周三多《管理系統(tǒng)學》筆記整理

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1、管理學 - 原理與方法》 第一篇 總論 第一章 管理與管理學 第一節(jié) 人類的管理活動 一．人類活動的特點：目的性 依存性 知識性 ——管理實踐悠久歷史原因 二．管理的必要性 1． 作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經濟現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往 成為企業(yè)和社會經濟發(fā)展的桎梏。 2． 作為發(fā)展中國家，科學技術落后是阻礙生產發(fā)展的重要因素之一。 3． 高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代國家的企業(yè)建立的基礎。 4． 實現(xiàn)社會發(fā)展和企業(yè)或任何社會組織的發(fā)展的預期目標， 都要靠全體成員長期的共同努 力。 5． 近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡、互聯(lián)網等在中國各行各業(yè)中得到了空

2、前迅 速的應用和普及。 三．管理的定義 管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行的協(xié) 調的過程。 （一） 管理是人類有意識有目的的活動 管理不再單純是為了實現(xiàn)組織目標，同時也要十分關注實現(xiàn)組織中每個人的發(fā)展和實現(xiàn) 組織的社會責任。 （二） 管理應當是有效的 不僅要有較高的效率，同時還要有較好的效果。 （三） 管理的本質是協(xié)調 協(xié)調包括兩方面內容。 一是組織內部各種有形和無形資源之間的協(xié)調； 二是組織與外部 環(huán)境的協(xié)調。 （四） 協(xié)調是運用各種管理職能的過程 第二節(jié) 管理的職能與性質 一． 管理的職能 計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新這五種職能是一切管

3、理活動最基本的職能。 （一） 決策 組織中所有層次的管理者，都必須從事計劃活動。 （二） 組織 計劃的執(zhí)行要靠他人的合作。 組織目標決定著組織結構的具體形式和特點。 組織職能是管理活動的根本職能，是其他一切管理活動的保證和依托。 （三） 領導 需要有權威的領導者進行領導，指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一 人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標共同努力。 （四） 控制 控制的實質就是使實踐活動符合計劃，計劃就是控制的標準。 （五） 創(chuàng)新 不可或缺的重要職能。 二．管理的自然屬性 管理的出現(xiàn)時由人類活動的特點決定的。 管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能

4、。管理也是生產力。 管理的性質不以人的意志為轉移，也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，這完全 是一 種客觀存在。 四．管理的社會屬性 管理是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動。 我國的企業(yè)及其他社會組織的管理都是為了建設中國特色社會主義服務的，管理的預期 目的都是為了使人與人之間的關系以及國家、集體和個人的關系更加和諧。 第三節(jié) 管理者的角色與技能 一．管理者的角色 亨利?明茨伯格 （一） 人際角色——聯(lián)絡者 （二） 信息角色——監(jiān)督者 / 發(fā)言人 （三） 決策角色——企業(yè)家 / 干擾應對者 / 談判者 二．管理者的技能 （一） 技術技能——運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域

5、中的過程、慣例、技術和工具的能力。 （二） 人際技能——成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。 （三） 概念技能——把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽化的精神能力。 三．21 實際管理者面臨的挑戰(zhàn) （一）網絡信息化 （二）經濟全球化 （三）知識資源化 （四）管理人本化 第四節(jié) 管理學的對象與方法 一．管理學的研究對象 管理學是以各種管理工作中普遍使用的原理和方法作為研究對象的。 二．管理學的研究方法 （一） 歸納法 歸納法就是通過對客觀存在的一系列典型事物（或經驗）進行觀察、從掌握典型事物的 典型特點、 典型關系、典型規(guī)律入手，進而分析研究事物之間的因果關系， 從中找出事物變

6、 化發(fā)展的一般規(guī)律。 （二） 試驗法 人為地為某一試驗創(chuàng)造一定條件，觀察其實際試驗結果，再與未給予這些條件的對比試 驗的實際結果進行比較分析，尋找外加條件與試驗結果之間的因果關系。 （三） 演繹法 從簡化了的事實前提推廣得來的。 第二章 管理思想的發(fā)展 第一節(jié) 中國傳統(tǒng)管理思想 一．中國傳統(tǒng)管理思想形成的社會文化背景 二．中國傳統(tǒng)管理思想要點 中國傳統(tǒng)管理思想，分為宏觀管理的治國學和微觀管理的治生學和微觀管理的治生學。 治國學適應中央集權的封建國家的需要。治生學則是生產發(fā)展和經濟運行的基礎上通過官、 民的實踐逐步積累起來。 （一） 順“道” ——順應客觀規(guī)律 （二） 重

7、人—— 重人心向背；重人才歸離。 （三） 人和—— 多數(shù)。 關鍵在于當權者，嚴于律己、嚴禁宗派、不任私人、公正無私才能團結大 （四） 守信—— 保證。 信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關系的基礎，是國家興亡和事業(yè)成功的 （五） 利器 （六） 求實—— 實事求是，辦事從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則。 （七） 對策—— 研究對策兩個要點：預測、運籌。 （八） 節(jié)儉 （九） 法治 第二節(jié) 西方傳統(tǒng)管理思想 一．西方早期管理思想的產生 亞當?斯密《國民財富的性質和原因研究》系統(tǒng)闡述了勞動價值論以及勞動分工理論。 分工的益處： 1． 勞動分工

8、可以使工人重復完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率。 2． 勞動分工可以減少由于變化工作而損失的時間。 3． 勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新 的工具和改進設備。 查理?巴貝奇認為分工可以減少支付工資 提出了“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。 二．科學管理理論的產生與發(fā)展 （一） 泰羅的科學管理理論 主要觀點： 1． 科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。 2． 達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。 3． 實施科學管理的核心問題， 是要求管理人員和工人雙方在精神上

9、和思想上來一個徹底變 革。 （二） 對泰羅制的評價 （三） 法約爾的組織管理理論 第三節(jié) 西方現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一．“行為科學”學派 （一）行為科學的由來—— 20 世紀，一門研究人類行為規(guī)律的科學。 資本主義管理學家試圖通過行為科學的研究，掌握人們行為的規(guī)律，找出對待工人、職 員的新手法和提高工效的新途徑。 （二）“行為科學”的早期理論——人群關系論 “霍桑試驗” 主要觀點： 1． 企業(yè)的職工是“社會人” 。 2． 滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。 3． 企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織” 。 “非正式組織” ：是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)， 是指為了

10、實現(xiàn)企業(yè)總目標而擔當著明確職 能的機構 4． 企業(yè)應采用新型的領導方法。 （三）“行為科學”學派的主要理論 1．需要層次理論。 人的行為都是由一定的動機引起，而動機又產生于人們本身存在的各種需要。 2．雙因素理論。 （1）保健因素：使人感到不滿意的工作環(huán)境或者工作關系方面，這類因素對職工行為的影 響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。 （2）激勵因素：使人感到滿意的工作的性質和內容方面的，這類因素預備時，可以起到明 顯的激勵作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。 3．X、Y 理論。 二．“管理科學”學派 （一）“管理科學”學派的特點 “管理科學”學派的主導思想是使用先進的

11、數(shù)理方法及管理手段，使生產力得到最為合 理的組織，以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素。 （二）數(shù)學模型與“管理科學” 1．描述性模型是說明一個系統(tǒng)怎樣進行工作的模型，用它可以清楚表明問題的現(xiàn)狀，并可 指明應該怎樣改變這種現(xiàn)狀。 2．規(guī)范性模型中包含早已確定了的某些準則及事物的變化規(guī)律。 （三）系統(tǒng)管理理論的應用 系統(tǒng)管理理論把管理對象看作是一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。 三．“決策理論”學派 以統(tǒng)計學和行為科學為基礎。 主要觀點： 1． 管理就是決策。 2． 決策分為程序性決策和非程序性決策。 程序性決策即按既定的程序所進行的決策。當問題的涉及面廣，又是新發(fā)生的，非

12、結構 性的， 或者問題極為重要而復雜，沒有理性程序可以遵循，就要進行特殊處理。對于這類問 題的決策稱為非程序性決策。 四．對現(xiàn)代管理理論的再思考 五．21 世紀的管理 （一）管理指導思想創(chuàng)新 新時代的管理以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想。 （二）管理原則創(chuàng)新 1．對等的知識聯(lián)網。 2．集成的過程。 3．對話式工作。 4．人類的時間與計時。 5．建立虛擬組織和動態(tài)團隊。 （三）經營目標創(chuàng)新 1．以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化。 2．以公司市場價值代替市場份額。 （四）經營戰(zhàn)略創(chuàng)新 （五）生產系統(tǒng)創(chuàng)新 （六）企業(yè)組織創(chuàng)新 第四節(jié) 中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展 一．

13、中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景 （一） 中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理 （二） 我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理 （三） 全面學習蘇聯(lián)的管理模式 （四） 探索中國現(xiàn)代管理模式 （五） 十年動亂造成了管理的大倒退 二．社會主義經濟管理體制改革 （一） 第一階段（ 1978 年至 1986 年） 以擴大企業(yè)自主權，推行經濟責任制和利改稅為主要內容。 1． 擴大企業(yè)自主權，簡政放權。 2． 推行經濟責任者 3． 兩步利改稅。 （二） 第二階段（ 1987 年至 1991 年） 以推行各種經營責任制，實行所有權和經營權分離為主要內容。 1． 承包經營責任制。堅持企業(yè)的社會主義

14、全民所有制的基礎上，按照所有權與經營權分離 的原則，以承包經營合同形式，確定國家與企業(yè)的責權利關系，使企業(yè)做到自主經營、 自負盈虧的經濟管理制度。 2． 租賃經營責任制。租賃經營責任制，是指以國家為資產所有者的代表，按出租企業(yè)資產 價值收取一定租金，將企業(yè)出租給承租人，使其在一定時期內獲得資產經營權與使用權 的一種經營讓渡行為的經濟管理制度。 3． 股份制。股份制是指將企業(yè)的資本劃分為一定數(shù)量的股份，繼而發(fā)行認購，吸收投資者 入股的一種資本組織形式。 （三） 第三階段（ 1992 年至今） 以理順產權關系，轉換企業(yè)經營機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內容。 1． 轉換企業(yè)經營機制，搞活國有

15、大中型企業(yè)。 2． 建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 三．中國現(xiàn)代管理思想大戰(zhàn)的新趨勢 （一） 由國內管理向國際化管理轉化 （二） 由科學管理向信息化管理轉變 （三） 由首長管理向人性化管理轉變 （四） 由政府管理向民營化管理轉變 （五） 由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉變 第三章 管理的基本原理 第一節(jié) 管理原理的特征 原理是指某種客觀事物的實質及運動的基本規(guī)律。管理原理是對管理工作的實質內容進 行科學分析總結而形成的基本原理， 它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象， 是對各項管理制度和管理方 法的高度綜合與概括，因而對一切管理活動具有普遍的指導意義。 一．管理原理的主要特征 （一）客觀性

16、管理原理是對管理的實質及客觀規(guī)律的表達。 （二）概括性 管理原理所反映的事物很廣泛，涉及自然界與社會的許多領域，包括人與物的關系、物 與物的關系以及人與人的關系。 （三）穩(wěn)定性 管理原理隨著社會經濟和科學技術的發(fā)展而不斷發(fā)展。 （四） 系統(tǒng)性 本書作者提出的四大管理原理，即：系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理，本身 就是具有高度系統(tǒng)性的相互聯(lián)系相互制約的有機整體。 二．研究管理原理的意義 1． 掌握管理原理有助于提高管理工作的科學性，避免盲目性。 2． 研究管理原理有助于掌握管理的基本規(guī)律。 3． 對于管理原理的掌握有助于迅速找到解決管理問題的途徑和手段。 第二節(jié) 系

17、統(tǒng)原理 一．系統(tǒng)的概念 系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機 整體。就其本質來說，系統(tǒng)是“過程的復合體” 。 二．系統(tǒng)的特征 （一） 集合性 這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個或兩個以上的子系統(tǒng)構成。 （二） 層次性 系統(tǒng)的結構是有層次的，構成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位。 （三） 相關性 系統(tǒng)內各要素之間相互依存、相互制約的關系。 三．系統(tǒng)原理要點 （一） 整體性原理 整體性原理指系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調， 局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。 （二） 動態(tài)性原理 系統(tǒng)

18、作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。 （三） 開放性原理 不存在一個與外部環(huán)境完全沒有物質、能量、信息交換的系統(tǒng)。 （四） 環(huán)境適應性原理 （五） 綜合性原理 所謂綜合性，就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī) 律性。系統(tǒng)目標 / 系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性和綜合性。 第三節(jié) 人本原理 人本原理主要包括下述主要觀點：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使 人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務于認識管理的根本目的。 一．職工時企業(yè)的主體 人們對提供勞動服務的勞動者在企業(yè)生產經營中的作用是逐步認識的，過程： （一）

19、要素研究階段 對勞動力在生產過程中的作用研究是隨著以機器大生產為主要標志的現(xiàn)代企業(yè)的出現(xiàn)而 開始的。但在早期，這種研究基本上限于把勞動者視為生產過程中的一種不可缺少的要素。 （二） 行為研究階段 基本出發(fā)點仍然是把勞動者作為管理的客體。 （三） 主體研究階段 職工是企業(yè)的主體，而非客體；企業(yè)管理既是對人的管理，也是為人的管理；企業(yè)經營 的目的，絕不是單純商品的生產，而是為包括企業(yè)職工在內的人的社會發(fā)展服務的。 二．有效管理的關鍵是職工參與 三．現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展 四．管理是為人服務的 第四節(jié) 責任原理 管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要挖掘人的潛能

20、，就必須在合理分工的 基礎上明確規(guī)定這些部門與個人必須完成的工作任務和必須承擔的責任。 一．明確每個人的職責 分工，是生產力發(fā)展的必然要求。 職責不是抽象的概念，而是在數(shù)量、質量、時間、效益等方面有嚴格規(guī)定的行為規(guī)范。 1． 職責界限要清楚。 2． 職責中要包括橫向聯(lián)系的內容。 3． 職責一定要落實到每個人。 二．職位設計和權限委授要合理 （一） 權限 （二） 利益 （三） 能力 三．獎懲要分明、公正而及時 第五節(jié) 效益原理 一．效益的概念 效益是與效果和效率既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的概念。 效果，是指由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。 效率是指單位

21、時間內所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定 的聯(lián)系。 效益是有效產出與投入之間的一種比例關系，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，及 社會效益和經濟效益。 二．效益的評價 效益的評價，可由不同主題，從多個不同角度去進行，因此沒有一個絕對的標準。 三．效益的追求 效益是管理的根本目的。 1． 在實際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經濟效益而得到表現(xiàn)的。 2． 影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位。 3． 追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調一致。 4． 管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。 5． 確立管理活動的效益觀。 追求效益要學會自覺

22、地運用客觀規(guī)律。 第四章 管理道德與社會責任 第一節(jié) 企業(yè)管理為什么需要倫理道德 倫理道德是現(xiàn)代企業(yè)的核心價值構件，具有特殊的管理意義和文明意義。 一．倫理、道德的文化真義及其管理學詮釋 倫理的原初形態(tài)或自然形態(tài)就是風俗習慣。而所謂道德，就是在一定的風俗習慣下所形成的 個人的品質氣質。 二．倫理道德與經濟運行 （一）理想理論型 1920年，德國 馬克斯?韋伯 “新教倫理+資本主義市場經濟” （二）文化矛盾論 1970年，美國丹尼爾?貝爾 “文化矛盾”，核心是經濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的 分離與背叛。 （三） 最強動力——最好動力論 20世紀末，德國 彼得?科斯洛夫斯基

23、 道德是對“市場失靈”的補償措施，宗教是對“道德失靈”的補償措施。 （四） 競爭力論 “國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系。 ” 三．倫理道德的管理學意義 （一） 經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求 （二） 企業(yè)及其產品的價值觀 （三） 企業(yè)組織（共同目的、協(xié)作的愿望、信息的溝通） （四） 人文力與企業(yè)精神 第二節(jié) 幾種相關的道德觀 一．功利主義道德觀 能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。 兩個不可回避問題： 1 ． 為了實現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。 2． 很可能產生利益分配不公，一小部分人利用手中的職權

24、或資本，獲取了絕大部分的利益。 兩個要義： 1 ． 功利主義的所謂“最大利益”是“最大福利” ，因此，那些可能會導致財富指數(shù)和幸福指 數(shù)矛盾甚至相悖的利益，不是“功利”的目標和內容。 2． 功利主義的核心是“有用性” 。 二．權利至上道德觀 能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。 1 ． 權利即是“ right ”。 2． 權利是相互的， “肯定自己是人，并尊敬他人為人” ，是“法”的絕對命令。 三．公正公平道德觀 管理者不能因為種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那 些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工制服薪酬的行為時善的。 四．社會契約道德

25、觀 只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受社會契約所進行的管理行為就是善的。 （局限 性） 五．推己及人道德觀 第三節(jié) 道德管理的特征和影響管理道德的因素 一．道德管理的特征 1．合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范最為組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織 的一項責任。 2．合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應該從社會整體角度看問題。 3．合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益， 善于處理組織與利益相關者的關系， 也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。 4．合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。 5．合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越

26、的成就。 6．合乎道德的管理具有自律的特征。 7．合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。 二．影響管理道德的因素 （一）道德發(fā)展階段（表 4.1 ） （二）個人特性 個人特性主要是指管理者的個人價值觀（包括道德觀） 、自信心和自控力。 （三）組織結構 組織結構對管理道德影響巨大。 （1）組織內部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部 群眾和輿論監(jiān)督。 （ 2）組織內部有無明確的示范作用。 （3）上級管理行為的示范作用。 （ 4）績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。 （四）組織文化 有無誠信、包容的組織文化。 （五）問題強度 道德問題強度會直接

27、影響管理者的決策。所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理 行為可能產生后果的嚴重后果。 第四節(jié) 改善企業(yè)道德行為的途徑 一．挑選高道德素質的員工 二．建立道德守則和決策規(guī)則 三．在道德方面領導員工 四．設定工作目標 五．對員工進行道德教育 六．對績效進行全面評價 七.進行獨立的社會審計 八?提供正式的保護機制 第五節(jié) 企業(yè)的社會責任 社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標的一種義務，它超越了法律與經濟對企業(yè)所要求 的義務。社會責任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)出于義務的自愿行為。 一?企業(yè)與現(xiàn)代社會 企業(yè)是現(xiàn)代社會的產物?，F(xiàn)代社會基本上由四類組織所組成，即：政府，企業(yè)，非營利組

28、 織，家庭。 社會通過各種法律法規(guī)認可了企業(yè)的建立，給予它利用所需各種生產資源的權利。反過來 企業(yè)也給予社會以回饋，提供就業(yè)機會，繁榮社會經濟，創(chuàng)造和生產出大量社會需要的產品 和服務。 二.企業(yè)的價值觀 價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡 的標準和原則。 歷史階段 1工業(yè)化初期 2工業(yè)化中期 3工業(yè)化后期 4后工業(yè)化時期 企業(yè)目標 股東利潤最大化 企業(yè)利潤最大化 兼顧員工利益 追求企業(yè)相關利 益者價值最大化 追求企業(yè)相關利益者 價值最大化冋時要保 護和增進社會福利 社會責任 更小 更大 三.企業(yè)社會責任的體

29、現(xiàn) 1 .辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。 2 ?企業(yè)一切經營管理行為應符合道德規(guī)范。 3 ?社區(qū)福利投資。 4 ?社會慈善事業(yè)。 5?自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生 態(tài)的破壞。 第五章 管理的基本方法 第一節(jié) 管理的方法論 一．管理方法的重要性 管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和 措施。 管理原理必須通過管理方法才能在管理實踐中發(fā)揮作用。 二．管理哲學 各種管理方法之間相互聯(lián)系形成管理方法體系，而作為管理方法體系前提的是管理方法 論，即管理哲學問難。 管理哲學就是關于管理的世

30、界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學。 管理哲學構成： 1． 管理辯證法 2． 管理認識論 3． 管理文化 4． 管理的科學價值觀 三．關于管理方法的分類 管理的法律方法、管理的行政方法、管理的經濟方法、管理的教育方法、管理的技術方法。 第二節(jié) 管理的法律方法 一．法律方法的內容與實質 法律，是由國家制定或認可的，體現(xiàn)統(tǒng)治階級意志，以國家強制力保證實施的行為規(guī)則 的總和。法律方法是指國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、 法令、 條例和司 法、仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關系， 易保證和促進社會經濟發(fā)展的管理方法。 法

31、律方法的內容， 不僅包括建立和健全各種法規(guī)， 而且包括相應的司法工作和仲裁工作。 司法工作是指國家的司法機關按照法律和法規(guī)解決各種糾紛和審理案件的執(zhí)法活動。 仲裁即公斷。經濟仲裁分為經濟合同仲裁和涉外仲裁兩類。 法律方法的實質是實現(xiàn)全體人民的意志， 并維護他們的根本利益， 代表他們對社會經濟、 政治、文化活動實行強制性的、統(tǒng)一的管理。 二．法律方法的特點和作用 （一）嚴肅性 法律和法規(guī)的制定必須嚴格地按照法律規(guī)定的程序和規(guī)定進行。 （二）規(guī)范性 法律和法規(guī)是所有組織和個人行動的統(tǒng)一的準則，對他們具有同等的約束力。 （三）強制性 法律、法規(guī)已經制定就要強制執(zhí)行，各個企業(yè)、單位以至每

32、個公民都必須毫無例外地遵守。 法律方法的運用： 1． 保證必要的管理秩序。 2． 提哦啊接管理因素之間的關系。 3． 使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道。 三．法律方法的正確運用 法律方法從本質上講是通過上層建筑的力量來影響和改變社會活動的方法。 第三節(jié) 管理的行政方法 一．行政方法的內容與實質 行政方法是指依靠行政組織的權威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行 政系統(tǒng)和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下述工作的管理方法。 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位來進行管理。 二．行政方法的特點與作用 （一）權威性 行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。

33、 （二）強制性 行政權力機構和管理者所發(fā)出的命令、指示、規(guī)定等，對管理對象具有程度不同的強制性。 （三）垂直性 行政方法通過行政系統(tǒng)、行政層次來實施。 （四） 具體性 相對于其他方法而言，行政方法比較具體。 （五） 無償性 作用： 1．行政方法的運用有利于組織內部統(tǒng)一目標、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，能夠迅速有力地貫徹 上級的方針和政策，對全局活動實行有效地控制。 2．行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段。 3．行政方法可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能，使全局、各部門和各單位密切配合， 前后銜接，并不斷調整它們之間的進度和相互關系。 4．行政方法便于處理特殊問題。 三．行政方

34、法的正確運用 1．管理者必須充分認識行政方法的本質是服務。 2．行政方法的管理效果為領導者水平所制約。 3．信息在運用行政方法過程中至關重要。 4．行政方法的運用由于借助了職位的權力，因此，對行政下述來說有較強的約束力。 第四節(jié) 管理的經濟方法 一．經濟方法的內容與實質 經濟方法是根據(jù)客觀經濟規(guī)律， 運用各種經濟手段， 調節(jié)各種不同經濟主體之間的關系， 以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。 （一） 價格 在存在著商品貨幣關系的社會里，價格是計量和評價勞動的社會標準。 （二）稅收 稅收是國家取得經濟收入的重要來源，也是國家管理社會的重要手段之一。 （三）信貸 信貸是銀行存

35、款、貸款等信用活動的總稱。 （四） 利潤 在市場經濟條件下，利潤是反映經濟組織經濟效益的綜合指標。 （五） 工資 工資是實行按勞分配原則的一種勞動報酬形式。 （六） 獎金與罰款 管理的經濟方法的實質是圍繞著物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與 勞動者個人三者之間的經濟關系， 最大限度地調動各方面的積極性、 主動性、 創(chuàng)造性和責任 感。 二．經濟方法的特點 （一）利益性 （二）關聯(lián)性 （三）靈活性 （四）平等性 三．經濟方法的正確應用 （一）要注意將經濟方法和教育等方法有機結合起來 （二）要注意經濟方法的綜合運用和不斷完善 （三）不要迷信重獎重罰的作用，防止以

36、罰代管的傾向。 第五節(jié) 管理的教育方法 一．教育方法的實質和任務 教育是按照一定的目的， 要求對受教育者從德智體諸方面施加影響的一種有計劃的活動。 教育的目的是為了讓受教育者的行為符合管理的要求。 二．教育方法的特點 （一） 強制性 （二） 示范性 （三） 群體性 （四） 個體性 （五） 自主性 三．教育方法應用的方式 教育方法是管理的最好方法，因為教育能使人的思想品德、思維方法、知識水平、知識 結構、文明程度、勞動態(tài)度發(fā)生根本性的變化。 （一） 專業(yè)式教育 （二） 情景式教育 （三） 啟發(fā)式教育 （四） 互動式教育 第六節(jié) 管理的技術方法 一．技術方法的內容和實質

37、技術方法是指組織中各個層次的管理者根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌 握的各類技術， 以提高管理的效率和效果的管理方法。 包括信息技術、 決策技術、 計劃技術、 組織技術和控制技術等。 管理的技術方法的實質是把技術融進管理中，利用技術來輔助管理。 具體體現(xiàn) : （1） 根據(jù)不同的管理問題，選用不同的技術； （2） 在了解每種技術的適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到是出，發(fā)揮技術 的積極作用。 二．技術方法的特點與作用 （一）特點 1．客觀性 2．規(guī)律性 3．精確性 4．動態(tài)性 （二）作用 1．信息技術的采用可以提高信息獲取的速度與信息的質量。 2．決策技

38、術的采用可以提高決策的速度與質量。 3．計劃、 組織的控制技術的采用可以提高有關職能的執(zhí)行效率， 促進管理過程的良性循環(huán)。 4．技術在組織中的運用和被重視為技術創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件，而只有那些一直致 力于技術創(chuàng)新的組織才有可能長盛不衰。 三．技術方法的正確運用 1．技術并不是萬能的，并不能解決一切問題。 2．既然技術不是萬能的，管理者在解決管理問題時，就不能僅僅依靠技術方法。 3．管理者使用技術方法有一定的前提，即他本人必須努力學習新技術的應用方法，指導技 術的價值所在和局限所在， 并在可能情況下， 多向組織內外的技術專家請教， 彌補自身某些 方面知識的不足。 第二篇 決策

39、第六章 決策 第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù) 一．決策的定義 管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 理解： （1）決策的主體是管理者。 （2）決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成。 （3）決策的目的是解決問題或 / 和利用機會。 二．決策的原則 1．決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 （1）獲得與決策有關的全部信息。 （2）了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案。 （3）準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。 2．現(xiàn)實中上述這些條件往往得不到滿足。具體說： （1）組織內外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響， 但決策者很難

40、收集到反應這一切情況的信息。 （2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有 限的方案。 （3）任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限 的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。 三．決策的依據(jù) 要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。 第二節(jié) 決策的類型與特點 一．決策的類型 （一）長期決策與短期決策 1．長期決策是指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、 全局性的重大決策， 又稱長期戰(zhàn)略決策。 2．短期決策時為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)

41、術決策。 （二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策 1．戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業(yè)產品 的更新?lián)Q代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。 2．戰(zhàn)術決策又稱管理決策， 是在組織內貫徹的決策， 屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。 3．業(yè)務決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽 涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。 （三）集體決策與個人決策 集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策是指單個人作出的決策。 集體決策優(yōu)點： 更大范圍地匯總信息；能擬定更多的備選方案；能得到更多認同； 能更好地 溝通；能

42、做出更好的決策等。 （四）初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點決策， 它是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。 隨 著初始決策的實施， 組織環(huán)境發(fā)生變化， 這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。 因此，追 蹤決策時非零點決策。 （五） 程序化決策與非程序化決策 組織中的問題可被分為兩類： 一類是例行問題， 另一類是例外問題。 例行問題是指那些重復 出現(xiàn)的、日常的管理問題。例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質和結構不明的、 具有重大影響的問題。 根據(jù)問題的性質把決策分為程序化決策與非程序化決策。 程序化決策 涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。 （六）

43、確定型決策、風險型決策與不確定型決策 1． 確定型決策是指在穩(wěn)定條件下進行的決策。 2． 風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，決策者指導有多少種自然狀態(tài)以及每種自然 狀態(tài)發(fā)生的概率。 3． 不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。 二．決策的特點 （一）目標性 任何決策都包含著目標的確定。 （二）可行性 方案的實施需要利用一定的資源。 （三）選擇性 決策的選擇是關鍵。 （四） 滿意性 決策的原則是“滿意” ，而不是“最優(yōu)” 。 （五） 過程性 1． 組織中的決策并不是單項決策，而是一系列決策的綜合。 2． 在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。 （六） 動態(tài)性

44、決策的動態(tài)性與過程有關。 第三節(jié) 決策的理論 一．古典決策理論 二．行為決策理論 三．回溯決策理論 第四節(jié) 決策的過程與影響因素 一．決策的過程 一） 診斷問題，識別機會 二） 識別目標 三） 擬定備選方案 四） 評估備選方案 五） 作出決定 六） 選擇實施戰(zhàn)略 七） 監(jiān)督和評估 二．決策的影響因素 （一） 環(huán)境 1． 環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。 2． 對環(huán)境的習慣反應模式也是影響著組織的活動選擇。 （二） 過去決策 過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關系情況。 （三） 決策者對風險的態(tài)度 決策者對風險的態(tài)度會影響

45、其對方案的選擇。 （四） 倫理 決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度， 進而影響其決 策。 （五） 組織文化、 （六） 時間 時間敏感型決策：必須迅速作出的決策。 知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。 第五節(jié) 決策的方法 一．集體決策方法 （一） 頭腦風暴法 通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起， 在完全不受約束的條件下， 敞開思路， 暢 所欲言。 四項原則： （1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內。 （2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出 來。 （3）鼓勵

46、每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。 （4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。 1~2 小時 5~6 人 （二） 名義小組技術 在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不可以在一起討論，協(xié)商，從而只是名義上的。 （三） 德爾菲技術 蘭德公司提出，被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。 運用關鍵： （1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。 （2）決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般 10~50 人較好。 （3）擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。 二．有關活動方向的決策方法 （一）經營單位組合分析法 （二）政策指導矩陣 三．有關活

47、動方案的決策方法 （一）確定型決策方法 （二）風險型決策方法 （三）非確定型決策方法 第七章 計劃與計劃工作 第一節(jié) 計劃的概念及其性質 一．計劃的概念 從名詞意義上說， 計劃是指用文字和指標等形式所表達的， 組織以及組織內不同部門和不同 成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。 從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。 What why who where when how 二．計劃與決策 決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。決策時關于組織活動方向、內容以 及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員

48、在一定時期內行動任務的具體安 排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。 1． 決策時計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃 則為決策選擇的目標活動的實施提供了組織保證。 2． 在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。 三．計劃的性質 （一） 計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務的 （二） 計劃工作是管理活動的基礎 （三） 計劃工作具有普遍性和秩序性 （四） 計劃工作要追求效率 第二節(jié) 計劃的類型 計劃是將決策實施所需完成的活動任務進行時間和空間上的分解，以便將其具體落實到 組織中的不同部門和人。

49、一．長期計劃和短期計劃 長期計劃描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的 各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。 短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最 近的時段中， 應該從事何種活動， 從事該活動應達到何種要求， 因而為各組織成員在近期內 的行動提供了依據(jù)。 二．業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃 業(yè)務計劃是組織的主要計劃。財務計劃與人事計劃是為業(yè)務計劃服務的，也是圍繞著業(yè) 務計劃而展開的。 三．戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃 戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的名為組織未來較長時期（通常為

50、5 年以上）設立總體 目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。 戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門 或職能在未來各個較短時期內的行動方案。 四．具體性計劃與指導性計劃 具體性計劃具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。 指導性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則， 給予行動者較大自由處置權， 它指出重 點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。 五．程序性計劃與非程序性計劃 1． 例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且具有一定 的結構，因此可以建立一定的決策程序。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程 序性計

51、劃。 2． 非例行活動，不重復出現(xiàn)。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在 過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質和結構捉摸不定或極為復雜，再或因為其十分重 要而需要個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應的計劃 是非程序性計劃。 哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系： 1.目的或使命2.目 標 3. 戰(zhàn)略 4. 政策 5. 程序 6. 規(guī)劃 7. 方案 8. 預算 第三節(jié) 計劃編制過程 （一） 確定目標 （二） 認清現(xiàn)在 （三） 研究過去 （四） 預測并有效地確定計劃的重要前提條件 （五） 擬定和選擇可行性行動計劃

52、（六） 制定主要計劃 （七） 制定派生計劃 （八） 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化 第八章 計劃的實施 第一節(jié) 目標管理 一．目標管理基本思想 1． 企業(yè)的任務必須轉化為目標， 企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來 保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。 2． 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確 定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。 3． 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求， 同時也是這個企業(yè)管理 人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。 4． 管理人員和工人是靠目標來管理， 有所要達到的目標為依據(jù)，

53、 進行自我指揮、 自我控制， 而不是由他的上級來指揮和控制。 5． 企業(yè)管理人員對下級進行考核和懲罰也是依據(jù)這些分目標。 二．目標的性質 （一）目標的層次性 組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。 在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。 （二） 目標網絡 目標網絡是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面來進行工作的。 （三） 目標的多樣性 企業(yè)人物的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體 目標，也可能是多種多樣的。 （四） 目標的可考核性 目標考核的途徑是將目標量化。 （五） 目標的可接受性

54、 （六） 目標的挑戰(zhàn)性 （七） 目標的伴隨信息反饋性 四．目標管理的過程 （一） 制定目標 （二） 明確組織的作用 （三） 執(zhí)行目標 （四） 成果評價 （五） 實行獎懲 （六） 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) 第二節(jié) 滾動計劃法 一．滾頂計劃法的基本思想 這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移， 使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。 二．滾動計劃法的評價 1．計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。 2．滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜 接。 3．滾動

55、計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高 組織的應變能力。 第三節(jié) 網絡計劃技術 網絡計劃技術包括各種以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、 組合網絡法等。 一．網絡計劃技術的基本步驟 網絡計劃技術的原理， 是把一項工作或項目分成各種作業(yè)， 然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列， 通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源， 用最高的速度完成工作。 二．網絡圖 三．網絡計劃技術的評價 1．該技術把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的 關鍵環(huán)節(jié)和路線。 2．可對工程的時間進度與

56、資源利用實施優(yōu)化。 3．可實現(xiàn)評價達到目標的可能性。 4．便于組織與控制。 5．易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務。 第四節(jié) 企業(yè)資源計劃 企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工 提供決策運行手段的管理平臺。 一． 1960 年代開環(huán)的物料需求計劃( MRP) MRP 的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃?；?MRP 的依據(jù)是：主生產計劃 (MPS；物料清單(BOM；庫存信息 二． 1970 年代閉環(huán)的物料需求計劃( MRP) 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè) 計

57、劃納入MRP形成一個封閉的系統(tǒng)。 閉環(huán)MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統(tǒng)。 三．1980年代制造資源計劃( MRP 2) 人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該系統(tǒng) 為制造資源計劃系統(tǒng)。 四． 1990 年代企業(yè)資源計劃( ERP) 第五節(jié) 業(yè)務流程再造 一．業(yè)務流程再造概念 七個原則： ( 1 )圍繞結果而不是任務進行組織； (2) 讓使用流程最終產品的人參與流程的進行； (3) 將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去； ( 4)對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理； (5) 將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任

58、務集成； (6) 在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中； (7) 在信息源計時掌握的信息。 業(yè)務流程再造強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、 對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計， 利用先進的制造技術、 信息技術以及 現(xiàn)代化的管理手段， 最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成， 以打破傳統(tǒng)的 職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經營在成本。 質量、 服務和速 度等方面的巨大改善。 二．業(yè)務流程再造的過程 （一）觀念再造 1組建BPR小組。 2．制訂計劃和開展必要的培訓和宣傳。 3．找出核心流程。 4．

59、設置合理目標。 5．建立項目實施團隊。 （二）流程再造 1．培訓團隊。 2．找出流程的結果和聯(lián)系。 3．分析并量化度量現(xiàn)有流程。 4．再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐。 5．業(yè)務流程的再設計。 6．新設計的業(yè)務流程的審評和實施。 （三） 組織再造 1．審評組織的人力資源：結構、能力和動機。 2．審評技術結構與技術能力。 3．設計新的組織形式。 4．建立新的技術基礎結構和技術應用。 （四） 試點和切換 1．選定試點流程和組建試點流程團隊。 2．約定參加試點流程的顧客和供應商。 3．啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持。 4．審評試點和來自其他流程團隊的反饋。 5．安排切

60、換次序，在整個組織范圍內分段實施。 （五）實現(xiàn)遠景目標 這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改進業(yè)績的績效及其信息；發(fā)展流程再造所得 能力的新用途；不斷改進，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。 第三篇 組織 第九章 組織設計 第一節(jié) 組織設計概述 一．問題的提出 組織設計的實質是對管理人員的勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣 于管理者有效管理幅度是有限的。 管理幅度決定了組織中的管理層次， 從而決定了組織結構 的基本形態(tài)。 管理幅度的主要影響因素： （一） 個人活動與集體活動 組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而 不斷提高的。 （

61、二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài) 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下 屬數(shù)量被稱作管理幅度。 最高主管的受托人需要將受托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，并以 此類推下去， 直至受托人能直接安排和協(xié)調組織成員的具體業(yè)務活動。 由此形成組織中最高 主管到具體工作人員之間的不同管理層次。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比。 兩種基本的管理組織結構形態(tài)： 1． 扁平結構是志在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層級較少的一種組織結構 形態(tài)。 優(yōu)點：層次少， 信息的傳遞速度快， 從而

62、可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息多反映的問題，并及時 采取相應的糾偏措施； 同時， 由于信息傳遞經過的層次少， 傳遞過程中失真的可能性也比較 ??；有利于下述主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 缺點：局限性，例如主管不能對每位下述進行充分、有效地指導和監(jiān)督。 2． 錐型結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。 優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下述哪兒得到的有限信息， 并對每 個下屬進行詳盡的指導。 缺點：過多的管理層次： （1）不僅影響傳遞速度，而且由于經過層次太多，從而很可能使信息在傳遞過程中失真。 （2）使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性

63、的發(fā)揮。 （3）往往容易使計劃的控制工作更加復雜。 （三）影響管理幅度的因素 1．主管和下屬的工作能力 2．工作的內容和性質 （1）主管所處的管理層次 （2）下屬工作的相似性 （3）計劃的完善程度 （4）非管理事務的多少 3．工作條件 （1）助手的配備情況 （2）信息手段的配備情況 （3）工作地點的相近性 4．工作環(huán)境 （四）組織設計的任務 組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 步驟： 1． 職務設計與分析 2． 部門劃分 3． 結構的形成 二．組織設計的原則 （一）因事設職與因人設職相結合的原則 組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，

64、是使目標活動的每項內容都落實到具 體的崗位和部門。 1． 組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。 2． 組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總能 在社會上招聘到每個職務所需的理想人員。 3． 任何組織、首先是人的集合，而不是事和物的集合。 （二） 權責對等的原則 不僅熬明確各個部門的任務和責任，還要規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及 信息等工作條件的權力。 （三） 命令統(tǒng)一的原則 “統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領 導”。 第二節(jié) 組織設計的影響因素分析 一．外部環(huán)境對企

65、業(yè)組織設計的影響 1． 對職務和部門設計的影響。 2． 對各部門關系的影響。 3． 對組織結構總體特征的影響。 二．經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響 戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結構的選擇有異。 從企業(yè)經營領域的寬窄來分，企業(yè)經營戰(zhàn)略可分為單一經營戰(zhàn)略及多種經營戰(zhàn)略。 按企業(yè)對競爭方式和態(tài)度分， 其經營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、 風險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。 三．技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響 （一）生產技術對企業(yè)組織的影響 （二）信息技術對企業(yè)組織的影響 四．企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響 五．規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響 1．規(guī)范化 2．分權化 3．復雜性 4．專職管理人員的數(shù)量 第三

66、節(jié) 部門化 管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。 1． 橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任 務，橫向分工的結果是部門的設置，或“組織的部門化” 。 2． 縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系 統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。 一． 職能部門化 職能部門化是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。 職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。 1． 職能是劃分活動類型、從而設立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標準。 2． 按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領導下從事相互依存的整體活動的一部 分，因此有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。 3． 由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，因此有利于工作人員的培訓、相互交流、 從而技術水平的提高。 局限性：不利于指導企業(yè)產品結構的調整；不利于高級管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相 互依存的部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)。 二． 產品部門化 根據(jù)產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相