審時(shí)度勢(shì)-重置企業(yè)戰(zhàn)略定位

《審時(shí)度勢(shì)-重置企業(yè)戰(zhàn)略定位》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《審時(shí)度勢(shì)-重置企業(yè)戰(zhàn)略定位（10頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 審時(shí)度勢(shì)，重置企業(yè)戰(zhàn)略定位 一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義，而是由它的任務(wù)來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。 ——彼得·德魯克 一、 自我評(píng)估練習(xí)： 20’ 1、 評(píng)估題 通過(guò)以下的練習(xí)，你可以評(píng)估您所在組織的戰(zhàn)略管理能力。 　 　 沒(méi)有 有一點(diǎn) 有一些 很大程度上 完全如此 范圍 　 1 2 3 4 5 　 1 關(guān)于戰(zhàn)略定位，你所在組織有一個(gè)明確的書面文件嗎? 　

2、 2 你所在組織有一個(gè)共同的愿景、價(jià)值觀、發(fā)展目標(biāo)以及核心戰(zhàn)略嗎? 　 3 你所在組織清楚下一年的發(fā)展重點(diǎn)嗎? 　 4 你所在組織使用各種鼓舞人心的方式，持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通嗎? 　 5 你所在組織使用各種促使員工參與和投入的方法，以確保員工對(duì)工作的支持嗎? 6 你所在組織的文化，是否鼓勵(lì)坦率地交流、鼓勵(lì)提出批評(píng)和勇于接受批評(píng)? 7 以組織整體的戰(zhàn)略規(guī)劃的定位為標(biāo)準(zhǔn)，看看你所組織的所有政策設(shè)計(jì)是否符合要求、員工是否對(duì)組織的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)感到適應(yīng)？ 8 高級(jí)管理層是否積極投身于組織的使命，他們的決策是否有利于組織的公正公平? 9 你所在的組織是否

3、利用核心戰(zhàn)略、年度業(yè)務(wù)重點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)大綱，把組織的責(zé)任、義務(wù)和業(yè)績(jī)等因素聯(lián)系在一起? 10 你所在組織的每個(gè)人都能清楚并有效執(zhí)行他們的任務(wù)嗎? 11 你所在的組織是否跟蹤、控制、調(diào)整并完成計(jì)劃和那些關(guān)鍵的成功因素? 12 你所在的組織是否獎(jiǎng)勵(lì)、承認(rèn)并表?yè)P(yáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得的進(jìn)步和成果? 2、得分和解釋： 合計(jì)您的總分在A、B、C、D中選出匹配項(xiàng) A．49—60分：戰(zhàn)略管理工作做得很優(yōu)秀。祝賀你，請(qǐng)堅(jiān)持! B．37—48分：戰(zhàn)略管理工作做得很一般。需要持續(xù)改進(jìn)。 c．25—36分：戰(zhàn)略管理工作需要提高。制定一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，馬上開始實(shí)施。

4、 D．12—24分：戰(zhàn)略管理工作亟待提高。組織需要進(jìn)行大整改。 二、 問(wèn)題的提出： 20’ 1. 企業(yè)處在生命周期中的哪個(gè)階段？ 根據(jù)企業(yè)生命周期各階段的特征判斷企業(yè)所處的階段是創(chuàng)業(yè)階段，集體化階段、規(guī)范化階段還是精細(xì)階段？ 規(guī)模 小 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 委派危機(jī) 官僚化 危機(jī) 活力危機(jī) 提高效率， 小公司思維 繼續(xù)成熟 衰退 １　　　　　　　?。病　　　　　　　　　。场　　　　　　　。础? 創(chuàng)業(yè)階段　　　　集體化階段　　　　　　規(guī)范化階段　 精細(xì)階段 提供明確的方向 創(chuàng)造

5、性 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提高團(tuán)隊(duì)工作 大 2. 客戶群的選擇 我能夠?yàn)槟男┛蛻籼峁﹥r(jià)值？ 　 哪些客戶可以讓我賺錢？ 我希望放棄哪些客戶？ 即解決我們?yōu)槟男┛蛻舴?wù)的問(wèn)題。 3. 價(jià)值的獲?。? 要如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得其中的一部分作為我的利潤(rùn)？ 我采用什么贏利模式？ 即解決我們?nèi)绾乌A利的問(wèn)題。 4. 戰(zhàn)略控制 為什么我選擇的客戶要向我購(gòu)買？ 我的價(jià)值判斷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何不同？ 哪些戰(zhàn)略控制方式能夠抵消客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量？ 即解決的是我將如何保護(hù)利潤(rùn)流的問(wèn)題。 5. 業(yè)務(wù)范圍 我希望向客戶提供何種產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？ 我希望從事何種經(jīng)營(yíng)？起到何種作用？

6、 我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購(gòu)或者與其他公司協(xié)作生產(chǎn)？ 即解決我將從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的問(wèn)題。 三、 理論分析和闡釋： 80’ 1、 戰(zhàn)略層級(jí) 2、 戰(zhàn)略全過(guò)程 1.確定整體目標(biāo)：宗旨 SWOT分析（步驟2-5） 6.確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 2.分析環(huán)境 3.確定機(jī)遇和威脅 4.分析組織的資源 5.確定優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 7.選擇戰(zhàn)略 8.執(zhí)行戰(zhàn)略 1.評(píng)估成果 圖：戰(zhàn)略全過(guò)程 第一步：確定整體目標(biāo) 組織宗旨：限定組織的目標(biāo)，迫使管理人員認(rèn)知地確定產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。 ? 我們存在是為了

7、什么？ ? 我們做些什么？ ? 我們所從事的行業(yè)是什么？ 例如：成為領(lǐng)先的世界級(jí)品牌的制造商和經(jīng)銷商。 部門宗旨：部門為整個(gè)組織宗旨作出的主要貢獻(xiàn)，幫助經(jīng)理們重視本部門能夠?yàn)檎麄€(gè)組織帶來(lái)利益的優(yōu)勢(shì)。 例如：上例中的市場(chǎng)部會(huì)以其品牌做市場(chǎng)營(yíng)銷，成為市場(chǎng)的帶頭人。 第二步：分析環(huán)境 僅僅從組織的過(guò)去來(lái)推斷組織的未來(lái)，這種做法是很危險(xiǎn)的，用馬歇爾·麥克盧恩的話來(lái)說(shuō)，“從后視鏡中看未來(lái)是非常愚蠢的”?；蛟S當(dāng)亨利·福特宣布“不要對(duì)歷史戀戀不忘”時(shí)，他所要表達(dá)的正是這一概念——這也正是他后來(lái)給汽車工業(yè)帶來(lái)重大變革的方式。 引例1：布萊森曾說(shuō)，人們總是抱著對(duì)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的一些錯(cuò)誤假設(shè)牢牢不放。他

8、解釋道，早期在澳大利亞殖民的一批批探險(xiǎn)者，他們拖著船一直往干涸的內(nèi)陸地區(qū)進(jìn)發(fā)，有一次曾經(jīng)拖了3000英里，就是因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤地認(rèn)為能在內(nèi)陸地區(qū)找到大片的水域。 引例2：西南航空公司和弗利托雷公司都設(shè)有一個(gè)特殊的部門，其主要職責(zé)就是幫助經(jīng)理們時(shí)刻關(guān)注環(huán)境的影響。 一般的環(huán)境影響力包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治事件、生態(tài)系統(tǒng)的變化、人口趨勢(shì)、科技的發(fā)展以及普通的商業(yè)文化，第二個(gè)是直接影響組織的特殊的環(huán)境因素，包括競(jìng)爭(zhēng)伙伴（新的競(jìng)爭(zhēng)者、替代的產(chǎn)品服務(wù)等）、客戶、法律法規(guī)以及供應(yīng)商的變化。 如何分析環(huán)境？ ? 優(yōu)先審視環(huán)境 ? 預(yù)見變化 ? 靈活的思維 ? 與同事進(jìn)行商討 ? 對(duì)模糊不清要耐

9、心 第三步：確定機(jī)遇和威脅 統(tǒng)一的環(huán)境可以為一個(gè)組織展現(xiàn)不同的機(jī)遇并且對(duì)在相同或類似行業(yè)中的另一個(gè)組織造成威脅，因?yàn)樗鼈兊馁Y源不同。 例如：遠(yuǎn)程辦公技術(shù)可以讓銷售電腦調(diào)制解調(diào)器、傳真機(jī)以及類似產(chǎn)品的公司興旺起來(lái)，卻讓郵局、快遞這樣的公司收到不利的影響。 第四步：分析組織的資源 每個(gè)組織在一定程度上都受到它可利用的資源和技能的束縛。 ? 組織的員工要具備什么樣的技能和能力？ ? 組織的現(xiàn)金流是什么？ ? 已經(jīng)成功地開發(fā)和改革新產(chǎn)品了嗎？ ? 客戶是如何認(rèn)知企業(yè)的形象和產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的？ 示例：沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年

10、在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人，分布在全球15個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。1993年，英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的27．6％。1995年更創(chuàng)世界紀(jì)錄實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，相當(dāng)于全美所有百貨公司之和。今天的沃爾瑪擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，遍布美國(guó)、加拿大、巴西、香港等國(guó)家和地區(qū)。 第五步：確定優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 優(yōu)勢(shì)指的是可利用的內(nèi)部資源或做得很完

11、善的方面，弱點(diǎn)指的是組織做得不太好的方面或它需要但未擁有的資源。 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 機(jī)會(huì)與威脅 優(yōu)勢(shì)： 1、著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象。購(gòu)物可以體驗(yàn)到“一站式”的服務(wù)。 2、物美價(jià)廉 3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)? Every??Day?Low?Price產(chǎn)品多樣化種類齊全?強(qiáng)大的物流系統(tǒng)領(lǐng)先的IT技術(shù) 4、管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才 5、有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過(guò)自己的大規(guī)模采購(gòu)獲取更好的價(jià)格 劣勢(shì)： 1、控制力不夠強(qiáng) 2、由于?產(chǎn)品多樣化?，相對(duì)于

12、其他產(chǎn)品較集中的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)比較沒(méi)有彈性。涵蓋了服裝、食品等多個(gè)部門，競(jìng)爭(zhēng)存在劣勢(shì) 3、不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng) 機(jī)會(huì)： 1、拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度） 2、與其他國(guó)際零售商合作 3、專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng) 4、現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持 5、規(guī)模經(jīng)營(yíng)，低價(jià)戰(zhàn)略所向披靡 6、可和其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟? SO戰(zhàn)略： ? 提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)，開拓新的市場(chǎng) ? ? WO戰(zhàn)略： ? 專注特定市場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)某些部分的控制 威脅

13、： 1、成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo) 2、全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題 3、多種消費(fèi)品的成本趨向下降 4、政治問(wèn)題、文化差異會(huì)影響到Wal-Mart的運(yùn)作 ST戰(zhàn)略： ? 針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。 WT戰(zhàn)略： ? 加強(qiáng)專業(yè)化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 第六步：確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的目的是將對(duì)商業(yè)宗旨與公司發(fā)展方向二者的管理性闡釋轉(zhuǎn)變成為特定的績(jī)效目標(biāo)。該目標(biāo)創(chuàng)建了一個(gè)可以衡量組織經(jīng)營(yíng)過(guò)程的

14、標(biāo)準(zhǔn)。已經(jīng)建立的目標(biāo)應(yīng)該包括近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和遠(yuǎn)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。前者清楚地說(shuō)明了管理層渴望立即獲得的進(jìn)步和成果。后者促使經(jīng)理們考慮當(dāng)前應(yīng)該怎樣做才能使公司在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)良好。 示例：為了達(dá)到沃爾瑪公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)之一——保持公司的持續(xù)增長(zhǎng)，創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓給員工們制定了目標(biāo)：20世紀(jì)90年代時(shí)，商店數(shù)目增加一倍，到2000年以前，每平方英尺（1平方英尺=0.㎡）的美元量增長(zhǎng)60%。這是一個(gè)切實(shí)而且有意義的目標(biāo)。薩姆·沃爾頓之用了5年的時(shí)間就達(dá)到了每平方英尺的美元量增長(zhǎng)45%，而且對(duì)于實(shí)現(xiàn)商店數(shù)目翻一倍的目標(biāo)，他也完成了2/3.以這種速度，沃爾瑪可以提前實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 第七步：選擇戰(zhàn)略 沒(méi)有公

15、司能夠嘗試讓每個(gè)人滿意而成功地達(dá)到一個(gè)高于平均利潤(rùn)的業(yè)績(jī)水平。 ——米歇爾·波特（美國(guó)哈佛商學(xué)院） 他建議管理層必須選擇一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)利用組織的優(yōu)勢(shì)和他所在行業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)給它的內(nèi)部組織或個(gè)人顯著的利益。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：西南航空公司 ? 差異性戰(zhàn)略：保時(shí)捷的高性能 ? 聚焦戰(zhàn)略：美國(guó)鳳凰城大學(xué)吸引的是工作了的成人。 第八步：執(zhí)行戰(zhàn)略 沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力！無(wú)論一個(gè)組織如何有效地策劃了它的戰(zhàn)略，但是如果不能正常執(zhí)行，組織也不能取得成功。 第九步：評(píng)估成果 我們的戰(zhàn)略已經(jīng)達(dá)到了什么樣的效果？如果需要，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的調(diào)整？未來(lái)達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行的過(guò)程需要從始至終的評(píng)

16、估，而且必須調(diào)整戰(zhàn)略來(lái)確保會(huì)達(dá)到預(yù)期的成果。 四、 模擬案例（字?jǐn)?shù)控制在500字以內(nèi)） 60’ 分組練習(xí)：我現(xiàn)在可以很清楚地看到 “任何一個(gè)組織要做得事情就是讓每個(gè)人都重視同樣的目標(biāo)并清晰地定義這些目標(biāo)?！蹦氯T塞州德福德市的電腦遠(yuǎn)景公司（computervision corporation）的首席執(zhí)行官凱斯琳·科特說(shuō)道。電腦遠(yuǎn)景公司（）是領(lǐng)先的桌面電腦的供應(yīng)商以及企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和軟件、服務(wù)開發(fā)商。它的宗旨是成為客戶做最重要的——產(chǎn)品開發(fā)時(shí)可以選擇的伙伴。該公司在幾年前就開創(chuàng)了CAD/

17、CAM（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)/計(jì)算機(jī)輔助制造）的硬件和軟件的生產(chǎn)。它的收入和利潤(rùn)在后來(lái)的10年中飛速上升。后來(lái)，當(dāng)它的專利權(quán)到期并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)后，這種一次性獲利的公司開始快速虧損，在三年中總計(jì)虧損將近1300萬(wàn)美元?？铺仡I(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，該委員會(huì)為扭轉(zhuǎn)電腦遠(yuǎn)景公司的逆境以及根本的生存制定了戰(zhàn)略規(guī)劃。她因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)委員會(huì)的工作而被題名為該公司的總裁及首席經(jīng)營(yíng)執(zhí)行官。明年，她將被任命為高級(jí)管理人員。 科特的管理風(fēng)格恰恰是注重于人，而且她知道該如何運(yùn)作該公司，如何讓該公司再次成功，而且作為首席執(zhí)行官，她必須做些什么來(lái)達(dá)到這一目的，這些都清晰地呈現(xiàn)在她腦海中：該公司必須清楚地定義它的目標(biāo)，而且她必須保證每

18、個(gè)人都重視這些目標(biāo)?？铺卣f(shuō)道，“我要做的最重要的三件事必須是每個(gè)人都要做的最重要的三件事。我們只要團(tuán)結(jié)在一起就能取得更大的成功?！彼绾沃謩?chuàng)造一個(gè)被關(guān)注的環(huán)境呢？ 科特做的第一件事就是讓她的高級(jí)經(jīng)理們找出電腦遠(yuǎn)景公司在商業(yè)上制勝以及失敗的方面。在這種分析的基礎(chǔ)上，他們決定提高公司的商業(yè)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)軟件和服務(wù)來(lái)提供產(chǎn)品開發(fā)解決方案并且重點(diǎn)不放在硬件上。高層經(jīng)理們隨后建立了公司的目標(biāo)并且與員工們溝通，讓公司上下都知道。然后使用這些目標(biāo)來(lái)清晰地限定每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。另外，科特堅(jiān)定地堅(jiān)持履行這些目標(biāo)。她說(shuō)，“我是有堅(jiān)定信念的人，我認(rèn)為只要你堅(jiān)定不移并從不放棄，你將會(huì)獲得巨大的成功。如果你擁有一個(gè)

19、適當(dāng)?shù)牟邉潱瑳](méi)有什么可奇怪的?！? 科特沒(méi)有只注意制定組織的目標(biāo)以及與員工溝通這些普通的目標(biāo)。她也會(huì)注重確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)理們以及組織中的所有員工有責(zé)任實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)并且言出必行。科特說(shuō)，“我不喜歡驚奇。如果有些事情做得不對(duì)，讓我知道你如何解決這些事件和問(wèn)題。”各級(jí)科特的理論，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)包括讓員工了解他們?nèi)绾纬蔀橛?jì)劃制定者之一，并且讓他們感受到他們?cè)趲椭緦?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中起到了重要的作用。 在科特的領(lǐng)導(dǎo)下，電腦遠(yuǎn)景公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾文?？在她作為首席?zhí)行官的第一年中個(gè)，公司取得了98億美元的凈收入，2280萬(wàn)美元的利潤(rùn)，在科特作為首席執(zhí)行官的第三年的前三個(gè)季度里，公司又獲得了2600萬(wàn)美元的利

20、潤(rùn)。但是，電腦遠(yuǎn)景公司在那年的第四個(gè)季度遭受了590萬(wàn)美元的虧損。這一虧損讓該公司連續(xù)11個(gè)季度的不斷盈利戛然而止。但是，盡管第四季度的損失是沒(méi)有預(yù)料到的，行業(yè)和金融分析人士還是希望電腦遠(yuǎn)景公司保持它不間斷的盈利。 要討論的問(wèn)題： （1） 對(duì)于科特的哲理，即，任何組織最重要的事情就是讓每個(gè)人都重視相同的目標(biāo)并且讓目標(biāo)有明確的定義，你有什么反應(yīng)嗎？你同意嗎？為什么或?yàn)槭裁床?？這個(gè)哲理的缺點(diǎn)什么？ （2） 在電腦遠(yuǎn)景公司經(jīng)營(yíng)好轉(zhuǎn)的過(guò)程中，戰(zhàn)略策劃起到什么作用？它們對(duì)公司的未來(lái)會(huì)起到什么作用？經(jīng)營(yíng)策劃起什么作用？ （3） 對(duì)于正式策劃的主要批評(píng)之一是策劃可能會(huì)很刻板。尤其在多變的環(huán)境中。你認(rèn)為凱斯琳·科特對(duì)這種批評(píng)會(huì)如何反應(yīng)？ （4） 這種堅(jiān)持履行承諾的理念會(huì)如何對(duì)電腦遠(yuǎn)景公司的策劃產(chǎn)生影響？ （5） 你認(rèn)為電腦遠(yuǎn)景公司制定目標(biāo)的方法是更傳統(tǒng)呢，還是更像是一個(gè)目標(biāo)管理方法？解釋你的選擇。 1、分組(5組以內(nèi))，閱讀材料，討論問(wèn)題 30’ 2、小組代表陳述觀點(diǎn) 15’ 3、專家總結(jié)分析。 15’ 專心---專注---專業(yè)