《護(hù)理管理學(xué)》作業(yè)

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成績(jī)： 護(hù)理管理學(xué) 形 成 性 考 核 冊(cè) 專業(yè)： 15春 護(hù)理 本科 學(xué)號(hào)： 姓名： 河北廣播電視大學(xué)開放教育學(xué)院 （請(qǐng)按照順序打印，并左側(cè)裝訂） 作業(yè)一 通過本次作業(yè)，將第一章至第四章的基本概念、基本理論進(jìn)行復(fù)習(xí)、歸納并掌握 一、 簡(jiǎn)答題： 1、 簡(jiǎn)述管理的概念及主要職能。 答：護(hù)理管理是把提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量作為主要目標(biāo)的過程。 護(hù)理管理的職能：1、計(jì)劃職能，是管理的首要職能； 2、組織職能，是管理的重要職能； 3、人力資源管理，是管理的核心職能； 4、領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)學(xué)教育|網(wǎng)搜集整理； 5、控制（人是管理的主要對(duì)象，是管理的核心）。 2、 簡(jiǎn)述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。 答：（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率關(guān)鍵在于為工作挑選“第一流的工人”；（3）實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化原理；（4）實(shí)行刺激性的工資報(bào)酬制度；（5）工人和雇主兩方面都必須來一次“精神革命”；（6）把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，變?cè)瓉淼慕?jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法；（7）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（8）在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。 3、 簡(jiǎn)述計(jì)劃的基本概念和特征。 答：.計(jì)劃：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來的行動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的活動(dòng)過程。 (1)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 (2)有利于應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。 (3)有利于合理使用資源。 (4)有利于控制工作。 (5)有利于提高護(hù)理質(zhì)量。 4、 簡(jiǎn)述組織的職能和基本要素。 答：1、組織的職能：指設(shè)計(jì)和維持一套由不同層次的部門、單位、職位、人員以及他們之間的來年系所組成的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，以綜合發(fā)揮組織各種資源的效果，保證組織的有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 2、組織基本要素包含的內(nèi)容？答：①目標(biāo)與任務(wù)要素；②職權(quán)與責(zé)任要素；③物質(zhì)與精神要素；④技術(shù)與質(zhì)量要素；⑤適應(yīng)與發(fā)展要素。 二、 論述題： 1、 結(jié)合實(shí)際談?wù)勀銓?duì)科學(xué)管理基本特征的理解。 答：管理的基本只能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)。你需要分別介紹這四大職能，然后論述四者之間的關(guān)系。詳細(xì)參見教材第一章。 管理的基本職能。管理的職能是管理過程中各項(xiàng)活動(dòng)的基本功能，又稱管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現(xiàn)。管理職能的劃分有許多學(xué)派，國(guó)外普遍將管理職能分為五項(xiàng)：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 （一）計(jì)劃。計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)而對(duì)未來的行動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和安排的工作過程。在具體內(nèi)容上，它包括組織目標(biāo)的選擇和確立，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方法的確定和抉擇，計(jì)劃原則的確立，計(jì)劃的編制，以及計(jì)劃的實(shí)施。計(jì)劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實(shí)施其他管理職能的條件。計(jì)劃是一項(xiàng)科學(xué)性極強(qiáng)的管理活動(dòng)。 （二）組織。為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和計(jì)劃，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)里，把為達(dá)到目標(biāo)所必需的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合分類，把管理每一類業(yè)務(wù)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系，為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還必須不斷對(duì)這個(gè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結(jié)構(gòu)保證，它是進(jìn)行人員管理、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。 （四）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)組織內(nèi)每名成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)而努力。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關(guān)系。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)是一種行為活動(dòng)，目前已形成了專門的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，成為管理科學(xué)的一個(gè)新分支。 （五）控制。控制是按既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計(jì)劃進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整計(jì)劃以達(dá)預(yù)期目的?？刂乒ぷ魇且粋€(gè)延續(xù)不斷的、反復(fù)發(fā)生的過程，其目的在于保證組織實(shí)際的活動(dòng)及其成果同預(yù)期目標(biāo)相一致。 管理職能循序完成，并形成周而復(fù)始的循環(huán)往復(fù)，這就是管理的基本過程，其中每項(xiàng)職能之間是相互聯(lián)系、相互影響的，以構(gòu)成統(tǒng)一的有機(jī)整體。上述四大職能是相互聯(lián)系、相互制約的，其中計(jì)劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計(jì)劃及其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障，只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)這四個(gè)方面，使之形成前后關(guān)聯(lián)、連續(xù)一致的管理活動(dòng)整體過程，才能保證管理工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實(shí)現(xiàn)。要正確理解各管理職能之間的關(guān)系.一方面,在管理實(shí)踐中,計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的,即先要執(zhí)行計(jì)劃職能,然后是組織,領(lǐng)導(dǎo)職能,最后是控制職能.但另一方面,上述順序不是絕對(duì)的,在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合,相互交叉的.正確處理管理職能的普遍性與差異.原則上講,各級(jí)各類管理者的管理職能具有共同性,都在執(zhí)行計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制四大職能;但同時(shí),不同層次,不同級(jí)別的管理者執(zhí)行這四大職能時(shí)的側(cè)重點(diǎn)與具體內(nèi)容又是個(gè)不相同的. 2、 如何應(yīng)用管理原理和和原則指導(dǎo)護(hù)理管理實(shí)踐？ 答：管理原理用于指導(dǎo)護(hù)理管理實(shí)踐的原則大約是：1、制定工作計(jì)劃和流程；2、現(xiàn)場(chǎng)控制，可視化管理，定時(shí)定事檢查、評(píng)估、修正機(jī)制；3、激勵(lì)機(jī)制。等等 3、 試述如何應(yīng)用目標(biāo)管理理論指導(dǎo)護(hù)理管理工作？ 答：決策 讓一些主要員工參與決策，也可以是目標(biāo)的制定，不要制定了目標(biāo)才去溝通，要一起界定這個(gè)目標(biāo)，這樣可以少去溝通環(huán)節(jié)，也可以讓員工切實(shí)的領(lǐng)悟目標(biāo) 4、 結(jié)合工作案例或所見所聞?wù)撌鰧W(xué)習(xí)護(hù)理管理學(xué)的意義。 答：管理者必須自覺帶頭創(chuàng)新；營(yíng)造促進(jìn)創(chuàng)新的氛圍；制定有彈性的計(jì)劃。 為創(chuàng)新提供必要的時(shí)間和空間；正確對(duì)待失??；建立合理的獎(jiǎng)懲制度支持創(chuàng)新。 作業(yè)二 通過本次作業(yè)，將第五章至第八章的基本概念、基本理論進(jìn)行復(fù)習(xí)、歸納并掌握 一、 簡(jiǎn)答題： 1、 簡(jiǎn)述護(hù)理人員排班的原則。 答：（1）以病人需要為中心，確保24h連續(xù)護(hù)理。按照護(hù)理工作24h不間斷的特點(diǎn)，合理安排各班次，保證相互銜接，盡量使各人員的工作互不干擾重疊，提高工作效率。 　　（2）掌握工作規(guī)律，保持各班工作量均衡。護(hù)士的工作量以白天多、夜晚少，工作日多、節(jié)假日少為特征，因此應(yīng)根據(jù)工作規(guī)律，合理安排人力，保持各班工作量均衡。 　　（3）人員結(jié)構(gòu)合理，確保病人安全。排班時(shí)應(yīng)根據(jù)病人情況、護(hù)理人員的數(shù)量、水平等進(jìn)行有效組合，做到新老搭配、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保證病人安全，防范護(hù)理糾紛。 　?。?）保持公平原則，適當(dāng)照顧人員的特殊需求。排班時(shí)，應(yīng)以一視同仁的態(tài)度愛護(hù)、體諒所有護(hù)理人員，使護(hù)理人員產(chǎn)生公平感和滿意感。 　?。?）有效運(yùn)用人力資源，充分發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)。通過按職上崗，將護(hù)理人員的專長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)與病人的護(hù)理需要相結(jié)合，提高工作成就感，提高滿意度。 2、 簡(jiǎn)述決策的程序。 答：察覺和分析問題→明確決策目標(biāo)或準(zhǔn)則→制定可行方案→分析比較方案→選擇滿意方案→實(shí)施決策方案→監(jiān)督與反饋 3、 簡(jiǎn)要回答激勵(lì)的基本模式。 答：激勵(lì)的基本模式為：需要—?jiǎng)訖C(jī)—行為—目標(biāo)—需要被滿足，通過反饋構(gòu)成循環(huán)。從這個(gè)基本模式看，激勵(lì)的過程就是滿足需要的過程。通過滿足人的需要，激發(fā)個(gè)體發(fā)揮高水平的主觀能動(dòng)性，向著預(yù)定目標(biāo)奮斗。 4、 簡(jiǎn)述沖突的基本過程。 答：沖突的基本過程包括：（1）潛在對(duì)立階段。（2）認(rèn)知與個(gè)人介入階段。（3）行為階段。（4）結(jié)果階段。 二、 論述題： 1、 試述績(jī)效考核常用的評(píng)價(jià)方法。 答：(1)績(jī)效評(píng)價(jià)表：績(jī)效評(píng)價(jià)表是一種根據(jù)限定因素對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行考核的工作效率衡量方法。其具體操作是根據(jù)評(píng)定表上所；列出的指標(biāo)（評(píng)價(jià)要素），對(duì)照被評(píng)價(jià)人的具體工作進(jìn)行判斷并記錄。 (2)排序法：排序法是評(píng)價(jià)者把同一部門或小組中的所有人員按照總業(yè)績(jī)多的順序排列起來進(jìn)行比較的評(píng)價(jià)方法。 (3)比例分布法：比例分布法是將工作單元或小組中的所有人員分配到一種近似于正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中去的一種評(píng)價(jià)方法。 (4)描述法:描述法是評(píng)價(jià)者用陳述性文字對(duì)組織人員的能力、工作態(tài)度、業(yè)績(jī)狀況、優(yōu)勢(shì)和不足、培訓(xùn)需求等方面做出評(píng)價(jià)的方法。這種方法側(cè)重于描述組織成員在工作中的突出行為,而不是日常業(yè)績(jī)。(5)關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件法是將被評(píng)價(jià)人員在工作中的有效行為和無效或錯(cuò)誤行為記錄下來作為評(píng)價(jià)依據(jù)的方法。 (6)目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理評(píng)價(jià)重視成員對(duì)組織或部門的個(gè)人貢獻(xiàn)，是一種有效評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的方法(7)360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法：360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法又稱全視角評(píng)價(jià)，是由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶以及被評(píng)價(jià)者本人從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。 2、 試述護(hù)士長(zhǎng)的管理藝術(shù)。 答：1 加強(qiáng)自身修養(yǎng) 　　一個(gè)合格的護(hù)士長(zhǎng)，必須有高尚的思想品質(zhì)和道德情操；愛崗敬業(yè)，樂于奉獻(xiàn)，有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感；有勤奮進(jìn)取，勇于開拓，吃苦在前，享樂在后的精神。出現(xiàn)問題，敢于承擔(dān)責(zé)任，不斷推進(jìn)自己的人格升華。護(hù)理工作繁瑣復(fù)雜，而且與患者及家屬相處密切，因此在工作中要有較強(qiáng)的工作能力、協(xié)調(diào)能力，有計(jì)劃、有步驟合理安排工作使護(hù)理人員明確工作目標(biāo)和任務(wù)，認(rèn)真準(zhǔn)確地執(zhí)行。 　　2 提高決策能力 　　護(hù)士長(zhǎng)是病房護(hù)理管理的核心，在日常護(hù)理工作中需要對(duì)大量的問題進(jìn)行解決，大到護(hù)理工作的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和規(guī)劃，小到護(hù)理班次的調(diào)整及人員的合進(jìn)配備。決策無論大小都要以科學(xué)為基礎(chǔ)，精心設(shè)計(jì)最佳方案，同時(shí)要重視聽取不同意見；重大問題集體討論，及時(shí)向護(hù)理部匯報(bào)。要在調(diào)查研究、綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，以提高決策的準(zhǔn)確性、實(shí)效性、可靠性，保證護(hù)理工作在正確的決策下順利進(jìn)行，有利于護(hù)理質(zhì)量的提高。 　　3 建立護(hù)士長(zhǎng)與護(hù)士之間的橋梁 　　護(hù)士在醫(yī)院這個(gè)特殊的環(huán)境里，需要溫暖的集體和被人尊重，護(hù)士長(zhǎng)對(duì)待護(hù)士不要訓(xùn)斥，不要以命令的口氣，要善于與護(hù)士溝通。溝通即是人與人之間傳達(dá)思想、交流感情，應(yīng)在溝通中達(dá)到相互理解、互相促進(jìn)和提高。要善于發(fā)現(xiàn)護(hù)士的長(zhǎng)處，并予以肯定，提高護(hù)理隊(duì)伍的凝聚力和向心力，才能使工作取得好成績(jī)。 　　4 感情激勵(lì)有利于工作開展 感情激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為刺激，也不是以精神思想為刺激，而是以個(gè)人與個(gè)人之間的情感聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。在實(shí)踐工作中體會(huì)到，護(hù)士長(zhǎng)與護(hù)士密切的情感聯(lián)系十分重要，可以縮短二者之間的心理距離醫(yī)學(xué)|教育網(wǎng)整理搜集。護(hù)士長(zhǎng)面對(duì)護(hù)士的所思所想，在自己的思維行為方式上注意采取客觀實(shí)在態(tài)度，避免唱高調(diào)、說大話、不辦實(shí)事或機(jī)械辦事等簡(jiǎn)單浮躁的做法，力爭(zhēng)把各種思想工作做到前頭、做到實(shí)處，滿足護(hù)士正常的實(shí)際需要，為護(hù)士排憂解難，讓護(hù)士真正感到護(hù)士長(zhǎng)不僅是自己的領(lǐng)導(dǎo)，更親切地感到是“老大姐”、“內(nèi)當(dāng)家”，這樣護(hù)理組才能一直保持積極向上的良好氛圍。 3、 如果你是護(hù)士長(zhǎng)，請(qǐng)闡述在你的管理中如何應(yīng)用馬斯洛的層次需要論？ 答：（1）認(rèn)真了解分析護(hù)士的需要：護(hù)士的需要具有復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性特征。首先，護(hù)士由于文化背景、學(xué)歷層次、年齡階段、性格特征的不同，其需要有很大的差異，因此認(rèn)真了解分析護(hù)士的需要是激勵(lì)的第一步。其次，護(hù)士的行為動(dòng)機(jī)在不同時(shí)間和不同情況下是不同的，管理者應(yīng)該深入把握其動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)的強(qiáng)度和方式，達(dá)到在總獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用不變的前提下獲得更好激勵(lì)效果的目的。 （2）采用多種方式方法滿足護(hù)士的需要：激勵(lì)的方式通常有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩類。物質(zhì)激勵(lì)包括了激勵(lì)性的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、優(yōu)惠貸款、旅游獎(jiǎng)勵(lì)等方法，滿足了護(hù)士低層次的需要。精神激勵(lì)通過滿足護(hù)士的自尊、自我發(fā)展等高層次需要起作用，其激勵(lì)的深度大，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，包括了領(lǐng)導(dǎo)示范激勵(lì)、情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。另外，在滿足護(hù)士需要是，應(yīng)盡量采用多種方法以適應(yīng)具體的工作場(chǎng)景。（3）滿足護(hù)士需要時(shí)注重需要的序列性和潛在性：管理者應(yīng)從滿足最低層次的需要出發(fā)，首先幫助護(hù)士解決生理、安全等方面的需要，這些需要往往是最為迫切的需要，管理者對(duì)這些需要的關(guān)注應(yīng)是持續(xù)性的，然后再滿足護(hù)士在歸屬、自我實(shí)現(xiàn)等方面的需要。同時(shí)，由于個(gè)體的需要具有潛在性的屬性，也就是說每個(gè)護(hù)士對(duì)自己需要的把握并不完全，護(hù)士長(zhǎng)要善于激發(fā)護(hù)士既有利于集體、又有利于個(gè)體的潛在需要，從而實(shí)現(xiàn)科室可個(gè)人的共同良性發(fā)展。 4、非正式溝通有何特點(diǎn)？管理者應(yīng)如何對(duì)待組織中的非正式溝通？ 答：企業(yè)除了需要正式溝通外，也需要并且客觀上存在著非正式溝通。非正式溝通的主要功能是傳播員工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)的是員工的個(gè)人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。與正式溝通相比，非正式溝通有下列幾個(gè)特點(diǎn)：非正式溝通信息交流速度快；非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確；非正式溝通效率較高；非正式溝通可以滿足員工的需要；非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對(duì)待。 不管人們?cè)鯓涌创驮u(píng)價(jià)非正式溝通，它都是客觀存在的，并且在企業(yè)中扮演著重要的角色。管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)、消滅、阻止、打擊都是不可取的；管理人員可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)，管理人員可以得到許多從正式渠道不可能獲得的信息，知道誰在傳播這些信息，管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信息，利用非正式溝通進(jìn)行傳遞；對(duì)非正式溝通中的錯(cuò)誤信息，通過非正式渠道進(jìn)行更正。  作業(yè)三 通過本次作業(yè)，將第九章至第十二章的基本概念、基本理論進(jìn)行復(fù)習(xí)、歸納并掌握 一、簡(jiǎn)答題： 1、 簡(jiǎn)述控制的基本原則。 答：重點(diǎn)原則2、及時(shí)性原則3、靈活性原則4、經(jīng)濟(jì)性原則P 2、簡(jiǎn)述護(hù)理質(zhì)量管理基本原則。 答：以病人為中心的原則；預(yù)防為主的原則；系統(tǒng)管理的原則；標(biāo)準(zhǔn)化原則；分級(jí)管理原則；用數(shù)據(jù)說話原則；質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析原則；動(dòng)態(tài)管理原則 3、簡(jiǎn)述護(hù)理信息具有哪些特征。 答：1、生物醫(yī)學(xué)屬性： 2、相關(guān)性： 3、準(zhǔn)確性： 4、大量性和分散性： 4、簡(jiǎn)要說明護(hù)理專業(yè)學(xué)生的法律身份。 答：就是在校學(xué)生,在醫(yī)院也僅是實(shí)習(xí),即醫(yī)院學(xué)習(xí),并非醫(yī)院工作人員。 二、論述題： 1、試述三種控制類型的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：、（1）前饋控制是在工作正式開始之前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取預(yù)防措施，江可能的偏差消除與產(chǎn)生之前。優(yōu)點(diǎn)：避免了事后控制對(duì)已造成的差錯(cuò)無能為力的弊端；不是針對(duì)具體人員，不易造成對(duì)立面的沖突，易于被職工所接受并實(shí)施；適用于一切工作領(lǐng)域。缺點(diǎn)：需要及時(shí)、大量和準(zhǔn)確的信息，及時(shí)了解新情況及問題，了解整個(gè)事件的過程，并要求管理人員充分了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的影響關(guān)系。 （2）現(xiàn)場(chǎng)控制是在正在進(jìn)行中所施與的控制。優(yōu)點(diǎn)：有指導(dǎo)職能，可提高工作能力及自我控制能力。缺點(diǎn)：受管理著時(shí)間，精力，業(yè)務(wù)水平的制約；應(yīng)用范圍較短；容易在控制者和被控制者之間形成對(duì)立。 （3）反饋控制是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制，修理注意力集中與結(jié)果上。優(yōu)點(diǎn)：總結(jié)規(guī)律，為進(jìn)一步實(shí)施創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點(diǎn)：實(shí)施措施前，偏差已經(jīng)產(chǎn)生。 2、試述PDCA循環(huán)的步驟。 答：每一次PDCA循環(huán)都要經(jīng)過4個(gè)階段，8個(gè)步驟。①、計(jì)劃階段 第一步分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；第二步分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因或影響因素；第三步找出影響質(zhì)量的主要因素；第四步針對(duì)影響質(zhì)量的主要原因研究對(duì)策，制訂相應(yīng)的管理或技術(shù)措施，提出改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃，并預(yù)測(cè)實(shí)際效果。②、實(shí)施階段 第五步按照預(yù)定的質(zhì)量計(jì)劃、目標(biāo)、措施及分工要求付諸行動(dòng)。③、檢查階段 第六步根據(jù)計(jì)劃要求，對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，將實(shí)際效果與預(yù)計(jì)目標(biāo)作對(duì)比分析，尋找和發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中的問題并進(jìn)行改進(jìn)。④、處置階段 第七步把成果和經(jīng)驗(yàn)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范之中，鞏固已取得的成績(jī)，防止不良結(jié)果再次發(fā)生；第八步把沒有解決的質(zhì)量問題或新發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，為制定下一輪循環(huán)計(jì)劃提供資料。 3、結(jié)合實(shí)際闡述信息管理的作用。 　1、管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性。管理是有效地組織共同勞動(dòng)所必需的。隨著生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到管理的重要性。從歷史上看，經(jīng)過了兩次轉(zhuǎn)折，管理學(xué)才逐步形成并發(fā)展起來。第一次轉(zhuǎn)折是泰羅的科學(xué)管理理論的出現(xiàn)，意在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，使人們開始認(rèn)識(shí)到管理在生產(chǎn)活動(dòng)中所發(fā)揮的作用。第二次轉(zhuǎn)折是第二次世界大戰(zhàn)后，人們看到，不依照管理規(guī)律辦事，就無法使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，因此要重視管理人員的培養(yǎng)，這促進(jìn)了管理學(xué)的發(fā)展。 　　管理也日益表現(xiàn)出它在社會(huì)中的地位與作用。管理是促進(jìn)現(xiàn)代社會(huì)文明發(fā)展的三大支柱之一，它與科學(xué)和技術(shù)三足鼎立。管理是促成社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最基本的、關(guān)鍵 的因素。先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與先進(jìn)的管理是推動(dòng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的“兩個(gè)輪子”，二者缺一不可。管理在現(xiàn)代社會(huì)中占有重要地位。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，固然需要豐富的資源與 先進(jìn)的技術(shù)，但更重要的還是組織經(jīng)濟(jì)的能力，即管理能力。從這個(gè)意義上說，管理本身就是一種經(jīng)濟(jì)資源，作為“第三生產(chǎn)力”在社會(huì)中發(fā)揮作用。先進(jìn)的技術(shù)， 要有先進(jìn)的管理與之相適應(yīng)，否則，落后的管理就不能使先進(jìn)的技術(shù)得到充分發(fā)揮。管理在現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展中起著極為重要的作用。 　　2、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。判定管理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是管理者的管理成果。通過實(shí)踐可驗(yàn)證管理是否有效，因此，實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。而學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)也是培養(yǎng)管理者的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。只有掌握扎實(shí)的管理理論與方法，才能很好地指導(dǎo)實(shí)踐，并可縮短或加速管理者的成長(zhǎng)過程。目前 我國(guó)的管理人才，尤其是合格的管理人才是缺乏的。因此，學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)，培養(yǎng)高質(zhì)量的管理者成為當(dāng)務(wù)之急。 　　3、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來的需要。隨著社會(huì)的發(fā)展，專業(yè)化分工會(huì)更加精細(xì)，社會(huì)化大生產(chǎn)會(huì)日益復(fù)雜，而日新月異的社會(huì)將需要更加科學(xué)的管理。因此，管理在未來的社會(huì)中將處于更加重要的地位。 4、試述護(hù)理工作中哪些因素威脅護(hù)士的執(zhí)業(yè)安全。 答：一、管理因素 1.管理制度不完善、不健全，執(zhí)行力度不夠，管理措施不到位是醫(yī)院目前較普遍的問題。有的醫(yī)院沒有編制護(hù)理安全質(zhì)量管理文件，沒有建立規(guī)范化安全管理平臺(tái)；有的雖然建立了護(hù)理規(guī)章制度，但沒有健全的管理組織進(jìn)行監(jiān)督 導(dǎo)致規(guī)章制度形同虛設(shè)。 1.1.2上級(jí)監(jiān)控缺乏力度管理者對(duì)潛在的不安全因素缺乏預(yù)見性，沒有定期召開護(hù)理安全專題會(huì)對(duì)護(hù)理過程進(jìn)行分析、總結(jié)。沒有制定常見急癥搶救流程、工作環(huán)節(jié)流程、應(yīng)急預(yù)案流程、服務(wù)規(guī)范用語(yǔ)以及科室護(hù)理質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)等，使護(hù)士在日常護(hù)理工作中缺乏有章可循，隨意性較大，存在安全隱患。1.1.3對(duì)護(hù)士教育培訓(xùn)不足主要表現(xiàn)在僅注重護(hù)士的工作完成而忽視護(hù)士的在職培訓(xùn)提高。對(duì)護(hù)士的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職業(yè)道德教育不夠及培訓(xùn)管理監(jiān)督不力等。這不僅是發(fā)生糾紛的主要原因也是對(duì)患者安全的最大威脅。當(dāng)前護(hù)理科學(xué)和發(fā)展對(duì)護(hù)理人員的素質(zhì)和數(shù)量的要求較高，如果不能及時(shí)根據(jù)專業(yè)技術(shù)發(fā)展的情況進(jìn)行調(diào)整，找不到有效的途徑提高人員素質(zhì)，這些方面因素對(duì)護(hù)理安全的影響將越來越顯著。 1.1.4護(hù)理人員配置不合理護(hù)理人員的缺編，不能保證滿足工作基本要求而給患者造成不安全影響或隱患。當(dāng)護(hù)士人手緊缺、工作超負(fù)荷時(shí)，多數(shù)護(hù)士無法適應(yīng)多重角色的轉(zhuǎn)換，出現(xiàn)角色沖突，長(zhǎng)此以往將使護(hù)士身心疲憊，也是構(gòu)成護(hù)理工作不安全的重要原因之一[2]。1.2護(hù)理人員自身因素 1.2.1法律意識(shí)較淡薄護(hù)士在學(xué)校和在職教育中缺乏相關(guān)法律知識(shí)教育，臨床工作中往往忽視潛在的法律問題。如對(duì)患者的隱私權(quán)、患者的知情權(quán)等沒有在思想上產(chǎn)生足夠的重視，往往會(huì)導(dǎo)致與患者產(chǎn)生沖突。 1.2.2自我保護(hù)意識(shí)不強(qiáng)由于護(hù)士職業(yè)的特殊性，很多時(shí)候是一個(gè)人值班。一些護(hù)理行為有時(shí)僅有護(hù)士和患者參與，所有的診療和操作不可能全都做到讓患者簽字或知情?；螂m有記錄但沒有旁證，由于沒有及時(shí)簽字或履行好告知義務(wù)導(dǎo)致護(hù)患糾紛發(fā)生。 1.2.3以人為本服務(wù)理念欠缺在工作中責(zé)任心不強(qiáng)，注意力不集中，遇事容易情緒化，對(duì)患者態(tài)度生硬，有的護(hù)理人員語(yǔ)言、行為不當(dāng)或過失給患者造成不安全感或不良后果，這些常常是造成醫(yī)療糾紛的重要因素。 1.2.4缺乏有效的護(hù)患溝通交流由于人員的統(tǒng)配不足，對(duì)病人的護(hù)理時(shí)間相 對(duì)減少。更因?yàn)樵S多護(hù)理人員的觀念仍停留在功能制護(hù)理模式上而不注重與病人交流，導(dǎo)致護(hù)患間的溝通不及時(shí)，造成患者不理解，護(hù)理質(zhì)量不能保證，患者不滿意。 1.2.5專業(yè)技能不熟練隨著護(hù)理新觀念、新技術(shù)的不斷更新涌現(xiàn)，護(hù)理工作中復(fù)雜程度高、技術(shù)要求高的內(nèi)容日益增多。這不僅對(duì)護(hù)理人員造成較大的壓力，而且導(dǎo)致護(hù)理工作中技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)增大。從統(tǒng)計(jì)分析來看，低年資護(hù)士由于她們專業(yè)知識(shí)不夠豐富，技術(shù)操作不熟練，平時(shí)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)跟不上，容易導(dǎo)致操作失敗或操作錯(cuò)誤而發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)1.3患者的因素 1.3.1患者或家屬期望值過高患者對(duì)疾病缺乏正確認(rèn)識(shí)，對(duì)醫(yī)院期望值過高，心理承受力差，就易產(chǎn)生焦慮、恐懼、心煩意亂等心理現(xiàn)象。如出現(xiàn)治療效果不明顯或病情反復(fù)，就會(huì)不信任醫(yī)生，懷疑診斷錯(cuò)誤，更不聽護(hù)理人員的安排，甚至拒絕治療，導(dǎo)致患者人為的護(hù)理不安全因素。 1.3.2患者的不良心境患者及其家屬由于疾病，特別是突發(fā)疾病的影響及經(jīng)濟(jì)承受能力的限制等因素，容易產(chǎn)生不良心境，可能導(dǎo)致過激行為，引發(fā)護(hù)患沖突。 1.3.3患者的自身素質(zhì)由于部分病人所受教育的限制，素質(zhì)不高，對(duì)護(hù)士工作不理解，易出言不遜或有不尊重行為，也是導(dǎo)致護(hù)患糾紛的一個(gè)因素。  作業(yè)四 本次作業(yè)為實(shí)踐綜合練習(xí)，將所學(xué)課程知識(shí)和媒體手段及其本職工作相結(jié)合，完成作業(yè)后，基本具有獲取本學(xué)科信息的能力和案例分析能力。 試結(jié)合實(shí)際護(hù)理工作或媒體網(wǎng)絡(luò)的所見所聞，運(yùn)用所學(xué)護(hù)理管理學(xué)知識(shí)進(jìn)行分析。（字?jǐn)?shù)不少于2000） 答： 　一）這位護(hù)士叫瑪麗，在紐約一家醫(yī)院已經(jīng)工作了三年。 　　這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗忙得腳不沾地。 一天給病人發(fā)藥時(shí)，她張冠李戴發(fā)錯(cuò)了藥，幸好被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒有釀成事故。 　　但醫(yī)院的管理部門依然對(duì)這件事情展開了嚴(yán)厲地“問責(zé)”。 　　首先問責(zé)護(hù)理部。他們從電腦中調(diào)出最近一段時(shí)間病歷記錄， 　　發(fā)現(xiàn)“瑪麗負(fù)責(zé)區(qū)域病人增加了30%，而護(hù)士人手并沒有增加”。 　　調(diào)查部門認(rèn)為護(hù)理部沒有適時(shí)增加人手，造成瑪麗工作量加大，勞累過度。人員調(diào)配失誤。 　　然后問責(zé)人力資源部門的心理咨詢機(jī)構(gòu)。 　　瑪麗的家里最近有什么問題？詢問得知，她的孩子剛兩歲， 　　上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。 　　調(diào)查人員詢問后認(rèn)為“醫(yī)院的心理專家沒有對(duì)她進(jìn)行幫助，失職！” 　　最后問責(zé)制藥廠。專家認(rèn)為“誰也不想發(fā)錯(cuò)藥，這里可能有藥物本身的原因” 　　他們把瑪麗發(fā)錯(cuò)的藥放在一起進(jìn)行對(duì)比， 　　發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。 　　他們向藥廠發(fā)函:建議改變常用藥片外包裝， 　　或改變藥的形狀，盡可能減少護(hù)士對(duì)藥物的誤識(shí)。 　　那幾天瑪麗特別緊張，不知醫(yī)院如何處理。 　　醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔(dān)心病人賠償事宜， 　　已由保險(xiǎn)公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子， 　　并向社區(qū)申請(qǐng)給予她10小時(shí)義工幫助。瑪麗下夜班， 　　義工照顧孩子，以保證她能充分休息。 　　同時(shí)醫(yī)院特別批準(zhǔn)她“放幾天假，幫助女兒適應(yīng)幼兒園生活”。 　　這以后，瑪麗工作更加認(rèn)真細(xì)致，也沒有人發(fā)生類似錯(cuò)誤。 　　她和同事們都很喜歡自己的工作，想一直做下去。