企業(yè)流程管理與企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng).ppt

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,,,,,,企業(yè)流程管理與企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)BusinessProcessManagement&EnterpriseResourcePlanning,網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代,在今日新與的網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)中各種術(shù)語(yǔ)充斥，最常聽聞的包括電子商務(wù)(eCommerce):為一企業(yè)利用通訊網(wǎng)路對(duì)消費(fèi)者(B2C)以及對(duì)其他企業(yè)(B2B)傳遞資訊、銷售商品、或提供服務(wù)。電子化企業(yè)(eBusiness):為一企業(yè)應(yīng)用整合性資訊系統(tǒng)(integratedinformationsystem)規(guī)劃與執(zhí)行關(guān)於採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等前臺(tái)與內(nèi)部的作業(yè)。供應(yīng)鍊管理(SupplyChainManagement):則為針對(duì)自供應(yīng)商到顧客的整體流程，規(guī)劃、執(zhí)行、與控制有關(guān)物流、資訊流、金流的各種活動(dòng)，進(jìn)而與其他跨供應(yīng)階層(cross-echelon)的企業(yè)成員統(tǒng)合為自原料到最終產(chǎn)品的價(jià)值鍊(ValueChain)此三者彼此相關(guān)而推動(dòng)產(chǎn)業(yè)資訊電子化是為了能夠即時(shí)地(real-time)交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。為達(dá)成此一目的，必須採(cǎi)行流程導(dǎo)向的營(yíng)運(yùn)模式，應(yīng)用包括網(wǎng)際網(wǎng)路(Internet)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路(Intranet)、以及企業(yè)間網(wǎng)路(Extranet)等資訊系統(tǒng)與技術(shù)(InformationSystemandTechnology,IS/IT)進(jìn)行個(gè)別企業(yè)以及企業(yè)間的整合。,電子化價(jià)值鍊,,ERP之興起,當(dāng)IS/IT快速發(fā)展之際，企業(yè)面臨的難題之一在於如何適時(shí)選取與應(yīng)用各種技術(shù)以滿足動(dòng)態(tài)性的營(yíng)運(yùn)需求。始於80年代，企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcesPlanning,ERP)系統(tǒng)至今已成為網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)中最關(guān)鍵的資訊技術(shù)之一，而被定位為落實(shí)電子化企業(yè)的基礎(chǔ)系統(tǒng)(backbonesystem)。然而根據(jù)許多實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，ERP導(dǎo)入往往被窄化為對(duì)資訊系統(tǒng)的升級(jí)而僅屬於技術(shù)性問(wèn)題，卻未以策略層次定位為對(duì)整體企業(yè)乃至供應(yīng)鍊升級(jí)的契機(jī)，因此成效相當(dāng)有限。,ERP之特性,ERP系統(tǒng)為一多模組(multi-modular)整體性企業(yè)資訊系統(tǒng)(company-wideinformationsystems)，除了以流程導(dǎo)向的模式整合內(nèi)部所有功能，並可應(yīng)用整合應(yīng)用技術(shù)(B2Bintegrationapplications)與其他企業(yè)的ERP系統(tǒng)聯(lián)結(jié)。當(dāng)選取與評(píng)估ERP系統(tǒng)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)(如功能性、投資成本、支援能力等)選取ERP系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的標(biāo)準(zhǔn)化架購(gòu)套裝系統(tǒng)(commercialoff-the-selfpackage)，繼而進(jìn)行導(dǎo)入專案(implementationproject)，針對(duì)特定的需求執(zhí)行系統(tǒng)配置(systemconfiguration)以達(dá)成客製化(customization)目的。有別於傳統(tǒng)自行開發(fā)系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)配置係依據(jù)特定的企業(yè)需求，組合架購(gòu)系統(tǒng)的各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用模組(applicationmodules)及中央資料庫(kù)(centraldatabase)以結(jié)構(gòu)化為整體系統(tǒng)，使得各模組之間能夠依照所設(shè)定的流程及其邏輯自動(dòng)傳遞資訊以及提供決策支援的機(jī)制。,ERP之導(dǎo)入,目前著名的ERP系統(tǒng)(例如SAPR/3)多已提供相當(dāng)完備的標(biāo)準(zhǔn)流程，即所謂的最佳流程實(shí)作(bestpractices)及參考模型(referencemodels)。在進(jìn)行系統(tǒng)導(dǎo)入時(shí)往往陷於兩難之間究竟應(yīng)該全面調(diào)整現(xiàn)存流程以符合架購(gòu)ERP所提供的標(biāo)準(zhǔn)流程與系統(tǒng)功能或是遷就現(xiàn)存流程對(duì)該ERP系統(tǒng)進(jìn)行完全客製化。為了符合最佳流程實(shí)作，勢(shì)必須要進(jìn)行大幅的組織變革以及風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高的企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)若要求完全客製化，標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)卻未必具備足夠的彈性以執(zhí)行特殊的功能與流程，並且若未經(jīng)流程合理化即導(dǎo)入ERP將使得資訊自動(dòng)化徒具形式。,研究架構(gòu),,製造業(yè)的流程及相互的關(guān)係,,典型製造業(yè)的各功能性流程具有彼此串連的關(guān)係，而物流是否流暢實(shí)取決於資訊流的效率及品質(zhì),跨功能的核心流程,,不同功能部門除了執(zhí)行內(nèi)部流程外，必須參予執(zhí)行各項(xiàng)跨功能的核心流程。簡(jiǎn)單而言，企業(yè)流程管理的核心問(wèn)題在於功能間能否密切整合，而整合性資訊系統(tǒng)則為達(dá)成整合的充要條件。,資料、資訊、以及知識(shí),根據(jù)Davenport與Prusak(1998)，資料、資訊、以及知識(shí)為密切相關(guān)卻不盡相同的三種概念；資料是對(duì)事實(shí)的客觀描述與測(cè)量值資訊則是經(jīng)過(guò)資料處理與分析所粹取出的意義與解釋知識(shí)即是善用資訊的一種能力企業(yè)組織的各層級(jí)與功能部門所需要的資料、資訊、以及知識(shí)雖不相同而彼此間卻有縱向與橫向傳遞的關(guān)係在最底層的交易作業(yè)(transactions)係遵循標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)則與程序以處理大量日常性交易資料第二層的管控(managementcontrol)執(zhí)行績(jī)效評(píng)量第三層的決策分析(decisionanalysis)評(píng)估中期性營(yíng)運(yùn)問(wèn)題在最上層的策略規(guī)劃(strategicplanning)則針對(duì)長(zhǎng)期性策略發(fā)展，決定策略聯(lián)盟、開發(fā)營(yíng)運(yùn)能力與機(jī)會(huì)、以及市場(chǎng)分析等,流程與資料整合,由於傳統(tǒng)多僅針對(duì)個(gè)別功能需求開發(fā)獨(dú)立性的資訊系統(tǒng)而缺乏橫向及縱向的流程與資料整合，不同功能或階層的部門因而不能即時(shí)取得與傳遞資訊。現(xiàn)今則特別重視包括：企業(yè)整體性需求與資訊系統(tǒng)之間組織層級(jí)之間部門之間的完全整合。作為首要基礎(chǔ)建設(shè)的資訊系統(tǒng)就是要裨利各層級(jí)的人員輸入、分析、產(chǎn)出、貯存、與控制種類繁多且大量的資料與資訊。以ERP為核心系統(tǒng)的流程分析更進(jìn)一步探討如何有效管理資料、資訊、以及知識(shí)的相關(guān)程序與設(shè)計(jì)營(yíng)運(yùn)規(guī)則(businessrules)，以提高加值性物流與處理現(xiàn)金流(財(cái)務(wù)會(huì)計(jì))的效率以及設(shè)計(jì)與其他企業(yè)的界面關(guān)係。,ERP層級(jí)系統(tǒng)--以運(yùn)籌管理(logistics)為例,,高階主管資訊系統(tǒng)(ExecutiveInformationSystem,EIS)先進(jìn)規(guī)劃與排程系統(tǒng)(AdvancedPlanningandSchedulingSystem,APS)製造執(zhí)行系統(tǒng)(ManufacturingExecutionSystem,MES)程式邏輯控制器(ProgrammableLogicalController,PLC)監(jiān)視控制與資料擷取系統(tǒng)(SupervisoryControlandDataAcquisition,SCDA)工廠自動(dòng)化系統(tǒng)(FactoryFloorAutomationSystem,FFAS),企業(yè)流程之定義,有關(guān)企業(yè)流程的定義繁多，以不同角度可列舉三項(xiàng)為達(dá)成既定的企業(yè)目的，利用有限資源執(zhí)行一組邏輯性相關(guān)的活動(dòng)(activities)與分項(xiàng)任務(wù)(tasks)。因事件驅(qū)動(dòng)(drivenbyevent)，執(zhí)行一連續(xù)的加值活動(dòng)以滿足各種利益關(guān)係人(stakeholders)。必須清楚定義關(guān)於特定流程的5個(gè)W與3個(gè)H：利益關(guān)係人的需求(What)、目的(Why)、流程負(fù)責(zé)人(Who)、場(chǎng)所(Where)、開始與結(jié)束的時(shí)間與條件(When)、進(jìn)行方法與所需資源(How)、預(yù)算(HowMuch)、及期間(HowLong)。根據(jù)以上三種定義可知，加值性流程與企業(yè)組織的構(gòu)成要素有直接的關(guān)係，而以系統(tǒng)的角度視之，一加值性流程係由投入(Input)、產(chǎn)出(Output)、資源/機(jī)制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四類元素所組成。再則，一流程可能隸屬於其他流程、與其他流程有特定的介面關(guān)係、以及可分層解構(gòu)至最基本的分項(xiàng)活動(dòng)。,加值性企業(yè)流程及其層級(jí)性結(jié)構(gòu),流程改善之演進(jìn),流程改善的理論與實(shí)務(wù)已有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展歷史，演進(jìn)的軌跡約分為三個(gè)階段或途徑。早期的作法係當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些流程的效率不佳時(shí)，即憑主觀與經(jīng)驗(yàn)採(cǎi)取快速修補(bǔ)(quickfix)的方式強(qiáng)化或簡(jiǎn)化該流程。此種方式忽視流程間或流程中各活動(dòng)間的相依關(guān)係而成效自然弊多於利。其後由於全面品質(zhì)管理(TotalQualityManagement)極為盛行，企業(yè)普遍採(cǎi)取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradualimprovement)，遵循：規(guī)劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評(píng)估成效(Check)、擴(kuò)大改進(jìn)範(fàn)圍(Act)的PDCA循環(huán)模式進(jìn)行。於90年代初，Hammer與Champy在“ReengineeringtheCorporation”一書中倡導(dǎo)企業(yè)再造工程(BPR)的觀念而蔚為風(fēng)尚然而由於普遍對(duì)BPR認(rèn)知不足而驟然施行所謂組織瘦身(downsizing)者居多，因而大量流失最重要的資產(chǎn)-中階管理階層-以及組織忠誠(chéng)度。BPR即被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)太高而不切實(shí)際的理論，而寧願(yuàn)採(cǎi)行遠(yuǎn)較保守的TQM。,BPR之興起,近年來(lái)由於各種資訊技術(shù)的不斷發(fā)展而必須全面整合，BPR再度受到重視。根據(jù)Hammer與Champy(1993)，BPR係以資訊技術(shù)為促成元素(enabler)徹底檢驗(yàn)及全面改造所有企業(yè)流程，以期大幅改進(jìn)包括成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度等績(jī)效。然而由於傳統(tǒng)BPR往往僅以流程與資訊系統(tǒng)兩者的關(guān)係進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)而忽略了管理與組織的構(gòu)面。若以宏觀的角度探討，一企業(yè)體是為了達(dá)成各項(xiàng)特定目標(biāo)，而由各種文化性、程序性、以及技術(shù)性的元件所組合成的綜合系統(tǒng)，因此設(shè)計(jì)企業(yè)流程時(shí)應(yīng)同時(shí)考量企業(yè)組織與整體績(jī)效之間的關(guān)係。此一觀點(diǎn)可以由60年代Leavitt所提出的鑽石模式(LeavittDiamond)以及Kaplan與Norton於近30年後發(fā)展的平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)之間的關(guān)係得知。,組織變數(shù)與績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖,Leavitt(1965)認(rèn)為四類組織變數(shù)(企業(yè)流程、組織模式、知識(shí)與技術(shù)、及資訊技術(shù))之間必須達(dá)到雙向平衡；Kaplan與Norton(1992)亦以平衡為訴求，以四項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)(顧客滿意度、財(cái)務(wù)績(jī)效、企業(yè)流程的效率、組織學(xué)習(xí))衡量短中長(zhǎng)期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度間、落後與領(lǐng)先衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)外部績(jī)效間的平衡度。本文於組織變數(shù)與績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖中增加一組織變數(shù)項(xiàng)-可取得資源-並串接共五項(xiàng)組織變數(shù)與四項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)以界定BPM的範(fàn)疇,,BPM的10項(xiàng)原則,Burlton(2001)建議在從事BPM時(shí)，需遵循10項(xiàng)原則:必須為績(jī)效導(dǎo)向；必須考量所有利益關(guān)係人的需求並求其平衡；有關(guān)決策應(yīng)能追溯至利益關(guān)係人的需求；企業(yè)流程必須以整體與宏觀的途徑進(jìn)行管理；能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關(guān)係，而所有流程對(duì)於變革的方向應(yīng)一致；推動(dòng)流程的更新必須能夠激勵(lì)眾人並建立共識(shí)；推動(dòng)流程更新的原由最好源自於外部顧客；推動(dòng)流程更新應(yīng)採(cǎi)取反覆式、按照時(shí)限、階段性的方式進(jìn)行；人的因素決定改造的成?。黄髽I(yè)改造是沒(méi)有終點(diǎn)的持續(xù)旅程。,BPM的範(fàn)疇,傳統(tǒng)BPR的研究多直接發(fā)展企業(yè)流程模型(BusinessProcessModel)以描述與定義企業(yè)行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結(jié)構(gòu)以及因?yàn)樗幥榫车淖冞w而會(huì)有本質(zhì)上的差異。針對(duì)各種企業(yè)情境(businessscenarios)，近來(lái)有學(xué)者採(cǎi)用系統(tǒng)工程的方法創(chuàng)新企業(yè)模型(BusinessModel)的研究領(lǐng)域以分析設(shè)計(jì)影響產(chǎn)品、服務(wù)、及資訊流動(dòng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。BPM的範(fàn)疇極廣而包括訂定策略、分析企業(yè)的結(jié)構(gòu)與行為、以及設(shè)計(jì)企業(yè)模型與企業(yè)流程，而三者之間必須緊密相扣,,企業(yè)流程分析之分類與任務(wù),企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內(nèi)流程(intra-organizationalbusinessprocesses)與企業(yè)間流程(inter-organizationalbusinessprocesses)兩大類。企業(yè)內(nèi)流程包括同層級(jí)人員或部門間溝通合作以及上級(jí)與下級(jí)間管控與執(zhí)行的互動(dòng)關(guān)係企業(yè)間流程則依照彼此供需關(guān)係，協(xié)調(diào)合作關(guān)於規(guī)劃、採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、及服務(wù)等作業(yè)。綜合而言，流程分析必須達(dá)成以下四項(xiàng)任務(wù)：建模(Modeling)：以特定的圖型式建模語(yǔ)言(graphicallanguage)定義一流程以解釋與該流程相關(guān)的元素、平行流程、次流程、進(jìn)行途程與步驟、規(guī)則、例外與失誤處理等。整合(Integrating)：緊密聯(lián)結(jié)相關(guān)的元素以確保之間能毫無(wú)間細(xì)地交換資訊。監(jiān)控(Monitoring)：提供圖型化管控臺(tái)(graphicaladministrativeconsole)顯示進(jìn)行中的流程、已完成的流程、與相關(guān)的績(jī)效。最佳化(Optimizing)：針對(duì)所監(jiān)控的流程進(jìn)行分析，瞭解是否效率不足而能即時(shí)調(diào)整。,Zachman系統(tǒng)發(fā)展程序的矩陣式架構(gòu),Zachman(1987)則以一矩陣式架構(gòu)(見表一)建立企業(yè)組織與資訊系統(tǒng)的關(guān)係，試圖從各種角色(包括高階經(jīng)理、企業(yè)分析者、資訊部門主管、系統(tǒng)分析師與資訊工程師等)的觀點(diǎn)看待系統(tǒng)發(fā)展的程序。,資訊類別,執(zhí)行BPM的模式與ERP導(dǎo)入專案,雖然Zachman架構(gòu)主要用於發(fā)展系統(tǒng)，其概念亦適用於指引ERP的導(dǎo)入過(guò)程以及配置與客製化標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)。進(jìn)行BPM應(yīng)該被定位為從策略規(guī)劃到細(xì)步作業(yè)的設(shè)計(jì)與控制以確保組織績(jī)效能持續(xù)提升的一套程序。,流程管理與ERP導(dǎo)入程序,導(dǎo)入ERP與BPM直接相關(guān)，以專案的角度而言兩者應(yīng)被視為一體，因此必須同步進(jìn)行,,BPM的宏觀與微觀,雖然BPM的重要性已被普遍認(rèn)知，對(duì)於BPM的規(guī)模與幅度卻莫衷一是。相對(duì)而言，企業(yè)變革屬於BPM的宏觀層次而流程設(shè)計(jì)屬於微觀層次；企業(yè)變革:以企業(yè)本體結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)情境分析闡釋流程設(shè)計(jì):以物件導(dǎo)向的分析方法說(shuō)明BPM的宏觀與微觀兩個(gè)層次的關(guān)係可以”見樹亦須見林”形容之，且應(yīng)採(cǎi)取”由大處著眼，小處著手”以及”宏觀調(diào)控”的方式進(jìn)行。,企業(yè)本體結(jié)構(gòu)inERP,,利用企業(yè)本體結(jié)構(gòu)分析(EnterpriseOntology)並結(jié)合物件導(dǎo)向的圖示法可有效幫助BPM專案以宏觀的角度定義企業(yè)流程與其他企業(yè)物件(businessobjects)直接或間接的關(guān)係,企業(yè)情境分析,所謂企業(yè)情境分析(BusinessScenarioAnalysis)係根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)各種流程進(jìn)行描述以歸納為若干典型的流程模式(processpatterns)，而個(gè)別的企業(yè)流程則被視為各流程模式的實(shí)例(instance)。SAP及IDS-Scheer針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)將企業(yè)情境區(qū)分為內(nèi)部ERP交易(ERPTransaction)企業(yè)間合作(Inter-EnterpriseCooperation)電子化社群(e-CommunityCollaboration)三大情境類。此種功能使得企業(yè)與流程分析者在確認(rèn)情境後便可隨即確定標(biāo)準(zhǔn)流程，進(jìn)而加以調(diào)整或客製化。,BPR宏觀分析之七項(xiàng)原理,在進(jìn)行BPR宏觀分析時(shí)，應(yīng)遵循由Hammer所提供的七項(xiàng)原理：根據(jù)對(duì)流程期望的結(jié)果設(shè)計(jì)流程；摒除以功能分工的方式設(shè)計(jì)個(gè)別活動(dòng)。確認(rèn)所有的流程及其重要程度以決定重新設(shè)計(jì)的優(yōu)先順序。要求流程產(chǎn)出的使用者執(zhí)行該流程，以減少官僚作風(fēng)並鼓勵(lì)外部顧客擔(dān)負(fù)部份作業(yè)。將資訊處理的作業(yè)與產(chǎn)生該資訊的實(shí)際作業(yè)整合於同一流程中。以主從式架構(gòu)(client-serverarchitecture)整合地城分散的資源以集中控管。根據(jù)同步工程(ConcurrentEngineering)的概念強(qiáng)調(diào)平行作業(yè)在過(guò)程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業(yè)的結(jié)果。整合決策點(diǎn)與實(shí)際作業(yè)並將控制權(quán)建入流程中；鼓勵(lì)員工的自主性、強(qiáng)化工作群組的授權(quán)、以及實(shí)施較扁平的管理層級(jí)。,物件導(dǎo)向之流程分析,應(yīng)用物件導(dǎo)向的方法論(Object-OrientedMethodologies)是聯(lián)結(jié)流程設(shè)計(jì)與ERP配置的最佳途徑，以能降低導(dǎo)入時(shí)間與成本，並助益於分析的品質(zhì)及彈性。物件導(dǎo)向的流程分析概可分為以下三個(gè)階段根據(jù)企業(yè)本體結(jié)構(gòu)與情境分析的結(jié)果，檢驗(yàn)現(xiàn)存流程的假設(shè)與規(guī)則是否謬誤或與現(xiàn)況不符。同時(shí)針對(duì)不同營(yíng)運(yùn)領(lǐng)域，經(jīng)由企業(yè)概念建模(BusinessConceptModeling)，應(yīng)用包括OOA與UnifiedModelingLanguage(UML)的建模方法產(chǎn)生各個(gè)領(lǐng)域模型(DomainModels)以完整地描述企業(yè)現(xiàn)況。重新設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)新的流程，而不僅止於調(diào)整、改進(jìn)、或強(qiáng)化流程的局部。所產(chǎn)出新的物件與UML模型即所謂企業(yè)藍(lán)圖(BusinessBlueprints)與流程地圖(ProcessMaps)。比對(duì)企業(yè)藍(lán)圖與ERP所提供的參考模型是否存有差距，再?zèng)Q定究竟應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)存流程以符合ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程或是按照新流程對(duì)該ERP系統(tǒng)進(jìn)行客製化。,BPR的成功因素---策略性原則,必須確認(rèn)大規(guī)模的流程再造勢(shì)在必行，否則宜採(cǎi)行漸進(jìn)式的改進(jìn)流程自始至終必須有最高層經(jīng)理人的持續(xù)支持強(qiáng)化溝通機(jī)制以使BPR能被普遍接受組成能力最強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)建立能鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛與環(huán)境建立完整的BPR架構(gòu)與網(wǎng)領(lǐng)，包括定義清楚的目標(biāo)變革的規(guī)模與範(fàn)疇變革管理的機(jī)制外部顅客與供應(yīng)商的投入與資訊技術(shù)的整合足夠的彈性對(duì)特別的需求客製化結(jié)合BPR與企業(yè)策略,BPR的成功因素---管理原則,與外部顅問(wèn)合作並培養(yǎng)內(nèi)部顅問(wèn)選取對(duì)的流程進(jìn)行再造集中焦點(diǎn)於核心流程以及主要的支援流程核心流程必須與組織結(jié)構(gòu)趨於一致(align)將提升資訊技術(shù)定位為改造流程的促成元素(enabler)而不是目標(biāo)本身充份瞭解流程改造的風(fēng)險(xiǎn)，包括技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)組織反彈因應(yīng)之道,BPR的成功因素---流程分析原則,充份瞭解對(duì)現(xiàn)存流程，以能保留理想的流程或流程中重要的部份順利將現(xiàn)存流程轉(zhuǎn)換為新流程掌握與流程有關(guān)的成員建立共識(shí)與內(nèi)控機(jī)制選取與使用正確的流程績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)則善用流程建模及模擬的方法與工具對(duì)現(xiàn)存流程蒐集完整資料並以模擬軟體測(cè)試模型是否正確，繼而模擬創(chuàng)新流程以預(yù)測(cè)改進(jìn)的效益計(jì)算流程的正常與變異成本、個(gè)別活動(dòng)成本、設(shè)定成本、及總成本具備持續(xù)改善的方案以改造後的績(jī)效為基準(zhǔn)，針對(duì)提高顅客價(jià)值的目標(biāo)持續(xù)改善流程,再造企業(yè)流程的生命週期---上游階段(1/2),建構(gòu)總體介面模型(Meta-Model)釐清關(guān)於流程的概念、術(shù)語(yǔ)、及邏輯定義物件類別、屬性、關(guān)聯(lián)性、限制、控制程序、規(guī)則、以及計(jì)算方法等描述各種流程的功能與實(shí)例定義與建立正式流程模型根據(jù)介面模型，將非正式化的描述轉(zhuǎn)換為正式的流程模型與流程實(shí)例分析流程邏輯分析適切性分析統(tǒng)計(jì)分析推理資源流,再造企業(yè)流程的生命週期---上游階段(2/2),模擬分析根據(jù)不同情境重組流程模型以及進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析離散事件模擬重新設(shè)計(jì)流程轉(zhuǎn)變流程的結(jié)構(gòu)與資料流、控制、及產(chǎn)出以期縮短週期、減少流程步驟、部門內(nèi)與部門間的交涉次數(shù)、以及重覆性人工作業(yè)等經(jīng)系統(tǒng)化測(cè)量流程績(jī)效可提供不同的選項(xiàng)以進(jìn)一步判斷孰為最佳的設(shè)計(jì)由於流程分類(processtaxonomy)，成功的流程設(shè)計(jì)可提供其他流程借鏡，用以比對(duì)轉(zhuǎn)變模式與規(guī)分析具象化(Visualization)由於物件化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這些系統(tǒng)提供使用者各種清晰的流程圖樣版(templates)以供編輯或增減物件與其間關(guān)係、逐步追蹤(navigationallytraverse)流程的動(dòng)態(tài)過(guò)程以及求算各種績(jī)效的統(tǒng)計(jì)值。,再造企業(yè)流程的生命週期---中游階段,建構(gòu)流程雛形(prototyping)用以試驗(yàn)並示範(fàn)成果規(guī)劃變革管理與流程負(fù)責(zé)人員協(xié)調(diào)，規(guī)劃新流程執(zhí)行的步驟、期限、所需資源、權(quán)責(zé)、行政支援等確定人員的角色、使用工具、及所需資料決定執(zhí)行新流程的具體時(shí)程及里程碑以物件導(dǎo)向方法整合資料、工具、及使用者介面將各流程模型轉(zhuǎn)換為資訊系統(tǒng)環(huán)境中可執(zhí)行的運(yùn)算流程準(zhǔn)備ERP及新流程上線,再造企業(yè)流程的生命週期---下游階段,啟動(dòng)新流程要求系統(tǒng)使用者必須切實(shí)執(zhí)行流程監(jiān)控流程並測(cè)量效益蒐集執(zhí)行新流程的資料以分析效益與作成紀(jì)錄利用系統(tǒng)模擬工具顯示新流程的動(dòng)態(tài)變化評(píng)估是否有異常發(fā)生，遇有異常即進(jìn)行診斷是否存在作業(yè)瓶頸修正流程持續(xù)改進(jìn)依照使用者新增需求逐步調(diào)整、強(qiáng)化、或重建流程模型利用更適用的分析法與工具評(píng)估績(jī)效展示成功的流程，提供其他流程改造的專案參考,企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法論,近年來(lái)，與發(fā)展資訊系統(tǒng)相關(guān)的企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法論甚多而以PERA、TOVE、CIMOSA、IDEF、ARIS等最為著名。雖然各個(gè)方法論所著重的角度與適用範(fàn)疇不盡相同，共同的特性皆為物件導(dǎo)向圖式語(yǔ)言用於流程的概念化與建模以呈現(xiàn)流程的邏輯性藍(lán)圖(logicalblueprint)。,ARIS,ARIS是由Dr.August-WilhelmScheer所提出一具備完整架構(gòu)的流程規(guī)劃方法，以各種角度描述企業(yè)流程。ARIS以組織、資料、控制、及功能等四敘述觀點(diǎn)(descriptiveviews)描述企業(yè)流程，其中以控制項(xiàng)串聯(lián)其他三項(xiàng)而能整合為一整體模型。ARIS同時(shí)在各觀點(diǎn)中融合發(fā)展資訊系統(tǒng)的三個(gè)敘述層次(descriptivelevels)：需求定義(requirementdefinition)：確定名詞的一致性；設(shè)計(jì)規(guī)格(designspecification)：將需求定義轉(zhuǎn)換成資訊技術(shù)及介面(如網(wǎng)路佈線圖)；導(dǎo)入說(shuō)明(implementationdescription)：將設(shè)計(jì)規(guī)格轉(zhuǎn)換成具體的硬體、軟體元件及連結(jié)(如網(wǎng)路通訊協(xié)定的規(guī)格與組合)。如同Zachman的矩陣式架構(gòu)，ARIS的三項(xiàng)敘述層次對(duì)原本粗略的企業(yè)流程逐步細(xì)分，並將一般敘述性語(yǔ)言逐步發(fā)展為結(jié)構(gòu)化的程式語(yǔ)言，以完成系統(tǒng)發(fā)展程序。,發(fā)展資訊系統(tǒng)的敘述層次與ARIS結(jié)構(gòu),,ARIS流程規(guī)劃的雙向平衡,ARIS同時(shí)提供水平平衡與垂直平衡的概念以組織及功能觀點(diǎn)而言，往往是以階層的方式規(guī)劃流程，由上往下逐層展開而達(dá)到階層間垂直的平衡。水平的平衡指的是屬於一特定層級(jí)的流程必須與隸屬該層級(jí)的功能及資料對(duì)應(yīng)。,,ARIS之圖例,ARIS利用若干符號(hào)表示企業(yè)流程中的各項(xiàng)實(shí)體與其間的邏輯關(guān)係，其中包括事件：代表一狀態(tài)，以被動(dòng)語(yǔ)態(tài)表示，例如”顧客訂單被收到功能：是由某一物件為了完成企業(yè)目標(biāo)所執(zhí)行的動(dòng)作而以主動(dòng)式語(yǔ)態(tài)表示，例如”確認(rèn)訂單”。組織：組織泛指所有流程中相關(guān)的實(shí)體或虛擬組織。資料：被定義成所有流程中相關(guān)的訊息，而以表格或文件等表示。,,ARIS之組織模型,組織設(shè)計(jì)一般可分為功能別組織、目標(biāo)(產(chǎn)品)別組織及混合式組織。在各種的組織結(jié)構(gòu)中，ARIS最適合處理的為程序?qū)虻慕M織，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在於以最小的成本達(dá)成不同組織及個(gè)人間的溝通；規(guī)畫、協(xié)調(diào)、與基本作業(yè)之間皆有特定的互動(dòng)關(guān)係。針對(duì)此一逐層管控的機(jī)制所建立的指揮鍊(chainofcommand)稱為組織階層圖。根據(jù)組織階層圖，分析者可以進(jìn)一步設(shè)計(jì)組織圖，而物件間的關(guān)係包括階層從屬的關(guān)係(例如”由…組成”、”高於…”)以及水平階層式的關(guān)係(例如”由…負(fù)責(zé)”、”由…替換”等)。,,ARIS組織階層圖與組織圖,,ARIS之功能模型,針對(duì)企業(yè)功能，ARIS提供功能樹由上而下展開為細(xì)項(xiàng)功能功能樹可以分為目標(biāo)導(dǎo)向、執(zhí)行導(dǎo)向、及流程導(dǎo)向的功能樹目標(biāo)導(dǎo)向功能樹是將相同受詞而有不同動(dòng)詞的功能集合而成執(zhí)行導(dǎo)向功能樹將相同動(dòng)詞而有不同受詞的功能集合而成流程導(dǎo)向功能樹是依功能先後順序排序而成,,ARIS之資料模型(1/2),針對(duì)資料庫(kù)的設(shè)計(jì)，ARIS改良傳統(tǒng)的實(shí)體關(guān)連圖(EntityRelationshipDiagrams)，發(fā)展為延伸式ER模型(ExtendedERModels,eERM)此種模型主要是加入”分類”(classification)、”一般化/特殊化”(generalization/specialization)、”聚集”(aggregation)、”關(guān)聯(lián)性”(association)、及”群組”(grouping)等物件導(dǎo)向的概念，並且以對(duì)應(yīng)基數(shù)(cardinalities)明確界定物件之間1對(duì)1、1對(duì)多、或多對(duì)多的關(guān)係。,ARIS之資料模型(2/2),,ARIS之流程模型(1/2),事件驅(qū)導(dǎo)流程鍊(Event-drivenProcessChain,EPC)可說(shuō)是ARIS的核心規(guī)劃方法，同時(shí)亦是建立SAPR/3參考模型的建模方法。建立EPC模型首先決定執(zhí)行流程中各個(gè)功能應(yīng)屬那些組織單位的權(quán)責(zé)，接著將事件與功能結(jié)合以決定所有功能的促發(fā)原因及產(chǎn)生結(jié)果。在EPC模型中，以三種邏輯運(yùn)算元(logicaloperators)：交集(AND)、聯(lián)集(OR)、及互斥(ExclusiveOR,XOR)表示流程中分叉及合流的關(guān)係建立EPC之後，分析者可以應(yīng)用所支援的動(dòng)態(tài)模擬以及作業(yè)基準(zhǔn)制成本計(jì)算(ABC)兩項(xiàng)工具分別估算執(zhí)行流程的時(shí)間以及總成本。在EPC模型中，將時(shí)間與成本兩項(xiàng)參數(shù)設(shè)定在各個(gè)功能項(xiàng)中，ARIS即可依照各功能在模擬過(guò)程中被啟動(dòng)的次數(shù)以及所設(shè)定機(jī)率以累計(jì)如處理時(shí)間、動(dòng)態(tài)等待時(shí)間、總流程時(shí)間、物料成本、人工成本、總成本等數(shù)值。,ARIS之流程模型(2/2),,ARIS之PCD,當(dāng)有關(guān)組織、功能、資料、以及EPC等模型俱已完成後，即可將四種觀點(diǎn)整合為流程鍊圖(ProcessChainDiagram),,BPM的發(fā)展趨勢(shì),隨著全球e化經(jīng)濟(jì)以及資訊技術(shù)不斷創(chuàng)新，有關(guān)企業(yè)流程的理論與應(yīng)用雖已逐漸成熟卻仍然方興未艾。由於產(chǎn)業(yè)正朝向電子化市集(e-Marketplace)、虛擬企業(yè)群(VirtualEnterprise)、延伸式供應(yīng)鍊(ExtendedSupplyChain)進(jìn)展，如何發(fā)展延伸式ERP系統(tǒng)(ExtendedERP)與整合企業(yè)間的流程已成為極為熱門的實(shí)務(wù)課題。在商用軟體方面，已有不計(jì)其數(shù)的企業(yè)流程分析工具(如FlowMark、Proforma、Popkin)與群組軟體(Groupware)(如LotusNotes)上市?，F(xiàn)今已有WorkflowManagementCoalition的組織針對(duì)工作流管理系統(tǒng)(WorkflowManagementSystems)建立了軟體產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在學(xué)理發(fā)展方面，協(xié)調(diào)理論(CoordinationTheory)、智慧代理人系統(tǒng)(Multi-agentSystem)、電腦輔助合作系統(tǒng)(Computer-SupportedCooperativeWork)、以及電子黑板(ElectronicBlackboard)等跨領(lǐng)域研究皆以不同的角度探討如何應(yīng)用分散式人工智慧(DistributedArtificialIntelligence)設(shè)計(jì)智慧化與可動(dòng)態(tài)組合的分散式企業(yè)流程。在資訊技術(shù)蓬勃發(fā)展之際，可以預(yù)期的是企業(yè)營(yíng)運(yùn)將進(jìn)入一個(gè)更加動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。,