)足發(fā)展。二、改革目標(biāo)為應(yīng)對(duì)高鐵沖擊，6 至 9 月，目標(biāo)日均售票量 1.4 萬(wàn)人次，較 1 至 5 月日均 1.2 萬(wàn)人次增長(zhǎng) 2100 人/天，增幅16%。占公司百日攻堅(jiān)行動(dòng)總?cè)蝿?wù)的 58%。目前，我們共有員工 127 人，其中售票員 50 人，接待員 22 人，是人數(shù)最多的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。構(gòu)建全集團(tuán)體量最大、業(yè)績(jī)最高、素質(zhì)最好的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，為大巴與地鐵競(jìng)爭(zhēng)打造一支線(xiàn)下銷(xiāo)售鐵軍，是我們亟需調(diào)整和完成的主要目標(biāo)。三、改革思路轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)思路，搶抓流量端口是我們的必由之路。一是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，改變被動(dòng)式等待，向主動(dòng)式出擊轉(zhuǎn)變，前置銷(xiāo)售陣地，將銷(xiāo)售主戰(zhàn)場(chǎng)前移至環(huán)境更好的隔離區(qū)內(nèi)，打造四道銷(xiāo)售防線(xiàn)，著力為銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)工作披荊斬棘。二是線(xiàn)下線(xiàn)上兩手抓，進(jìn)一步發(fā)揮場(chǎng)站碼頭優(yōu)勢(shì)，圍繞線(xiàn)下為主線(xiàn)上為輔的中心思路，打破現(xiàn)有四業(yè)務(wù)班組機(jī)制，拆分、重建班組隊(duì)伍，成立銷(xiāo)售班組和運(yùn)維兩大班組。三是提高產(chǎn)品力，消除原有售票員、接待員銷(xiāo)售產(chǎn)品單一且阻塞的隔閡，實(shí)現(xiàn)大巴票、網(wǎng)約車(chē)、酒店預(yù)訂等產(chǎn)品互通，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提升銷(xiāo)售成功率。四是以區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù)，產(chǎn)品售出，既要保證交付水平，又要提高售后服務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)服務(wù)引導(dǎo)是售后環(huán)節(jié)的第一步，落實(shí)區(qū)域責(zé)任制，壓緊壓實(shí)各基層業(yè)務(wù)單元責(zé)任，是保證區(qū)塊內(nèi)服務(wù)水平提高，打破檢票班組只檢票不維序現(xiàn)狀，由粗獷型向主動(dòng)化服務(wù)轉(zhuǎn)變的主要抓手。四、改革特點(diǎn)一是高起點(diǎn)，高質(zhì)量。在現(xiàn)有 12000 張存量基礎(chǔ)上，在保證網(wǎng)約車(chē)任務(wù)不減少的同時(shí)提高大巴售票量近 2000 張，全年旅客運(yùn)送量增長(zhǎng) 21 萬(wàn)人次，可增收 525 萬(wàn)元。更加注重業(yè)績(jī)導(dǎo)向，以結(jié)果論成敗。二是細(xì)分任務(wù)目標(biāo)，以網(wǎng)格化營(yíng)銷(xiāo)確保任務(wù)落地。組建2 大戰(zhàn)區(qū) 4 條防線(xiàn)，壓緊壓實(shí)各業(yè)務(wù)單元任務(wù)，加強(qiáng)過(guò)程管控，確保任務(wù)落地。三是提前預(yù)演，就城際高鐵開(kāi)通提前進(jìn)入準(zhǔn)備，捶打流程，煉化模式，為高鐵開(kāi)通提前預(yù)演和準(zhǔn)備。五、改革措施（一）重構(gòu)戰(zhàn)區(qū)，建立防線(xiàn)目前，我們的銷(xiāo)售圍繞旅客到達(dá)柜臺(tái)開(kāi)展，競(jìng)爭(zhēng)多、干擾大，沒(méi)有發(fā)揮人無(wú)我有的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)城際高鐵開(kāi)通后，同區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何提前“截流”，唯有前移銷(xiāo)售陣地。將銷(xiāo)售中心前移至隔離區(qū)內(nèi)，將整個(gè)航站樓打造成為銷(xiāo)售“戰(zhàn)區(qū)”，在隔離區(qū)至檢票區(qū)建立起四道銷(xiāo)售“防線(xiàn)”，利用四道“防線(xiàn)”逐層開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作，確保每道防線(xiàn)都能形成有效的截流效果，以倒金字塔的區(qū)域聯(lián)防法“包圍”旅客，避免目標(biāo)客戶(hù)的流失。為此，我們遴選骨干力量，重構(gòu)銷(xiāo)售班組，施行“一人雙崗”策略，下達(dá)雙重任務(wù)，將銷(xiāo)售人員從原來(lái)的 22 人擴(kuò)大到現(xiàn)在的 36 人。一是提前鎖定，筑牢第一道防線(xiàn)。第一道防線(xiàn)重點(diǎn)為隔離區(qū)內(nèi)流量端口，是最重要的一道防線(xiàn)，所以我們將隔離區(qū)內(nèi)原有的 2 人引導(dǎo)增加至 5 人，并轉(zhuǎn)變以往的“等靠心里”，主動(dòng)出擊，力爭(zhēng)在隔離區(qū)內(nèi)將旅客轉(zhuǎn)化為客戶(hù)；二是堅(jiān)守陣地，穩(wěn)固第二道防線(xiàn)。第二道防線(xiàn)為隔離區(qū)外的售票柜臺(tái)，我們減少了第二道防線(xiàn)的人工通道，但增派 2 名引導(dǎo)人員至隔離區(qū)出口處，負(fù)責(zé)引導(dǎo)第一道防線(xiàn)所遺漏的旅客，同時(shí)自助機(jī)旁的 2 名銷(xiāo)售員加大營(yíng)銷(xiāo)力度，力爭(zhēng)在第二道防線(xiàn)將旅客穩(wěn)固；三是查漏補(bǔ)缺，把守第三道防線(xiàn)。第三道防線(xiàn)為航站樓的出口處，以防止部分旅客受從眾心理影響，隨客流直接跨越前兩道防線(xiàn)，在銷(xiāo)售力量不變的情況下在銷(xiāo)售點(diǎn)位增設(shè) 1 名引導(dǎo)人員，在確保將跨越防區(qū)的旅客牢牢“控制”在第三道防線(xiàn)的同時(shí)驅(qū)離非法營(yíng)運(yùn)人員搶奪資源的拉客行為；四是細(xì)致入微，兜底第四道防線(xiàn)。第四道防線(xiàn)為檢票區(qū)，也是最后一道防線(xiàn)，由于航站樓出租車(chē)等候區(qū)和大巴檢票區(qū)在同一區(qū)域，所以檢票人員在做好運(yùn)維工作的同時(shí)，還需要肩負(fù)起銷(xiāo)售工作，主動(dòng)落實(shí)首問(wèn)責(zé)任制，在責(zé)任區(qū)域內(nèi)洞察所有的過(guò)往旅客，不放過(guò)任何一個(gè)猶豫不決的旅客，幫助需要乘坐機(jī)場(chǎng)巴士的旅客微信購(gòu)票，守好最后一道防線(xiàn)，“打撈”前三道防線(xiàn)的“漏網(wǎng)之魚(yú)”。（二）區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù)保障能力目前，分公司已經(jīng)將原先的接待人員和售票人員合并成銷(xiāo)售班組，在四道防線(xiàn)封鎖的“戰(zhàn)區(qū)”內(nèi)全力打好“銷(xiāo)售戰(zhàn)役”。其余檢票員及引導(dǎo)員重組為運(yùn)維班組，除第四道防線(xiàn)的銷(xiāo)售工作外，主要肩負(fù)責(zé)任區(qū)域內(nèi)的運(yùn)維和服務(wù)保障工作，確保在區(qū)域責(zé)任制度的體系下，運(yùn)維工作能夠順利有效的開(kāi)展，為銷(xiāo)售前線(xiàn)的隊(duì)友提供良好的“作戰(zhàn)”支援。一是加強(qiáng)區(qū)域聯(lián)動(dòng)機(jī)制。進(jìn)一步完善各區(qū)域各站點(diǎn)補(bǔ)位方案，在定人定崗、責(zé)任到人的基礎(chǔ)上，將補(bǔ)位方案細(xì)化到了每站點(diǎn)的每分鐘，新增相互監(jiān)督機(jī)制及高峰時(shí)段應(yīng)急預(yù)案，確保各站點(diǎn)工作能夠有序平穩(wěn)的進(jìn)行，避免出現(xiàn)站點(diǎn)無(wú)人、維序混亂等情況。二是優(yōu)化員工服務(wù)水平，重點(diǎn)時(shí)段重點(diǎn)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)管理人員提前介入，將隱患消除在萌芽狀態(tài)，降低旅客投訴概率。目前，粗狂式的服務(wù)管理使得投訴率沒(méi)有得到有效的控制和扭轉(zhuǎn)，導(dǎo)致后方陣地頻頻“失手”，影響整體“戰(zhàn)區(qū)”的作戰(zhàn)體系。因此，以當(dāng)前的“服務(wù)提升月”為契機(jī)，重新修訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)范，根據(jù)第四道防線(xiàn)的功能細(xì)化檢票人員的工作職責(zé)，為整體銷(xiāo)售“戰(zhàn)區(qū)”保駕護(hù)航，促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展。（三）兌現(xiàn)考核，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣“當(dāng)兵吃餉”，是千百年來(lái)人的本性。目前，整體銷(xiāo)售“戰(zhàn)區(qū)”已合理劃分，銷(xiāo)售“戰(zhàn)士”也已整裝待發(fā)，為了確保整場(chǎng)“戰(zhàn)役”能夠完美收官，我們?cè)诤笄诒Ｕ瞎ぷ髦幸沧龀隽讼鄳?yīng)的調(diào)整。一是重新制定績(jī)效考核方案。根據(jù)當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)逐級(jí)進(jìn)行分解，并按照分解后的任務(wù)重新制定了績(jī)效考核方案，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)細(xì)化責(zé)任到人，以“考核任務(wù)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的宗旨，實(shí)行重獎(jiǎng)重罰、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣機(jī)制，徹底終結(jié)此前“大鍋飯”模式。二是強(qiáng)激勵(lì)、重績(jī)效。通過(guò)重新制定的績(jī)效考核方案，秉持“完成就兌現(xiàn)”原則，加快落實(shí)績(jī)效的兌現(xiàn)，徹底消除員工的顧慮，挖掘隊(duì)伍中的銷(xiāo)售人才，激發(fā)員工潛在能力，迅速提高整體業(yè)績(jī)水平。六、改革前景下一步，我們將持續(xù)前移銷(xiāo)售關(guān)口，適時(shí)將銷(xiāo)售“陣地”將繼續(xù)向廊橋位置延伸，搶奪有利資源，不放過(guò)任何一個(gè)目標(biāo)客戶(hù)。我們將在線(xiàn)下工作穩(wěn)中求進(jìn)的同時(shí)將站場(chǎng)轉(zhuǎn)移至線(xiàn)上工作，繼續(xù)前置銷(xiāo)售工作，力爭(zhēng)在旅客乘坐飛機(jī)之間就將其轉(zhuǎn)換為公司的目標(biāo)客戶(hù)。與此同時(shí)，我們將以 5G時(shí)代來(lái)臨為契機(jī)，加快人臉識(shí)別和無(wú)感售票等信息化功能的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，不斷擴(kuò)展線(xiàn)上服務(wù)，加強(qiáng)手機(jī)網(wǎng)絡(luò)宣傳，打造品牌效應(yīng)，為公司增效創(chuàng)收打開(kāi)新的篇章。