時代光華-管理者執(zhí)行不力的十大病因-講義及答案答案在.docx

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第一講 推過攬功 不負責任（上） 一、執(zhí)行力 （一）執(zhí)行力概念 {案例1｝ 東北一家國營企業(yè)被一家日本財團收購，東北企業(yè)的領(lǐng)導翹首期盼，期盼日本的專家能夠用先進的管理經(jīng)驗和理念來指導他們，讓他們起死回生。但日本專家到這家企業(yè)看了一圈，把原有制度拿出來看了看，發(fā)現(xiàn)沒有問題，最后，日本專家說了一句話：“把以前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去”。不到一年時間，這家企業(yè)就起死回生了。 為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理策略實施到位率不足60%，主要因為在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標難以達成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。 對組織而言，執(zhí)行力就是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。企業(yè)制訂的宏偉藍圖、規(guī)劃、戰(zhàn)略能實現(xiàn)多少，靠的就是執(zhí)行力的兌現(xiàn)。 對個體而言，執(zhí)行力就是積極主動、保質(zhì)、保量、按時達成目標的能力。 （二）執(zhí)行力四要素 1.積極主動 2.保質(zhì) 3.保量 4.按時達成目標的能力 目標是一個結(jié)果，完成任務(wù)是一個過程。 {案例2} 辦公室主任交待小王，下了一個下午四點公司中高層以上人員在辦公室開高層會議的通知。小王在黑板上就寫了：下午四點召開中高層領(lǐng)導管理會議。寫上后，至于下午四點的時候到多少人，有哪些人沒到，干什么去了，為什么沒有到，什么時間回來，回來后今天會議的精神由誰向他傳達，他就不管了。這樣的現(xiàn)象說明，小王認為領(lǐng)導交待他的任務(wù)是下一個通知，在黑板上寫完，任務(wù)完成了，目標是否達成與他無關(guān)。我們中國很多企業(yè)都有類似情況。一定要記住達成目標，而不是完成任務(wù)。小王應(yīng)該做到：要在黑板上寫上高層領(lǐng)導下午四點開會；要統(tǒng)計人數(shù)并給每個人打電話，核實后發(fā)現(xiàn)只有18個人在公司，有2個出差了，確定其回來的時間，并安排整個的會議內(nèi)容，由誰補課傳達給他等事宜都要有個計劃，然后交給領(lǐng)導。 （三）十種“非常態(tài)”執(zhí)行 中國企業(yè)常出現(xiàn)的非常態(tài)執(zhí)行方式： 1.推卸責任的執(zhí)行 犯了錯誤之后，張三的錯、李四的錯、王五的錯、客觀的錯、外界的錯，只有一個人沒有錯。 2.忙而無序的執(zhí)行 比如每天上班8個小時，忙到頭上長角，但是下班一想也沒干什么有價值的事情，該干的沒有干好，不該干的干了不少，不見效果沒有價值。 3.救火式的執(zhí)行 中國的中高層領(lǐng)導常常扮演著消防人員角色。 4.漫無目標的執(zhí)行 在外企，每一個崗位下個月要干什么，做哪些事情，要產(chǎn)生什么效果，達成什么目標，然后分解到四周，四周再分解到每一天，這就是規(guī)劃。但是我們中國很多企業(yè)，早晨起來上班就詢問領(lǐng)導是否有事情，如果領(lǐng)導不安排就坐在辦公區(qū)喝茶水、看報紙，甚至有的人在電腦上玩游戲。 5.計劃不周的執(zhí)行 中國很多企業(yè)缺乏對緊急、重要和輕重緩急方面計劃。 6.虎頭蛇尾的執(zhí)行 領(lǐng)導安排的任務(wù)，剛開始的時候非常熱情、非常有激情，但是如果領(lǐng)導不檢查、不監(jiān)督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，這就是虎頭蛇尾的執(zhí)行。 7.下屬依賴上級的執(zhí)行 上級安排任務(wù)之后，下屬首先讓領(lǐng)導拿出方案，員工去辦理，等于讓領(lǐng)導幫下屬拿方案，等于領(lǐng)導給下屬打工了。 8.上級替部屬的執(zhí)行 管理就是通過別人的能力來實現(xiàn)自己的目標，達成團隊的目標。但是中國企業(yè)特別是生產(chǎn)型企業(yè)的中層干部都是從一線班組長、車間主任提拔到廠長，讓他干活絕對沒問題，但是讓他們進行管理就存在很大問題，所以很多老板都代而勞之，替下屬進行執(zhí)行。 9.缺乏主觀能動性的執(zhí)行 缺乏主觀能動性的執(zhí)行就是指撥一下轉(zhuǎn)一點、不撥不轉(zhuǎn)，從來不積極主動地思考明天干什么，下一周干什么，下個月干什么，總是被動的等、靠，一天從早到晚的熬時間。 10.不能追求卓越的執(zhí)行 工作有三種狀況：第一種是合格，按照公司的要求達到標準了；第二種優(yōu)秀，在合格的基礎(chǔ)上做得非常漂亮；第三種是卓越，卓越的工作狀態(tài)比優(yōu)秀更上一個臺階，有創(chuàng)新、積極主動地提出解決問題的思路和方案，非常漂亮地把領(lǐng)導安排的任務(wù)完成。而企業(yè)很多人常掛在嘴邊的三個字就是“差不多”，得過且過。 中國海爾集團企業(yè)文化的漫畫圖： 圖1 這幅漫畫中的領(lǐng)頭雁起著決定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度決定了整個團隊的速度、效率和效益。 領(lǐng)頭雁在企業(yè)當中有兩種比喻：第一比喻成企業(yè)的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸懷決定著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展，路的長遠；第二比喻成各個部門的一把手，比如說生產(chǎn)廠長就是這個生產(chǎn)團隊的領(lǐng)頭雁，廠長的能力、眼光、胸懷、素質(zhì)、修養(yǎng)將決定了整個團隊的效率和效益。 二、影響執(zhí)行力的病因之一：推過攬功 不負責任 （一） 不愿承擔責任的原因 ｛案例｝ 某化工企業(yè)進行企業(yè)培訓，為了解決目前企業(yè)中遇到的困惑，讓每一個中高層領(lǐng)導站起來談自己目前部門的問題。第一個站起來的是營銷部長：最近我們公司銷售業(yè)績在不斷下滑，原因是我們的競爭對手推出了一種新的產(chǎn)品，價格和我們一樣，但是人家有差異化、有更好的功能……；研發(fā)部長聽出話中有話，站起來說：我們沒有責任，到現(xiàn)在為止，我們研發(fā)的經(jīng)費還沒有撥下來，中國有句俗話叫做“巧婦難做無米之炊”；財務(wù)部長站起來說：還研發(fā)經(jīng)費呢，這個月的工資能不能發(fā)下來還是個未知數(shù)，這個月我們公司生產(chǎn)成本增加了20%。一個生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)成本增加了20%是采購部門出問題了。采購部長站起來說：最近中東石油上漲了20%。大家如釋重負地哈哈一笑，原來都沒有責任了，我們只能是水漲船高，誰有責任呢？從內(nèi)部繞了一圈，繞到外部市場了，這個大問題誰能解決得了，中東油田的問題是國家都解決不了的問題，最后化沒了，責任轉(zhuǎn)移了。 當時的企業(yè)顧問給他們提出了兩條會議紀律： 第一，要明確主題，最多不要超過三個主題，另外每個人起來發(fā)言只有幾分鐘，發(fā)言的時候要拿一個筆記下來，先說什么后說什么，用幾分鐘的時間，要有邏輯性和因果關(guān)系。 第二，有會議紀律，會議紀律有兩條：一是不批評、不抱怨、不責備；二是凡事從自我檢討開始。 公布了這兩條紀律之后宣布重新開會，營銷部長足足沉默了一分鐘時間說:是的，我們有責任，因為競爭對手出來新的產(chǎn)品之后，我們沒有在第一時間把這個信息告訴我們企業(yè)的生產(chǎn)部，所以在研發(fā)上滯后了，最近我們業(yè)務(wù)員管理有點混亂，積極性不是很高，市場拉動的手段太單一了，廣告沒有跟上去等等列出來很多。后來每個部門都暴露了自己的問題。這就是在管理學當中有一句話：發(fā)現(xiàn)問題就等于解決了問題的50%。 1．家庭影響 責任要從小培養(yǎng) 中國人教育小孩的思維。例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。這時候家長第一個動作是過來把小孩抱起來，然后摸摸屁股問哪個地方摔疼了。小孩子不說話哇哇地哭，這時候家長會采取一個錯誤的動作——打地板?！安豢蕖⒉豢?、我打它，死地板，破地板?！焙⒆尤龤q以上他就有思維意識了，他在想我滑倒了媽媽不打我打地板，肯定不是我的錯，是地板的錯，不是我走路太快不小心，而是因為地板太滑了，從小他就知道推卸責任。 ｛案例｝：開罰單 圖2 圖解： 這是在美國拍到的圖片，小孩子只有三四歲，騎著小摩托車闖紅燈了，警察叔叔把他逮?。骸罢咀?！你闖紅燈了，根據(jù)美國的交通法規(guī)要接受處罰?！本焓迨褰又f：“你早晨起來吃幾塊餅干？”“6塊?！蓖砩虾葞妆Ｄ?？“2杯。”警察寫完之后說：“簽上字，回家交給你媽媽，我要打電話回訪，你要不交，逮著你我揍你屁股。”這是警察叔叔在嚇唬他。小孩子不知道警察叔叔寫的什么字，但是他會寫自己的名字，歪歪扭扭寫上了自己的名字，回家交給他媽媽。第二天吃餅干吃到三塊的時候：“媽媽，還餓，還想吃?！彼麐寢屨f：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說罰餅干3塊，只能吃半飽。”晚上也是一樣，喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了：“媽媽，還想喝?！彼麐寢屨f：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說晚上罰牛奶一杯，有本事你再犯錯誤?！? 2．職責不明 在企業(yè)中，一是每一個崗位都要有一個職責范圍；二是要有工作標準；三是要有工作權(quán)限。責、權(quán)、準為三位一體。 問題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。 ——美國通用汽車公司管理顧問查爾斯吉德林 （1）職責范圍。包括本職工作和外圈工作，外圈工作職責是不能量化、不能明確、也不能用語言來總結(jié)的，內(nèi)容包括：一是有利于企業(yè)戰(zhàn)略的工作；二是有利于客戶的需求；三是有利于企業(yè)的發(fā)展。 第二講 推過攬功 不負責任（下） 選人無方 用人不當 推過攬功 不負責任（下） （2）部署工作應(yīng)考慮的5W3H1S。這是部署一項完整的任務(wù)，發(fā)布一個指令應(yīng)該包含的九大要素。 5W：WHO——責任人 WHY——工作目標 WHAT——工作標準 WHERE——工作地點 WHEN——-工作進度 3H: HOW——工作方法 HOW MUCH——數(shù)量 HOW MUCH COST——成本 1S: SAFETY——安全 （3）工作權(quán)限。重要的事情一定要有合同，一定要有任務(wù)交辦單，或者一定要有項目責任書。 3.越級或包辦管理，導致下屬推卸責任 （1）越級管理。領(lǐng)導一竿子插到底，把基層的問題處理完了之后返過來再找中層的責任。比如總經(jīng)理把一個班組長批了一頓：你工作是怎么干的，盡是差錯。完了之后再把生產(chǎn)廠長叫到辦公室：你看你整個管理一團混亂。生產(chǎn)廠長非常委屈：我哪個地方?jīng)]管理好，你又沒說哪個地方發(fā)生問題，我也不知道到底該處理誰，反過來把我叫到辦公室狠狠地批了一頓?？偨?jīng)理正確的方法應(yīng)該是告訴生產(chǎn)廠長：發(fā)現(xiàn)某車間、某班組什么時間犯了什么錯誤，我看到了，但是我沒有給他指出來，我限你在三天之內(nèi)把這些問題解決了，三天之后看結(jié)果，如果解決不了，找你的責任。這就是逐級管理。 （2）包辦管理。諸葛亮被稱為智圣，但成也諸葛敗也諸葛。諸葛亮在打仗之前都要拿出一個方案來：張飛在哪個地方攔截，趙子龍在哪個地方接應(yīng)，關(guān)羽在哪個地方打埋伏。實際上這個方案應(yīng)該讓下屬去拿，如果張飛拿了方案，仗打敗了，反過頭來你追查張飛的責任。張飛說你怎么追查我的責任，這不是你讓我在那個地方埋伏的嗎，我執(zhí)行了你的方案。正確的方式應(yīng)該是執(zhí)行者拿出執(zhí)行方案。 （二） 承擔責任的藝術(shù) 1．我是一切的根源 2．責、權(quán)、利一致 ｛案例｝生產(chǎn)車間有一攤油，你去追查誰的責任？ 首先要追查的是工人的責任。工人一看，嚇了一跳，昨天沒有今天早晨才發(fā)現(xiàn)的，趕緊找個抹布清理掉。第二天在那個地方又出現(xiàn)一攤油，你追查責任應(yīng)該追查設(shè)備科，把設(shè)備科長叫到機器面前，為什么昨天有一攤油，今天還有一攤油，你拆開機器檢查一下。一檢查，壞了，原來是機器漏油，為什么機器漏油。再問一個為什么。一檢查，墊圈壞了，滲油。到這個層次解決問題稍微好一點了，不就換墊圈嗎，把墊圈換上，兩個月之后在這個地方又出現(xiàn)一攤油，為什么？還沒有找到事情的根本原因。你如果再問一個為什么，為什么墊圈壞了。到倉庫一檢查，發(fā)現(xiàn)這批墊圈都是次貨。墊圈是次貨你換一百個還會出現(xiàn)同樣的問題。你問為什么這批墊圈是次貨？檢查一下我們的采購系統(tǒng)，是不是采購人員違規(guī)操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我們的激勵政策有問題，采購成本降得越低，我給你的獎金也就越高，所以說采購員一個勁地壓價格，供應(yīng)商一看沒利潤了，但是還想和我們合作，所以只能弄點次品或者是偷工減料，降低成本，他要活命。所以說以合理的成本采購到合適的生產(chǎn)成品，而不是以最低價格偷工減料，這叫巧買哄不了專賣的。 選人無方 用人不當 一、如何選有執(zhí)行力的人 （一）執(zhí)行力的基本條件 1.執(zhí)行力的基本公式 執(zhí)行力=（流程+技能） 意愿 流程是我們做事的步驟程序，能力技能；意愿是指意愿決心、意志愿望；能力加流程是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。 2.執(zhí)行力的基本條件 （1）流程。流程不僅僅是做事的程序，它還包括工作的標準、工作的權(quán)限、公司的制度、流程等等一套體系。 （2）能力。 （3）意愿。 這三個缺一不可。 （二）選人的原則 用對的人，不是把人用到對! 挑選人要挑選好苗子，要選有能力的人、有潛能的人、有素質(zhì)的人。例如，有一棵樹上面結(jié)滿了桃子，有兩種動物——一種是牛，一種是猴子，派誰上去摘桃子比較好。如果運用到企業(yè)要選人原則，肯定是選猴子，因為這是它的強項，不用訓練就上去了，但如果因猴子調(diào)皮搗蛋不聽話，人力資源部長用老牛。老牛敬業(yè)、忠誠、聽話，但他不會爬樹，不會就進行培養(yǎng)、訓練，在桃樹旁邊訓練了三天三夜爬樹的技能，結(jié)果老牛還是不能爬上去，最后牛脾氣上來了，一頭拱倒了樹，誰也別吃了。所以說選對人非常重要，要選老牛那樣的人，雖然很敬業(yè)，但是他沒有那個本事，最后會誤事、壞事。 （三）選人十大指標 1.積極、主動 2.分析力、判斷力、應(yīng)變力強 3.誠信 4.求知欲強 5.負責任 6.求勝欲強 7.做事有韌性 8.人際關(guān)系好 9.重視團隊合作 10.做事注重細節(jié) 二、如何育人 （一）企業(yè)中的四類員工 第一類，能力大、忠誠度高。這種人在公司當中叫骨干。他本事大，同時非常敬業(yè)，忠誠于企業(yè)，要重用。 第二類，能力比較小，但是忠誠度比較高。這類人在公司當中有兩種可能：一是老員工、老領(lǐng)導，隨著時間的推移知識要求越來越多，技能要求越來越高，水平不到位了，培訓，或者進行輪崗。二是新員工，非常喜歡這個企業(yè)但是干不了活，能力不到位，進行培養(yǎng)、培訓，帶領(lǐng)他。 第三類，能力大、忠誠度低。這類人有能力、有技術(shù)、有專長，但是自私自利、心胸狹窄，一旦觸犯他的利益之后，他肯定不算完。這樣的人最好不用，能力比較大可用，但不能重用。 第四類，能力小、忠誠度低。這樣的員工就要淘汰。 企業(yè)中用人要重用馬、培養(yǎng)牛、防著狼、殺掉豬。 圖1 （二）如何培養(yǎng)下屬 外企員工能力的70%是來自于他上級主管的指導和訓練，30%是來自人力資源部。比如新招的員工給他找一個班組長或者老員工帶領(lǐng)他，這個老員工或者班組長要負責他70%的能力的提升，另外30%如公司的歷史、公司的企業(yè)文化、公司的規(guī)章制度、公司的規(guī)則、員工的行為規(guī)范、公司的戰(zhàn)略等等都是人力資源部培訓出來的，但具體的技能培訓、設(shè)備操作、生產(chǎn)當中的細節(jié)、崗位上的一些要求要靠他的直接上司去培養(yǎng)。 中國企業(yè)23%是主管訓練的，10%是培訓出來的，67%是靠自己的實踐摸索出來的。 1. 建立培訓體系 目前中國的培訓已經(jīng)從以前的感性、激勵、注重表面效果，慢慢走向理性、實用、實戰(zhàn)、實效。人力資源部長本身就是一個培訓老師，他要制定培訓計劃，建立培訓體系。 2. 現(xiàn)場培訓 未來領(lǐng)導的角色發(fā)生了一個根本的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導必須是一個合格的培訓師，你通過現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，馬上給員工指出來，讓他知道錯在哪里，怎么樣去解決，這本身就是在培訓下屬，隨時隨地就事教人，這是現(xiàn)場培訓的要訣。 但是在管理當中有的一些錯誤認識：一是認為“教會徒弟餓死師傅”，不愿意帶徒弟，我把徒弟帶起來之后，徒弟一腳把我踹了，是不是搶了我的飯碗。二是帶徒弟要有精力，要有時間成本。實際上徒弟帶出來之后才能顯示出師父的高明，強將手下無弱兵，教會徒弟成就師傅。隨時隨地進行培訓，把工作現(xiàn)場變成教室，每一個中層領(lǐng)導都應(yīng)該是一個合格的培訓講師。 第三講 只重制度 忽視文化 一、如何用人 用人有兩大原則 1.揚長避短 每個人都是有長處，每個人來到這個世界上都是有某方面的特長、專長的，如果沒有發(fā)現(xiàn)自己的長處，是人類最大的浪費。 2.以短補長 一個人的短處也能利用。比如有些人就愛較真，任何事都愛堅持原則、抬杠，這樣的人很適合做質(zhì)檢，所以把短處用到合理的崗位上就會變成長處。 ｛案例｝ 拿破侖有一次打完仗之后去安慰傷殘士兵，有瘸腿的、有眼睛瞎掉的，還有耳朵振聾的等等一大群，拿破侖說：”非常感謝各位，你們?yōu)閲易龀隽诉@么大的犧牲，但是你們不能再打仗了，明天你們將退伍回家養(yǎng)傷吧?！边@些老兵打了一輩子仗，對戰(zhàn)場有感情了，對拿破侖也有感情了，他們說：“將軍，我們回去之后，干什么都不行了，廢人了，耳朵聾了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了，回去不能干活了，我們還想打仗。”他們都非常的留戀，拿破侖說：“你們還想打？”“是啊，還想打?！薄澳銈円€想打，我就繼續(xù)用你們。”第二天，他把這些人召集在一起，重新分配崗位，他讓耳朵聾掉的人去放炮，盲人晚上值夜班、打更、放哨。讓截肢的人守城墻。心理學告訴我們：一個人在某方面的功能喪失之后，在另一個方面會特別地發(fā)達。他的眼睛看不見東西，他的耳朵比較靈敏；他的下肢沒有了，他的上肢就比較發(fā)達，這些本來是他們的弱項，通過拿破侖的合理調(diào)配變成他們的長處。所以說每個人短處如果用好的話能夠以短補長。 二、什么是企業(yè)文化 企業(yè)文化實際就是一種思想、一種觀念，是企業(yè)在發(fā)展過程當中形成的員工共同遵守的價值觀念和行為準則。 （一）規(guī)范化管理體系的內(nèi)容權(quán)重 1. 戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化 ★★★★★ 2. 組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置 ★★★★ 3. 職責明確、權(quán)利一致 ★★★★ 4. 流程銜接、表格設(shè)計 ★★★★ 5. 管理控制、薪酬激勵 ★★★★★ 6. 規(guī)章制度、紀律規(guī)范 ★★ 這里的“★”代表了重要性的程度。 在中國有很多領(lǐng)導走入一個誤區(qū)，他們只注重制度建設(shè)，忽略了系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化的作用，只知道制度的重要性，忽視了企業(yè)文化的導向性和優(yōu)勢性，忽視了系統(tǒng)的銜接，這是中國企業(yè)普遍存在的問題。 一個管理學家說：企業(yè)一年獲利靠機遇，三年不敗靠領(lǐng)導，五年成功靠制度，活下五年來的企業(yè)它有一套相對規(guī)范的系統(tǒng)了，即使不是很完善，但也相對比較規(guī)范了。如果一個企業(yè)想百年發(fā)展，靠的就是“文化”。例如可口可樂、麥當勞、肯德基，不是說多好吃，吃的是一種文化、一種氛圍、一種品牌，所以企業(yè)的發(fā)展最終靠的是品牌、是文化。 （二）企業(yè)文化的層次 1. 物質(zhì)文化 2. 制度行為文化 3. 核心文化 核心文化就是價值觀文化，它包括企業(yè)的使命、企業(yè)的精神、企業(yè)的作風、企業(yè)的價值觀念等等，在這三個層次當中起決定作用的是核心文化，它是思想、理念，是觀念，核心文化制約著制度行為文化，有什么樣的思想就有什么樣的制度、什么樣的行為，有什么樣的行為、什么樣的制度就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果和物質(zhì)文化。 三、如何打造執(zhí)行力文化 一個行為、一個結(jié)果是怎么產(chǎn)生的？結(jié)果是不是行為產(chǎn)生的，有什么樣的因就會得出什么果。行為是受思想支配的，所以說思想支配行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。這就是人們做事的一個邏輯，你怎么想你就怎么做，怎么做就會得出什么果，它是一個因果關(guān)系。 （一）企業(yè)文化的作用 1. 增強團隊的凝聚力、向心力 例如，《水滸傳》里的108將，通過制度能管好他們是不可能的，用什么來約束他們的行為？那就是一個字“義”。他們的辦公大廳叫聚義廳，什么叫“義”，“義”是什么顏色什么形狀，看不見、摸不著，但是它是一種文化，在大腦當中“義”就是哥們義氣、兩肋插刀。靠看不見摸不著的“義”來統(tǒng)治他們的思想，他們的思想統(tǒng)治了行為就抑制了，行為抑制了結(jié)果就抑制了。但是最終是成也“義”字，敗也“義”字，最后宋江倒向朝廷，108將幾乎全部隨從，最后被朝廷全部干掉了，但最后花榮和李逵抱著宋江一塊死了，這就是思想在起作用，這是“義”的一種極致，這就是文化的作用。 2.引導團隊的導向力 《水滸傳》里水泊梁山108將做事情的宗旨是四個字“替天行道”，以前108將是水寇、賊，后來宋江一想不行：我們的身份要改變一下，他做了一面杏黃大旗，上面寫了四個字——“替天行道”?！疤臁敝浮懊褚狻?，替勞苦人民主持公道，如果是108將出去燒殺搶掠欺負老百姓的話違背了他們做事的宗旨。所以李逵當了一天縣官，把老百姓的一些難題都解決了，回來之后宋江要殺他的時候，老百姓抬著豬、抬著油說不能殺他，他替我們解決了很多問題，替天行道，符合水泊梁山的文化，最后宋江無奈地把他放了。 在中國企業(yè)當中執(zhí)行力做得比較好的，在文化方面做得比較好的是海爾。 ｛案例｝海爾企業(yè)的文化建設(shè) 海爾的精神是“敬業(yè)報國、追求卓越”。創(chuàng)業(yè)時期，海爾的精神是“艱苦創(chuàng)業(yè)、追求卓越“。企業(yè)發(fā)展起來以后，海爾的精神就確定為“敬業(yè)報國、追求卓越”。海爾在27個國家有自己的辦事處，有自己的分工廠，給國家創(chuàng)造了利潤，創(chuàng)造了外匯，還給國家創(chuàng)造了一種品牌，在世界上有很大的知名度。 海爾的成功就是執(zhí)行力的成功，他們的執(zhí)行力強到什么程度？迅速反應(yīng)、馬上行動，遇到問題的時候不討價還價，先反應(yīng)然后去干。 海爾的文化漫畫：馬上行動要以秒為單位計算，這是海爾的每一個員工拿著領(lǐng)導交待的任務(wù)或者拿著客戶的訂單跟秒針賽跑，一秒都不能差馬上行動。 比如一個盛水的容器中，放有方方塊塊的、形狀不規(guī)則的東西，這就是我們的制度，有考勤制度、衛(wèi)生制度、生產(chǎn)制度、財務(wù)制度等，制度再多它也會有很多的縫隙，制度當中規(guī)定不到的就需要文化來填補，文化是水、是空氣，可以填補制度的不足和空隙，制度規(guī)定不到位的、規(guī)定不出來的、規(guī)定不全的，文化理念來彌補，這就是文化。 企業(yè)中執(zhí)行力不到位，僅僅通過過獎、罰、制度、規(guī)則、監(jiān)督、考察、考核等有限的手段是不可能都解決好的，無限的手段是靠自動、自發(fā)、自覺，靠文化。 （二）如何使企業(yè)文化落地 文化就是制度和行為的積淀。一開始，由先知先覺者發(fā)起，是少數(shù)人改變多數(shù)人的游戲；多數(shù)人勉強成習慣，習慣成自然，等大家都改變過來了，新來者就成了少數(shù)，于是又變成了多數(shù)人改變少數(shù)人的游戲。 蒙牛集團總裁——牛根生 如何使企業(yè)文化落地？就是怎么樣把我們的理念、宗旨、精神貫徹到實處。 1. 建立制度 海爾的員工手冊包含很多內(nèi)容，公司規(guī)章制度、獎罰措施、企業(yè)文化、績效考核所有的東西都在這個小手冊當中。為什么它做這么小？因為這樣可以裝在口袋里，到哪個地方隨時都可以翻出來看一下，隨時隨地都學習。另外，犯了錯誤的時候我錯犯哪條，該怎么去處罰，清清楚楚。但是很多企業(yè)也有厚厚的一本員工手冊或是單位規(guī)章制度，不是放在辦公室主任那里就是放在老板的辦公室，員工沒有，這是無效的。員工行為規(guī)范要讓他知道，公司提倡什么，公司的制度、公司的要求、公司的文化、公司的歷史、公司的戰(zhàn)略等要清清楚楚些在小冊子上。 2. 強制性地推行 推行的時候會有逆反，但要堅持，時間長了之后勉強成習慣，習慣就成自然了。 第四講 管理過度 領(lǐng)導不足 管理過度、領(lǐng)導不足是很多企業(yè)中管理人員在管理當中常犯的錯誤，也是影響執(zhí)行力的一大病癥。 一、管理過度的表現(xiàn) 1.只抓工作，不關(guān)心人 2.只抓制度，不講文化 獎、罰、制度、條款非常多但是沒有企業(yè)文化的熏陶，對員工既沒有約束力，更沒有吸引力。 3.只顧眼前，不講未來 企業(yè)的發(fā)展缺少長遠規(guī)劃，員工對自己的前途感到渺茫。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這個崗位你干一年之后，第二年根據(jù)你的能力，你做好之后能夠升到什么樣的職位享受什么待遇，沒有一個途徑，沒有一個地圖，所以員工是做一天和尚撞一天鐘，看不到希望。 4.只有少數(shù)領(lǐng)導的積極性，沒有員工的積極性 工作安排后，領(lǐng)導就馬上行動，干了半天，回頭一看，100米以外一個員工都沒有。沒有員工你領(lǐng)導誰啊。 5.只有指令，不會溝通 領(lǐng)導在安排工作時采取的是命令的方式，這樣員工和領(lǐng)導之間有一道鴻溝，有一種距離，不能形成一股繩，不能形成一個思想，這就是領(lǐng)導不會做思想工作，不會溝通。 二、管理和領(lǐng)導在執(zhí)行中的作用分析 （一）管理和領(lǐng)導的關(guān)系 在下面的圖中要保證小球不下滑，就需要兩個力： 第一，首先要有一個推力，防止它下滑； 第二，要有一種往上拉的力量。 拉就是我們的領(lǐng)導力，領(lǐng)著你、引導著你向上拉；推指的是管理、動力，通過獎勵、處罰、控制、監(jiān)督和檢查，一推一拉才能保證這個小球沿著斜坡向上發(fā)展。球就是我們的下屬、員工。人都是有惰性的，光靠自覺什么事都干不成，必須要有一個推動力。要管理好，同時領(lǐng)導要以身作則，小球才會不斷地向前滾動。 圖1 領(lǐng)導和管理的作用 只有管理的能力，沒有領(lǐng)導的能力，這就造成了兩只腳不平衡，跛腳、瘸腿。員工的執(zhí)行力就會受到?jīng)]有領(lǐng)導力的影響而大大降低。 （二）管理靠權(quán)力 權(quán)力包括兩個方面。 1.職位權(quán)力 授權(quán)，在每一個崗位上都要有權(quán)。權(quán)力應(yīng)該是下沉的、下放的，每一個崗位對應(yīng)一個相應(yīng)的權(quán)力來保障它的職責，保障它的任務(wù)完成。 2.專業(yè)權(quán)威 在一個崗位上能干得非常好，有這個技能和專長，通過自己的能力、技能樹立一種威信。比如，生產(chǎn)廠長、車間主任一般都是技術(shù)高手，他就是從一線提拔上來的，這就是一種權(quán)威，這也是一種權(quán)力。 （三）四種管理風格在執(zhí)行中的運用分析 1. 強制型 第一種情況指的是員工違規(guī)操作、偷工減料、違反工作紀律、違反工業(yè)流程的時候，必須馬上制止。 第二種情況是指員工素質(zhì)太差、悟性太低，你跟他說了半天他也聽不明白，你就這樣干就行了，照章辦事。 2. 教練型 員工有了一定的素質(zhì)，但是還不能獨擋一面，這時候領(lǐng)導要像教練一樣，教員工如何干。 3. 民主型 員工和領(lǐng)導水平差不多，要商量。比如張三，這個事情怎么干我們一塊拿個方案，碰個頭。員工感覺受到尊重了，領(lǐng)導很器重我，他會把自己的方案非常詳細地告訴你。 4. 授權(quán)型 下屬的水平超過領(lǐng)導，要授權(quán)給下屬處理事情。比如說電腦壞了，領(lǐng)導不懂專業(yè)技術(shù)，就要授權(quán)給技術(shù)員，讓他重新裝一下程序或者診斷病因等情況。 （四）領(lǐng)導樹立威信的指標 1. 德 有威信的品德，就是你的品德良好，大家非常敬仰你、非常佩服你。 2. 信 信譽，說到做到。 3. 才 才是有本事、才能，有技能。 4. 績 績就是業(yè)績。 ｛案例｝ 周恩來總理逝世后聯(lián)合國為他降半旗，這件事情在聯(lián)合國是非常少有的。沒有想到引起一些國家代表的抗議，他們說他們的元首逝世了，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國也沒降半旗，怎么中國的周恩來逝世了聯(lián)合國就降半旗？聯(lián)合國是這樣答復的：各位代表，中國是一個近10億人口的大國，他們的周先生，掌管這么大的一個資源，聽說在世界各地沒有他個人一毛錢存款。周恩來先生沒有子女，整個中國的孩子們就都是他的子女，你們哪個國家的領(lǐng)袖、元首、總理如果像他一樣，這叫做個人魅力。中國的周恩來先生在聯(lián)合國里面被認為是一個很值得尊敬的人，所以他逝世時聯(lián)合國為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國偉人而降半旗，這就是個人魅力。 三、 管理者變遷 1.管理時代 二十世紀七八十年代的管理者大都是兇巴巴的，在管理企業(yè)中，如果不給他送點小禮，不聽話，就開除、懲罰，靠硬的手段，因為那時候工人地位比較高，不得不屈服。 2.領(lǐng)導時代 領(lǐng)導者，帶領(lǐng)著、引導著叫領(lǐng)導。 3.教練時代 現(xiàn)在有一門學問叫教練技術(shù)，管理者根據(jù)員工的素質(zhì)、潛能，量身訂做地教他一項技能。怎么發(fā)現(xiàn)問題、怎么樣分析問題、怎么樣解決問題，怎么樣去培訓他們、培養(yǎng)他們，領(lǐng)導就要充當教練的角色。 4. 績效領(lǐng)導 未來的領(lǐng)導者是績效伙伴。一條繩拴兩只螞蚱，跑不了我也跑不了你。員工的績效和領(lǐng)導的績效是掛鉤的。比如體育界排球，女排的教練叫陳忠和，大家怎么知道陳忠和的，因為女排拿冠軍了。那女足的教練是誰？馬良行，知道的人就不如陳忠和的多。為什么？女足以前這么好的成績，現(xiàn)在倒數(shù)第幾名。所以，領(lǐng)導的位置、領(lǐng)導的獎金、領(lǐng)導的報酬一定是和團隊的業(yè)績、團隊的表現(xiàn)是掛鉤的，一榮俱榮一損俱損。 領(lǐng)導者的風格和團隊特征的一種對應(yīng)關(guān)系，有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的團隊。下屬就是上司的影子，比如說你領(lǐng)導愛才、惜才、用才，下屬那是唯恐自己不生才，他知道領(lǐng)導喜歡人才，就一定把自己培養(yǎng)成人才；如果你領(lǐng)導愛聽吹捧，整個團隊會烏煙瘴氣、溜須拍馬。例如和珅在乾隆皇帝時有很高的位置，但到嘉慶時期，和珅的命就沒了。所以說領(lǐng)導的愛好影響到下屬的表現(xiàn)。領(lǐng)導嚴格要求自己，規(guī)范管理，整個團隊會小心自律、遵章守紀。如果領(lǐng)導放任自由、人情管理，整個團隊會表現(xiàn)出人浮于事、輕松自在；如果領(lǐng)導目標明確、計劃周密，工作有邏輯性，下屬會各司其職、井然有序；如果領(lǐng)導盲打莽撞、朝令夕改，整個團隊就會像無頭蒼蠅一樣無所適從；如果領(lǐng)導家長作風，動不動就批評、謾罵，下屬會逆反對抗，消極代工，破壞設(shè)備、浪費原材料。如果領(lǐng)導用心賞識、及時激勵，下屬會倍受鼓舞、加倍努力。 在中國很多民營企業(yè)中，公司領(lǐng)導整天背著個手、板著個臉，這樣整個團隊感到一種壓抑。如果領(lǐng)導樂于溝通，像杰克韋爾奇一樣隨時溝通、隨時激勵、隨時肯定，整個團隊就會形成一種凝聚力、向心力，倍受鼓舞，各個部門會積極協(xié)作。 圖2 四、現(xiàn)代員工的八大需求 1.公司對我有什么期望？ 每個人到公司來都不想吃閑飯的，都想干點事，公司對他寄予多少厚望，這是他的第一個需求。 2.我能否做自己最擅長的事？ 一個員工到一個崗位上，他最害怕的是南轅北轍，叫他干他不擅長的事情，比如說領(lǐng)導就給張飛一把繡花針叫他去繡花，給林黛玉一把殺豬刀子叫她殺豬，這就錯位了。應(yīng)該倒過來，讓張飛殺豬刀，叫林黛玉繡花。所以說用人要用他的長處而不是用他的短處。 3.公司能給做好工作必須的工具和條件么？ 讓一名員工當業(yè)務(wù)員，不給他名片、合同、差旅費和一些辦公的工具，他能出差嗎？這是折騰員工。 4.我的意見和建議有人聽么？重視么？ 現(xiàn)在我國很多公司的意見箱，打開里面什么東西也沒有，員工都不提意見。而很多外企每周六的下午開一個民主生活會，讓他們提出建議、意見，甚至抱怨，暢所欲言。充分尊重每一位員工，讓他們感覺到我是公司的主人，領(lǐng)導非常重視我們，非常接納我的意見和合理化的建議，主人翁的那種思想意識就出來了。 5.我的工作成績能得到領(lǐng)導的承認么？ 人都有一種欲望——表現(xiàn)欲望，我干得好、干得壞，領(lǐng)導最后看在眼里了嗎？領(lǐng)導賞識我了嗎，認可我了嗎，你承認我的貢獻了嗎。 6.公司把我當作一個有用的人來關(guān)心我么？ 現(xiàn)在一些外企把每一個員工的生日、家庭住址、父母的生日、子女在哪里上學、興趣愛好、收入狀況、有哪些困難都清清楚楚地記入員工檔案。在他需要幫助的時候進行幫助，靠家庭的力量來把他們向公司的方向推。 7.在公司我能找到一個知心的朋友么？ 馬斯洛人的五種需求當中有一種什么需求？愛，被關(guān)心的需求，在公司當中有沒有一種非常好的人際關(guān)系，有沒有一種非常好的氛圍，有沒有知心的朋友來關(guān)心我、幫助我，這一條指的是人際關(guān)系，年輕人工資高200塊錢低200塊錢無所謂，他要的是和諧的人際關(guān)系，一種氛圍，感覺到公司像一個家一樣溫暖。 8.未來我有學習成長的機會么？ 這是說員工干好之后，有沒有升遷的可能，這個升是有箭頭的，每一個崗位有一個崗位說明書，你的職責、你的權(quán)限、考核你的標準、認知資格、你晉升的途徑，到達每一個位置報酬、待遇，有一個非常明確的上升途徑。這樣員工就會清楚的知道我干好了之后將有什么樣的回報，我在這個崗位上應(yīng)該怎么樣把本職工作干好，清清楚楚地知道，有這么一個地圖一樣引導著他的行為。 第五講 目標不清 計劃不明 一、什么是目標 （一）目標在執(zhí)行中的作用 1.引導方向 大海里的航標，對船只而言，它起一個導航作用，船只在大海當中如果失去了這個航標，就會像無頭的蒼蠅一樣隨波逐流，永遠也走不出大海，它就失去了目標。 圖1 下圖中這個人，到底是往前往后，還是往左往右走？人在失去方向、失去目標的時候是最困惑的時候。 圖2 2.產(chǎn)生動力 游泳健將為什么游得這么歡？他奔著的目標是：冠軍。冠軍是金牌，拿了冠軍會有很多的報酬，會有很好的形象，會有很好的聲譽。 圖3 3.增強信心 ｛案例｝ 有十個人到原始森林里去探險，迷路了，走不出來了。這時候有一個小伙子突然發(fā)現(xiàn)地上有一塊羅盤，就是指南針。他大喜過望，拿起來說咱們有救了?？从兄改厢樍?，大家就照著指南針指示的方向走，走了一天一夜，第二天終于走出來了。走出來一看，這個指南針是個壞的，那個針一動不動，你指哪個地方都可以，那為什么一個破指南針能把這么多人帶出來了？沒有它的時候為什么大家走不出來呢？實際上這個指南針給整個團隊十個人產(chǎn)生了一種信心或者是信念。它指哪就是哪，十個人就走出來了。以前沒有它的時候，感覺走著走著就不對？懷疑、猶豫，就再返回去，總是在原點轉(zhuǎn)，所以說目標引導方向、目標產(chǎn)生動力、目標增強信心。 （二）目標體系的結(jié)構(gòu)模式 把全年的目標分解到四個季度，四個季度再分解到每一個月，每一個月再分解到每一周，每一周再分解到每一天。要完全以目標為導向，因為目標產(chǎn)生動力，目標指引方向，目標產(chǎn)生信念，有目標就有方向、有動力、就增強信心了，有了目標體系之后一定要去執(zhí)行，執(zhí)行力就是在行為體系當中；考核體系就是設(shè)定目標，執(zhí)行、落實，然后根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果進行考核。它的基礎(chǔ)是執(zhí)行力文化，執(zhí)行力文化作為一個依托、一個基礎(chǔ)；戰(zhàn)略目標，每一個員工每一個部門所有的行為都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 圖4 目標體系的結(jié)構(gòu)模式 （三）目標確定的程序 1.戰(zhàn)略目標分解體系 戰(zhàn)略目標分解體系就是指首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后再分解成企業(yè)的年度方針目標，把每一年公司的工作重點、方針目標分解到各個部門。如果有十個部門，每一個部門要完成哪些事情、達成哪些目標，部門的目標再分解到人頭，每個人身上的擔子應(yīng)該挑多少等等。 2.目標確定的程序 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定程序如下圖所示。 圖5 目標確定的程序 3.目標確定的周期 企業(yè)目標周期的確定分為年度方針目標、月度方針目標、周目標和日目標。每年的12月一定要把明年的戰(zhàn)略方針目標確定出來；每個月要到月底28日或29日要把下一個月的目標確定出來；每周在周五下午要開會確定下周的工作目標，根據(jù)一個表單叫周工作的計劃，每一個部門干的工作拿出來，從周一到周五，干了哪些事情，效果怎么樣？要有一個總結(jié)，叫周工作匯報、總結(jié)。日目標是明天干什么今天下午拿出一個目標來。 例如，海爾的OEC管理法，前一天下午要拿出一個計劃交給你的領(lǐng)導，第二天你就按照你的計劃去執(zhí)行，下午的時候有總結(jié)、有匯報，再去計劃后天的工作。目標管理法最大的好處是我們的工作由被動變成主動。 （四）目標制定的指導思想 圖6 制定目標是有需求的，有了需求之后才會去行動，有了行動之后才會有結(jié)果，有了結(jié)果才會滿足需求，才能知道目標是否達成。有沒有達成兩種情況：達成的目標滿足了需求，沒有達成的目標就會產(chǎn)生一種挫折感。出現(xiàn)挫折要及時地鼓勵，及時地表揚、肯定，會增強動機。 比如獅子餓了的需求是捕食，所以它的目標就是追斑馬；而這個時候斑馬的需求就是逃命、逃生，它的目標就是玩命地跑。這就是需求點不一樣，產(chǎn)生的動機就不一樣，目標也就不一樣，它的行為模式也就不一樣。 當一個人的目標達不成的時候，沒有水平、沒有能力的時候要學會借力，比如斑馬，論跑它肯定跑不過獅子，但是它騎上摩托車，誰跑得過它，這就是借助工具，要學會借力。 圖7 （五）目標的范圍 1.市場開發(fā) 很多企業(yè)定目標只定一個指標，并且這個指標只是一個數(shù)字，它不是目標；目標是一種方向，是一個結(jié)果，是一種結(jié)局。比如市場開發(fā)有市場戰(zhàn)略率目標、產(chǎn)品覆蓋率目標。 2.效益 效益就是整個公司有銷售收入目標、利潤率目標、毛利率目標。 3.交貨期 企業(yè)生產(chǎn)部門有產(chǎn)量目標、有訂單執(zhí)行率目標，產(chǎn)量是多少、執(zhí)行率如何、是否在規(guī)定的交貨期內(nèi)交貨。 4.效率 效率就是有勞動生產(chǎn)力目標。 5.質(zhì)量管理 質(zhì)量管理有質(zhì)量目標，工藝改進目標，質(zhì)保目標。 6.新產(chǎn)品開發(fā) 企業(yè)進行的新產(chǎn)品開發(fā)有新產(chǎn)品研發(fā)目標，新產(chǎn)品研發(fā)出來之后要有新產(chǎn)品推廣目標。 7.人力資源開發(fā) 企業(yè)中人力資源開發(fā)有人才開發(fā)目標，把現(xiàn)有的人員分出級別，怎么培訓他們，達到一種什么樣的結(jié)果，他的水平和技能提高到什么樣的高度，都要有個目標；一年中，全員培訓目標就是指什么人在哪里上課，培訓什么課程，怎么去考核，都要有一個培訓目標。 8.安全生產(chǎn)管理 企業(yè)生產(chǎn)部門要有安全事故發(fā)生率目標，這個目標是上升的是下降的？最好是零。 9.成本 要有一個成本控制目標。 10.員工滿意度 比如后勤部怎么考核打分，去掉一個最高分，去掉一個最低分，得出分來如果是80%，就要罰80%的工資，這就是員工滿意度，給誰服務(wù)的由誰來考核。 （六）如何設(shè)定目標 設(shè)定工作目標要運用目標管理SMART準則制定有效可行的計劃方案。 1. Specific(明確的)，目標必須是明確的 2. Measurable(量化的)，目標必須是量化的 3. Action Oriented(有動力的)，目標必須是有挑戰(zhàn)性的 目標不是為了達成的，目標是為了超越的，比如我定10萬，我要完成11萬，要有這種欲望。 4. Realistic(務(wù)實的)，目標是務(wù)實的 5. Time related(有時限的)，目標一定是有時間限制的 二、如何制定計劃 （一）制定周工作計劃表 周工作計劃表就是指本周要把下周要做哪些工作一定要有明確的文字性記載，叫周工作計劃表。（如下圖） 圖8 周工作計劃表 1.類別 工作的類別有兩種：一種是主要工作，另一種是臨時工作。主要工作就是能計劃出來的先干什么、后干什么的工作；臨時工作就是突發(fā)的、領(lǐng)導突然安排的，或者客戶突然來拜訪等沒法控制的工作。也就是說能預(yù)測的叫主要工作，不能預(yù)測的叫臨時工作。 2.完成目標 完成標準就是指這項工作達到什么標準算完成任務(wù)。比如人力資源下周招聘五個人，這五個人必須是符合崗位要求的，學歷、年齡、工作經(jīng)驗和閱歷等，不是隨便從勞務(wù)市場招五個人來就是完成任務(wù)，是要達標才叫完成任務(wù)。 3.完成情況 完成情況就是指這項工作進展到什么狀態(tài)。比如下周工作招聘五個人的結(jié)果是只招了四個，那一個為什么沒完成，什么原因，什么時間在把他再招過來，這些情況都寫上。 4.實施進度 實施的進度這是指從星期一到星期日，星期一干什么，星期二干什么，星期三干什么，這件事情需要幾天的時間，在每件事情所需要的天數(shù)后面打上對號。 5.領(lǐng)導審核 領(lǐng)導審核就是指在部門規(guī)劃上，領(lǐng)導可以根據(jù)總體情況對每個員工所做事情做適當?shù)恼{(diào)整。 （二）制定日工作臺賬 日工作臺賬就是指今天要把明天要做什么工作用文字做一個明確的性記載。（如下圖表） 圖9 日工作臺賬 計劃工作項目就每一天下午要做出明天工作的計劃；當日完成的情況就是指明天到下午的時候清點一下，哪些沒有完成；沒有完成的進行差異分析，什么原因，怎么解決，解決措施，什么時間把它解決也要有個期限，如果計劃的工作全部完成了，后面就不用填了，如果有沒有完成的后面全部填上。呈報問題就是指每一天你給領(lǐng)導反映的問題，用一句話寫上。 （三）如何合理管理時間 1.工作類別 企業(yè)中，我們的工作分為三種： （1）常規(guī)工作。 就是指每天例行的工作。比如早晨起來點名、開班前會、開晨會，這些每天都做的工作形成了一種規(guī)律。 （2）問題工作。按照公司的要求，按照標準，發(fā)現(xiàn)有變形的、走樣的、有差錯的工作。 （3）臨時工作。就是指沒有計劃到的，領(lǐng)導臨時安排的，或者突發(fā)的工作。 2.如何合理安排時間 圖10 時間安排表 （1）基層管理者的工作：比如一天工作是100分的話，基層要拿出70%的時間和精力遵守規(guī)定，規(guī)定怎么干就怎么干，有標準、有流程、有制度、有規(guī)則地干；拿出20%的時間發(fā)現(xiàn)問題，并且報告給中層。工作中感覺哪個地方走樣了、變形了，要及時發(fā)現(xiàn)，處理不了的就上報，能處理的就解決掉，10%的時間服從領(lǐng)導安排的臨時工作。 （2）中層管理者的工作：中層工作20%的時間是指導、考核，到一線看看結(jié)果如何；60%的時間研究問題，提出解決方案；20%的時間是統(tǒng)籌應(yīng)對臨時工作，進行分配管理。 （3）高層管理者的工作：老板10%的時間是在巡檢，到基層、到終端看一看公司的運行狀況；20%的時間簽字、批準方案；70%的時間思考，思路，反思。高層是動腦子的，考慮公司的戰(zhàn)略方向，產(chǎn)品在哪里、顧客是誰，怎么用人，哪一個領(lǐng)導不稱職，怎么去替換他，誰去替換他，誰去監(jiān)督、誰去檢查，高層工作主要是考慮財務(wù)的問題、市場的問題、人員的問題。 3.時間管理的十二法則 （1） 明確的目標：目標是時間管理的基礎(chǔ)，沒有目標的人就是在為別人實現(xiàn)目標。 （2） 制定計劃：沒有計劃就是在計劃失敗。 （3） 分清主次：兩利相遇取其重，兩害相遇取其輕。 （4） 分清輕重緩急。 （5） 充分授權(quán)：別人能辦到的事盡量讓其去辦。 （6） 充分利用閑散時間。 （7） 把步伐加快半拍。 （8） 馬上行動是時間管理的關(guān)鍵。 （9） 凡事力爭一次做好。 （10） 做事條理，物歸其位。 （11） 每天早起一小時，我們不能延長時間的長度，但我們可以延長時間的寬度。 （12） 黃金時間做黃金事情。 第六講 標準缺失 考核無據(jù) 一、何為標準 標準就是量化了的指標，標準必須是量化了的指標。管理一定要有一個標準，沒有標準的話就無從考核。 中國的中醫(yī)為什么在世界上推廣不起來？中醫(yī)的診斷是靠望、聞、問、切,全是憑感覺。這需要很大的功底、很多的經(jīng)驗才能達到，是多年形成的一種感覺和經(jīng)驗，無法進行具體的量化，所以即使是很好，在世界上也推廣不開。但是西醫(yī)就不同了，到醫(yī)院看病的時候，看病的醫(yī)生不一定都是年齡很大的，也有很多年輕的人，他們根據(jù)病人的病情利用先進的醫(yī)療設(shè)備，出具很詳細的數(shù)字及診斷說明、指標，然后根據(jù)這些對照他學的標準，看是否有出入？哪個地方有毛??？哪個地方指標高了，哪個地方下降了？根據(jù)有出入的地方診斷病情。不用很有經(jīng)驗，完全有指標、有量化標準，按照學的標準、按照診斷出來的結(jié)果進行比較。這就是西醫(yī)之所以在全世界能夠推廣的一個原因。 二、如何制定非一線人員的工作標準 非一線人員是指辦公室、人力資源部、采購部、后勤、財務(wù)等些部門人員。制定非一線人員有五個工作標準。 1.數(shù)量 2.質(zhì)量標準 3.時限 4.差錯率 5.滿意度 例如，文秘的工作標準是： 一是草擬一般性文件。嚴格按照公司領(lǐng)導的意圖，內(nèi)容真實、準確，例行性文件起草時間保證在兩小時之內(nèi)完成，修改次數(shù)不得超過兩次。 二是文件打印速度保持在每分鐘80字，錯字、漏項不超過三項，修改次數(shù)不超過兩次。 三是檔案管理完整，無損毀蟲蛀現(xiàn)象，差錯率不超過0.1%。 四是會議組織及招待工作滿意度不低于90%，會議資料準確率為100%。 五是和其他部門工作協(xié)調(diào)配合時間原則上不超過4小時。 三、如何考核各崗位人員績效 （一）考核方法 在企業(yè)中，考核各個崗位人員有三個績效方法。 1.以目標為龍頭 考核一個人是否合格，公司需要制定一個目標，然后以這個目標為標準對其進行考核。比如目前110米跨欄跑得最快的是劉翔，這是因為劉翔實現(xiàn)這個目標用時最短。 2.以計劃為保障 為了實現(xiàn)目標，就要制定一些計劃來做保障。比如劉翔什么時間起跑，左腿跨到什么高度，右腿落地的位置，怎么沖刺，整個十幾秒他都有計劃。 3.以績效為依據(jù):德、勤、能、績 德是你在公司當中有沒有犯錯誤以及犯錯誤的次數(shù)，勤主要是指出勤率。能指的是你的能力、你的技能，績就是指業(yè)績。 （二）考核周期 1.高層考核周期 越是高層考核的周期時間越長。比如考核總經(jīng)理至少要用一年的時間，因為給一個總經(jīng)理定的目標是年度目標。 2.中層考核周期 辦公室主任、行政管理人員、車間主任一個月一考核，考核月產(chǎn)值、產(chǎn)量、成本、設(shè)備等；營銷經(jīng)理的考核內(nèi)容是客戶開發(fā)量、銷售量、客戶的服務(wù)滿意度等。 3.基層考核周期 對基層、一線的員工即業(yè)務(wù)員、工人、下屬、班組成員要求周考核，甚至考核到每一天，越到基層，考核的周期越短，考核得越細。 （三）考核指標 1.營銷人員的考核指標 （1）銷售額 （2）回款率 （3）新客戶的開發(fā)率 （4）老客戶的流失率 （5）給公司提供的信息流 （6）銷售的成本 2.一線生產(chǎn)工人的考核指標 （1）生產(chǎn)計劃執(zhí)行率 （2）產(chǎn)品的質(zhì)量標準 （3）成本的控制 （4）設(shè)備維護 （5）勞動紀律 第七講 只重指令 不懂溝通（上） 一、什么叫溝通 有調(diào)查表明我們工作當中的矛盾和障礙，70%是由于溝通不良造成的。 溝通是雙向的一個過程，是由一個信息的發(fā)送者，把信息通過某種渠道傳遞到接收者耳朵中，有一個接收者收到信息之后要給發(fā)送者一個反饋的過程。 （一）溝通的原理和過程 溝通的形狀是圓的，一個信息發(fā)送出去之后對方接收到了要給一個反饋，根據(jù)對方的反饋來調(diào)整發(fā)出的信息，對方接收到了多少，哪些地方?jīng)]有聽明白，怎樣重新調(diào)整發(fā)送的內(nèi)容，所以溝通一定是一個圓的。 圖1 溝通的原理和過程 （二）溝通的內(nèi)容 溝通什么內(nèi)容，就是所有的信息、知識。我們分了四個象限，第一，你知我知，這件事情你也知道我也知道。第二，是你知我不知。第三，是我知你不知。第四，我不知你也不知。 圖2 溝通的內(nèi)容 盲區(qū)和未知區(qū)域都是不可溝通區(qū)域。溝通目的是把雙方的盲區(qū)達成共識。 二、溝通的幾種障礙 1. “位”溝 企業(yè)當中位置不一樣的人有一道鴻溝，領(lǐng)導和下屬之間有一道不可逾越的鴻溝，員工有什么話他愿意和同級的員工說，他不愿跟領(lǐng)導說。中間有一道溝，位置不一樣，人家是領(lǐng)導咱是下屬。 2. “代”溝 時代、年代，八十年代的人和六十年代、五十年代的人思想觀念簡直是天壤之別，他們說出來的話大家都聽不明白到底是什么意思。 3. “性別”溝 男士和女士在思想上在觀念上是有區(qū)別的，在溝通當中有很多注意事項。 4. “文化”溝 學歷、素質(zhì)、修養(yǎng)，一個大學畢業(yè)生和一個小學三年級沒畢業(yè)的學生怎么溝通，他的知識不在一個平臺上，沒法溝通。 三、溝通的形式 1. 一對一的溝通 與下屬談話、交流也是在溝通，指導、部署、指示、安排工作都是在溝通，只要是公司當中一對一的都叫溝通。 2. 一對多的溝通 一對多的溝通是一個人為主，其他人配合聽。如會議、講座、沙龍。 3. 媒介、文字 通知、文件、報刊、表單、郵件等也是溝通的重要形式。 4. 網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體等影音設(shè)施 通過網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體設(shè)備把相關(guān)內(nèi)容拓展到全國各地，這都是溝通。 四、溝通的三大誤區(qū) 1. 自以為是 工作中要避免自以為是，要做好不簡單。把一件簡單的事情，成千上萬次地連續(xù)做好，這就不簡單。 ｛案例｝為什么我們生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)制造不穩(wěn)定 德國的桑塔納在上海有一臺流水線，德國的零部件、流水線到了上海之后用中國的工人去組裝桑塔納，出來的產(chǎn)品質(zhì)量兩三年之后就開始有毛病了，就開始返修了。而在德國六七年不用動，流水線是一樣的流水線，但在上海裝備出來的結(jié)果就不一樣。比如裝配有一個零件，工程師是這樣規(guī)定的：順時針轉(zhuǎn)三圈，然后往回倒半圈。德國的工人是轉(zhuǎn)三圈倒半圈，一輩子都不敢改；到了中國的工人，第一天按照工程師的要求做，轉(zhuǎn)三圈倒半圈，到了第二天，有的人就會想這不是傻瓜嗎，于是轉(zhuǎn)了兩圈半就不往前走了，為什么？因為自以為是，他認為三圈減去半圈就是兩圈半，這樣一次到位，為何還要轉(zhuǎn)三圈再返回半圈。但實際上德國工程師制定這個標準是有道理的：因為三圈上得太滿了，車輛都是一個集成度比較高的模塊，一旦發(fā)生碰撞的時候，就會爆絲。如果兩圈半的時候還不到位，三圈先上滿稍微往回活動活動，既有一定的彈性而且又不至于在發(fā)生碰撞的時候?qū)е陆z扣斷掉、滑絲。這是通過反復實驗得出的最合理、最可取的標準。但是在中國有的工人第一天按照標準進行，第二天就喜歡發(fā)揮自己的聰明，不按照標準進行了，這就是自以為是的結(jié)果，導致會有很多返修的車。 2. 表達不明確 例如，做這樣一個活動：把一些白紙給不同的人，讓他們把這張紙對折，再對折，再對折，再折一次，再對折，折完之后撕掉右上角，把這張紙旋轉(zhuǎn)180度，再撕掉右上角，會出現(xiàn)的情況是什么呢？每一個人折出來的樣子都不一樣，有的像寶葫蘆，有的像獨眼龍等，撕出來的都是不規(guī)則的形狀，五花八門的。出現(xiàn)這樣情況的原因很簡單，就是因為剛開始發(fā)布命令的人表達不明確，正確的做法應(yīng)該是拿過紙來之后，先對折是橫對折、豎對折、還是斜對折？第二次對折是向里、往外、還是豎著？再對折后是撕掉右上角，撕多大？旋轉(zhuǎn)180度，順時針還是逆時針？這些都沒有明確，都是用了一些模糊的概念，沒有方向感。 布置任務(wù)的三要點： （1）發(fā)布命令者表達一定要量化、準確，使下屬能明確你的意圖。 （2）部署完任務(wù)之后一定要求下屬進行復述。 （3）要進行示范。 第八講 只重指令 不懂溝通（下） 3. 不會傾聽 最高境界的溝通是不溝而通，最高境界的溝通