中國企業(yè)薪酬制度與激勵探討論文

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精選資料 廣西科技大學(xué)（籌） 成人高等教育2011屆畢業(yè)論文 題目:企業(yè)員工激勵與薪酬管理 學(xué) 號： 姓 名： 學(xué)歷層次： 專 科 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 班 級： 指導(dǎo)老師： 完成日期： 可修改編輯 摘 要 薪酬管理，就是企業(yè)在國家宏觀控制的工資政策范圍允許內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。人才在社會上相當(dāng)寶貴，對企業(yè)也是這個道理。它關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展與生死存亡，社會與企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人才。但是人才的流動性很強(qiáng)，好的人才對社會和企業(yè)的作用很大，企業(yè)應(yīng)該留住他們，但是如何才能留住他們呢？關(guān)鍵在于企業(yè)對人才的重視和在薪酬的管理上要做到位。未來的企業(yè)必須學(xué)會掌握企業(yè)員工的智力資本。要掌握這筆財(cái)產(chǎn),企業(yè)必須找到吸引員工的方法,以使他們的心腦和靈魂完全用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。調(diào)動員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵。有效的士氣激勵手段是符合員工心理和行為活動的客觀規(guī)律的;反之,就達(dá)不到調(diào)動人的積極性的目的。薪酬激勵在其中就有著重要的作用。在國內(nèi)、國際兩個市場的競爭中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)，巨大的機(jī)遇，因此做好國有企業(yè)中的薪酬激勵，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。 關(guān)鍵詞：薪酬管理 人才激勵 激勵理論 目 錄 摘 要 1 一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀 1 （一）薪酬的取決與級別設(shè)置 1 （二）薪酬制度激勵不足 2 二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題 2 （一）薪酬功能的錯誤定位 2 （二)薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵功能弱化 3 三、激勵理論概述 3 （一）激勵的概念 3 （二）激勵思想的發(fā)展 4 1.以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想 4 2.以“工作中的獎賞”為主的激勵思想 4 3.以“激勵特性”為主的激勵思想 4 （三）主要的激勵理論 4 1.雙因素理論 4 2.需求層次理論 5 3.公平理論 5 4.成就激勵理論 6 四、激勵理論在企業(yè)的應(yīng)用及存在的問題 6 （一）激勵方法在企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀 6 1.物質(zhì)激勵 6 2.精神激勵 7 3.內(nèi)部提升 7 （二）激勵理論在企業(yè)運(yùn)用存在的問題 7 1.物質(zhì)激勵方面存在的問題 7 2.精神激勵在公司運(yùn)用存在的問題 8 3.內(nèi)部提升在公司運(yùn)用存在的問題 8 五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略 8 (一)建立以人為本的薪酬管理制度 8 (二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策 9 1.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確保薪酬的對內(nèi)公平性 9 2．加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對外競爭力 10 (四)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略 10 參考文獻(xiàn)： 12 一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀 由于長期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國對企業(yè)薪酬的管理大多帶有一定程度的行政色彩。由于長期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不公平的現(xiàn)象比比皆是。 （一）薪酬的取決與級別設(shè)置 員工薪酬應(yīng)取決于上述四個方面（見圖1），至于每個方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比 重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的傳統(tǒng)的薪酬管理制度往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配，即一個人在一個組織中所擔(dān)任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利和獎金就會越多。企業(yè)內(nèi)部薪酬差距無限擴(kuò)大，表現(xiàn)在董事長、總經(jīng)理與中層管理人員差距大，中層管理人員與一般員工差距更大。而一般員工卻長期維持低工資水平。 工作 績效 薪 酬 工作 表現(xiàn) 個人 能力 發(fā)展 潛力 圖1 （二）薪酬制度激勵不足 管理者都希望自己的員工拼命工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都要必須面對的問題。有調(diào)查結(jié)果表明，84%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工認(rèn)為薪酬及其他物質(zhì)激勵激發(fā)了員工的工作熱情，實(shí)行激勵性報酬制度是員工行為激勵的關(guān)鍵；對贈與購買企業(yè)股票，有22%的經(jīng)理認(rèn)為激發(fā)了員工的工作熱情，有59%的經(jīng)理認(rèn)為有利于企業(yè)的長期發(fā)展。 實(shí)踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)放到重中之重的位置。現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機(jī)制的建設(shè)尚處在摸索階段，在這個過程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問題。 二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題 在長期的管理實(shí)踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時間很短，隨著市場環(huán)境的不斷變化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。 （一）薪酬功能的錯誤定位 目前我國企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，有相當(dāng)一部分企業(yè)把薪酬簡單看成是企業(yè)所必須花費(fèi)的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，企業(yè)為了降低成本，一再的降低員工的薪資，象電氣化公司，在2004至2005年間先后兩次調(diào)整員工工資，最高降幅達(dá)35%，引起了員工的普遍不滿，造成兩年內(nèi)34名員工的離職。從而影響了員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感，造成人才流失，制約了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 同時，國內(nèi)還有相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到人才，留住人才。但是對企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬能的”。 （二)薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵功能弱化 在我國很多企業(yè)的工資表上都能看到多達(dá)十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成。比如電氣化公司在2006年2月薪資改革以前的員工工資構(gòu)成：技能工資、崗位工資、廠浮、工齡工資、補(bǔ)貼、房貼、夜餐等，這樣的薪資構(gòu)成，造成了只要你進(jìn)入公司的時間早、年齡大，你就一定會獲得較高的報酬，這就導(dǎo)致了公司出現(xiàn)了一名普通的倉庫保管員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一名研究人員工資的怪現(xiàn)象。事實(shí)上，由于拉出了一個這樣平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面(比如崗位或技能)的差異在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，員工既不清楚決定自已工資與他人的差異的原因，也不清楚如何通過個人的努力增加收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣的關(guān)系。國內(nèi)很多的企業(yè)形式上都實(shí)行績效工資制，但員工的薪酬實(shí)際上無法同員工的工作績效真正掛鉤，特別是知識型員工，因?yàn)槿鄙倏茖W(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無法得到準(zhǔn)確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配?？冃гu估的不準(zhǔn)確會導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。 三、激勵理論概述 當(dāng)代企業(yè)的競爭最終表現(xiàn)在人才的競爭上，而如何吸引、培養(yǎng)和使用人才，如何使其人盡其才，才盡所用，充分發(fā)揮員工的潛能，成為當(dāng)下企業(yè)最重要而又艱巨的任務(wù)，而合適的員工激勵是達(dá)到這個目的的有效手段之一，激勵在企業(yè)的人才管理中扮演著極其重要的角色，可以說是企業(yè)的加速器。因此，對激勵理論的研究及對激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)，對于當(dāng)前我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 （一）激勵的概念 激勵的概念隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展也隨之發(fā)展。在科學(xué)管理理論時期，激勵被定義為:“A使B做A希望B做的事”，這種定義帶有明顯的能動性質(zhì)。隨著行為科學(xué)理論的產(chǎn)生，激勵的定義中考了激勵對象的反應(yīng)，認(rèn)為激勵涉及“行為是怎樣開端，怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止以及在所有一切進(jìn)行過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的?！钡搅速|(zhì)量管理思想階段，激勵的定義進(jìn)一步考慮激勵對象的合理要求和利益，認(rèn)為“激勵就是引導(dǎo)有各自需要和個性的一個人或一群人為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而工作，同時也要達(dá)到他們自己的目標(biāo)?！? （二）激勵思想的發(fā)展 在西方的管理理論中，激勵思想的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個標(biāo)志性階段，它們分別是： 1.以“恐嚇與懲罰”為主的激勵思想 以恐嚇與懲罰為主的激勵思想在20世紀(jì)以前是普遍存在的，它是以恐嚇與懲罰作為激發(fā)人們努力工作的主要措施。像在埃及建造金字塔那樣的大規(guī)模的勞動中，這種激勵思想體現(xiàn)得淋漓盡致。 2.以“工作中的獎賞”為主的激勵思想 以工作中的獎賞為主的激勵思想，在第二次世界大戰(zhàn)以后開始在美國流行。它主張用工作本身的激勵特性(包括有利于員工交往的工作企業(yè)形式和工作內(nèi)容的豐富化)來調(diào)動員工的積極性。這一激勵思想能夠滿足雇員的高層次需要，包括在工作中的友情需要、自尊需要、成就需要等。 3.以“激勵特性”為主的激勵思想 從20世紀(jì)70年代起，人們在以激勵特性為主的激勵思想方面進(jìn)行了積極的探索。以激勵特性為主的激勵思想，其中心內(nèi)容是建立具有所期望的激勵特性的企業(yè)。 （三）主要的激勵理論 1.雙因素理論 弗瑞德瑞克?赫茨伯格和他的同事們認(rèn)為：存在著兩種不同的因素（激勵因素和保健因素）影響著這些會計(jì)師和工程師工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系。 激勵因素包括認(rèn)可、成就以及賦予的責(zé)任等與工作本身的內(nèi)容有關(guān)的因素。激勵因素雖有時涉及到消極感情，但通常與積極感情相關(guān)，它會帶來滿意感；而保健因素包括公司薪酬，工作條件以及公司政策等外在相關(guān)的因素。保健因素與積極感情無關(guān)，它只可能帶來精神沮喪、脫離組織，消極怠工等結(jié)果。 2.需求層次理論 馬斯洛的理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求這五大類（見圖2）。馬斯洛的需求理論假定，人們被激勵起來去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)在他們一生中很重要的需求。激勵的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的，在這一過程中，一套不斷變化的“重要“需求控制著人們的行為。他認(rèn)為這種等級關(guān)系并非對所有人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛明確指出：人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求則是最難以滿足。 圖2 3.公平理論 公平理論是由斯達(dá)西?亞當(dāng)斯提出，這一理論認(rèn)為員工首先考慮自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比與相關(guān)他人的收入—付出比進(jìn)行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平的感覺。也就是說，他們會認(rèn)為自己的收入過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。 4.成就激勵理論 大衛(wèi)?麥克利蘭廣泛研究過高成就者的激勵。成就激勵理論認(rèn)為：人們被要求按高標(biāo)準(zhǔn)工作或在競爭中取勝的愿望激勵著。麥克利蘭的研究結(jié)果表明，盡管幾乎每個人都認(rèn)為自己有“做出成就的動機(jī)”。人們受成就激勵的程度強(qiáng)弱取決于其童年教育，個人經(jīng)歷以及當(dāng)然所在的組織類型與氛圍。麥克利蘭主要從基本生存需求后的三種需求研究：即成就需求、權(quán)利需求和社交需求。一般高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)，在選擇目標(biāo)時會回避過分的難度，還喜歡能立即給予反饋的任務(wù)。 四、激勵理論在企業(yè)的應(yīng)用及存在的問題 （一）激勵方法在企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀 在企業(yè)實(shí)踐活動中，激勵員工的手段是多種多樣的，不同手段所起的激勵效果是各不相同的，而即使是同樣的激勵手段應(yīng)用到不同的員工所起的作用也是不同的。因此，通過分析和了解各種激勵手段，在應(yīng)用中因人而異是很有必要的。 1.物質(zhì)激勵 在所有的激勵手段中，金錢激勵無疑是最直接也是最有效的方法。這里物質(zhì)激勵主要指的是如工資、獎金，福利等以物質(zhì)形式表現(xiàn)的激勵方式。 （1）基本工資。企業(yè)給予員工工資的高低會影響員工的積極性從而影響到企業(yè)的績效。一份較高的工資可以吸引更多的求職者，使企業(yè)擁有更多的選擇到優(yōu)秀員工的機(jī)會，降低員工跳槽的可能性。 （2）績效工資?？冃ЧべY大多通過獎金、收入/利潤分成等形式來體現(xiàn)，它根據(jù)公司或員工個人績效水平上下浮動，把工資與績效聯(lián)系起來，使得員工的收入依賴于貢獻(xiàn)的大小，一方面可以激勵員工為了個人的利益努力工作，另一方面將企業(yè)一部分固定的勞動成本轉(zhuǎn)化為可變成本，確保了企業(yè)的盈利水平。 （3）期權(quán)。股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵經(jīng)理的常用手段，由于期權(quán)的行權(quán)一般在約定的數(shù)年之后，它能促使經(jīng)理從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮公司的經(jīng)營和管理，激勵經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)自己利益最大化的同時，也實(shí)現(xiàn)公司利益最大化;同時期權(quán)在避免人才流失方面也有很大作用。 （4）福利。一般企業(yè)現(xiàn)在較多的采用固定福利，如醫(yī)療保險、帶薪休假、住房津貼等。與企業(yè)而言，它同工資一樣是一種固定支出;對員工而言，福利與工資相比更體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，福利的好壞會影響到員工對公司的情感。 2.精神激勵 （1）認(rèn)可和贊賞。給予員工尊重和認(rèn)可或授予榮譽(yù)等一直是一種重要的精神激勵手段，有時它可以比金錢更具有激勵效果，它可以激發(fā)員工的自豪感和成就感，使其更加努力敬業(yè)。 （2）給員工提供培訓(xùn)和個人發(fā)展的機(jī)會。通過對員工提供培訓(xùn)，可以提高公司的整體水平，吸引更多的人才，同時也能促使員工自身得到更好地發(fā)展。 （3）授權(quán)與員工參與。鼓勵決策權(quán)的下放、授權(quán)員工控制自己的工作流程，采更廣泛的員工參與不僅能提高員工的滿意度，還能提高生產(chǎn)率從而改善企業(yè)績效授權(quán)和員工參與方案通過增加員工在工作中成長的機(jī)會、責(zé)任和參與工作本身 可以為員工提供內(nèi)部激勵。 3.內(nèi)部提升 內(nèi)部提升兼有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種激勵效果:一方面意味著成績的認(rèn)可、地位提高、權(quán)力的擴(kuò)張;另一方面提升往往伴隨著薪水的增加;更有的，他們因此得了競爭高一層工作的機(jī)會;所以提升對于員工的激勵是不言而喻的，甚至可能是有吸引力的激勵手段。 （二）激勵理論在企業(yè)運(yùn)用存在的問題 1.物質(zhì)激勵方面存在的問題 （1）基本工資是員工收入中相對固定的一部分，它一般與個人業(yè)績和公司業(yè)績不掛鉤，換句話說，員工的績效如何，他的基本工資在一段時間內(nèi)是不變的，這多少影響了工資對員工的激勵效果。 （2）績效工資的反作用：如現(xiàn)在被大部分銷售公司普遍使用的業(yè)務(wù)提成制使得銷售人員只注重短期業(yè)績，他們經(jīng)常會站在公司的對立面與公司談判甚至于要挾公司。員工之間勾心斗角，破壞了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，從而最終影響到企業(yè)的整體效益。 2.精神激勵在公司運(yùn)用存在的問題 第一，在榮譽(yù)激勵中過多過濫的評獎會降低榮譽(yù)的含金量，弱化激勵效果；第二，現(xiàn)在許多企業(yè)不愿意給員工培訓(xùn)的機(jī)會，除了想省錢以外，有些個體私企認(rèn)為給了員工培訓(xùn)機(jī)會及時給了員更多跳槽的機(jī)會，卻沒有看到員工在得到培訓(xùn)、素質(zhì)提高的同時可以給企業(yè)帶來多的產(chǎn)值；第三，在員工參與方面，員工參與會受到自身能力(如智力、技術(shù)和溝通技巧)的限制，另一方面如果員工參與僅限于形式，則反而會挫傷員工的積極性。 3.內(nèi)部提升在公司運(yùn)用存在的問題 將提升作為一種給有價值員工的激勵措施有其較大的局限性:一是會導(dǎo)致管理層次的增加;二是提升的適用性問題—并不是每一個優(yōu)秀的員工都會成為優(yōu)秀的管理者;三是內(nèi)部提升帶來的另一個問題:曾是平級的下屬可能因?yàn)槎始傻仍蚨a(chǎn)生抵觸情緒，因此提升的公正性顯得尤其重要。 五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略 隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，因此，對傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行變革就成為一種必然。在充分了解企業(yè)目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。 (一)建立以人為本的薪酬管理制度 人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱，而許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會，無論任職的形式如何，都傾向于認(rèn)為自已是在為自已工作。 為了適應(yīng)新的環(huán)境，吸引更多人才，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟(jì)本質(zhì)與特征。同時為了更好地激勵員工，大量的企監(jiān)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅是為了降低成本，而更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識。 這樣的薪資改革舉措在公司內(nèi)部立刻掀起了員工學(xué)技用技的極大熱情，員工們紛紛自主到各技術(shù)學(xué)校學(xué)習(xí)新的技術(shù)，公司也定期聯(lián)系各技術(shù)學(xué)校組織員工學(xué)習(xí)考證。此次改革，不僅給公司內(nèi)部帶來了新氣象，也是順應(yīng)了當(dāng)今國內(nèi)人力資源管理由“年功序列制”工資體系向能力主義薪酬體制發(fā)展的潮流。薪酬管理的最終目標(biāo)，是使員工和企業(yè)形成一個利益統(tǒng)一體，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。 (二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策 公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)，只要比值一致，就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。國內(nèi)中小民營企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等 1.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確保薪酬的對內(nèi)公平性 研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理者來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平， （1）是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價。必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進(jìn)行量化評估。 （2）建立完善的績效考核制度。績效考核是對業(yè)績的評價，考核可分為若干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核。對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，再好的薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否細(xì)致、完整地搞好內(nèi)部崗位評價，能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。 2．加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對外競爭力 只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。現(xiàn)代社會資訊發(fā)達(dá)，企業(yè)員工很容易通過同業(yè)和地域薪酬水平對比來知曉自己薪酬水平的位置，從而堅(jiān)定或動搖為企業(yè)服務(wù)的決心。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。 薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當(dāng)，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。 (三)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競爭能力的培育，企業(yè)核心競爭能力的培育又需要員工核心技能和專長能力的不斷提升，員工專長和技能的提升不僅需要完善的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系，更需要正向的薪酬激勵，只有在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)價值鏈的有效傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動走向主動，從他律走向自律，不斷提升自身素質(zhì)，不斷提升工作業(yè)績，從而從容面對競爭，走向未來。隨著企業(yè)競爭能力的提升和盈利水平的不斷提高，員工應(yīng)該了普遍享受到薪酬增長的喜悅。如果企業(yè)的效益和員工的效益——薪酬，不能正向并行發(fā)展，背離員工未來的期望薪酬，將不利丁員工和企業(yè)同心同德，共經(jīng)風(fēng)雨和晴空。 在目前一些公司的扁平組織結(jié)構(gòu)下，如果繼續(xù)沿用過去的職務(wù)工資制度，因?yàn)槁殑?wù)晉升空間有限，這會導(dǎo)致“千軍萬馬搶過獨(dú)木橋”的局面，但實(shí)際情況是將會有大部分骨干力量不能獲得他們應(yīng)該獲得的機(jī)會，這將會極大的挫傷他們的工作成就感和使命感，所以當(dāng)務(wù)之急是從改革整個人力資源體系入手，從職務(wù)工資制度轉(zhuǎn)向職能工資制度，在企業(yè)中間架設(shè)行政通道和能力通道兩座橋梁，建立富有競爭力和吸引力的薪酬戰(zhàn)略，引導(dǎo)員工注重自身能力建設(shè)，不斷提升自身素質(zhì)，引領(lǐng)企業(yè)走向戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 無論企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作績效上來。避免吃“大鍋飯”干好干壞一個樣的消極局面。這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。 六、 結(jié)論 未來的企業(yè)必須學(xué)會掌握企業(yè)員工的智力資本。要掌握這筆財(cái)產(chǎn),企業(yè)必須找到吸引員工的方法,以使他們的心腦和靈魂完全用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但智力資本有別于其他資本,并不是一紙合同就能輕易得來,而是需要管理者用心去爭取。調(diào)動員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵。有效的士氣激勵手段是符合員工心理和行為活動的客觀規(guī)律的;反之,就達(dá)不到調(diào)動人的積極性的目的。薪酬激勵在其中就有著重要的作用。雖然有些專家經(jīng)過研究認(rèn)為,薪酬不僅不是激勵的因素,還是使士氣低落的主要禍?zhǔn)?在企業(yè)留人時,最不重要的就是薪水的上漲。錯不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不對,物不能盡其用,人不能展所長,就只有暴殄天物了。事實(shí)上,金錢作為一種激勵因素是永遠(yuǎn)不可忽視的。 參考文獻(xiàn)： 1．蕭鳴政，《人力資源管理》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2001年10月第1版。 2．張延波，《高級財(cái)務(wù)管理》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2004年5月第2版。 3．劉雄、趙延，《現(xiàn)代工資管理》，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，l997年。 4．冉斌:薪酬設(shè)計(jì)與管理[M]，海天出版社，2002 致謝： 在我的論文完成過程中，得到了許多人的幫助與支持。 首先，最感謝的是我的導(dǎo)師xx老師，他以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、做研究全力以赴的精神，對我畢業(yè)論文的寫作給予悉心指導(dǎo)，提出了許多建議，使個人的論文得以如期完成，在此致上最真摯的謝意。 同時，也謝謝大學(xué)所有教導(dǎo)過我的老師，謝謝你們兩年來的悉心教導(dǎo)與關(guān)心愛護(hù)。 其次，感謝我的朋友們在個人撰寫論文期間的大力支持，感謝他們在我寫論文時對我的鼓勵與督促。 最后，感謝我親愛的家人，感謝他們在生活及情感上的容忍及包容，在我完成論文的學(xué)習(xí)生活中，默默的支持著我。  THANKS !!! 致力為企業(yè)和個人提供合同協(xié)議，策劃案計(jì)劃書，學(xué)習(xí)課件等等 打造全網(wǎng)一站式需求 歡迎您的下載，資料僅供參考